Эффект движения

Эффект движения

«Газпром нефть» подводит первые итоги реорганизации системы региональных продаж


Фото: Ковалев Петр, Евгений Уваров, Леонида Казаринова
Инфографика: Татьяна Удалова

Год назад «Газпром нефть» завершила реорганизацию системы региональных продаж внедрением функциональной модели в розничном бизнесе компании. Время показало, что выбранный путь помог открыть новые возможности для роста и повышения эффективности сбытов даже в непростой экономической конъюнктуре

В истории региональной сбытовой сети «Газпром нефти» можно выделить две главные вехи. В 2009 году из нескольких разрозненных сетей под разными брендами — «Сибнефть», «Славнефть» и «Новосибирск-нефтепродукт» — была создана розничная сеть под единым брендом АЗС «Газпромнефть». Именно тогда начался процесс унификации региональных предприятий нефтепродуктообеспечения (ПНПО), который позволил подойти ко второму важному этапу — переходу от региональной к функциональной модели управления. Реорганизация структуры региональных продаж была запущена в 2012 году, когда правление компании решило разделить крупнооптовый, мелкооптовый и розничный бизнес.

В поиске возможностей

Основной предпосылкой к реорганизации стало желание повысить эффективность сбытового бизнеса, изначально построенного по принципу многочисленных региональных предприятий, где все каналы сбыта — продажи нефтепродуктов оптом, через розничную сеть и по топливным картам — были смешаны в едином котле. В такой ситуации крайне сложно определить, где создается прибыль, а где компании несут убытки. Даже если предприятие приносило в целом прибыль, неэффективность в отдельном канале могла тянуть результат назад. Отсутствовала мотивация и система для внедрения принципиальных улучшений в каждом из каналов продаж.

Главная логика реорганизации состояла в разделении бизнесов по каналам продаж и по компетенциям, чтобы сделать их более прозрачными и более управляемыми, повысить ответственность за результат и создать условия для активного поиска возможностей повышения эффективности, запуска новых продуктов и внедрения инновационных технологий. Причем такие изменения полностью отвечали не только интересам самой «Газпром нефти», но и пожеланиям Федеральной антимонопольной службы, борющейся за прозрачность отечественного рынка нефтепродуктов.

В 2013 году из состава ПНПО были выделены розничный и мелкооптовый бизнес, а также канал корпоративных продаж, то есть реализация нефтепродуктов по топливным картам на собственных и партнерских АЗС. Для управления оптовым сегментом было создано предприятие «Газпромнефть — Региональные продажи», работой с корпоративными клиентами занялись «Газпромнефть — Корпоративные продажи», управление нефтебазовым хозяйством было передано «Газпромнефть-Терминалу»; в сферу ответственности «Газпромнефть-Транспорта» и «Газпромнефть-Лаборатории» вошли, соответственно, транспортировка нефтепродуктов и контроль качества. По сути, единственной сферой, по-прежнему напрямую управлявшейся из дирекции региональных продаж «Газпром нефти» помимо биржевой реализации, оставался сам розничный бизнес. В марте 2015 года процесс внедрения функциональной модели был запущен и в этом канале.

Одним из результатов реорганизации стал резкий рост нетопливного сегмента продаж на АЗС

Розница врозь

Основные структурные изменения в рознице коснулись разграничения управления и операционной деятельности. Так, на базе «Газпромнефть-Центра» был создан корпоративный центр (управляющая компания). В нем теперь консолидированы розничные активы компании и функции управления АЗС, среди которых вопросы капитального строительства, маркетинга, развития программ лояльности и франчайзинга, управление стандартами сети, контроль над брендом и функциональным качеством работы, закупка нефтепродуктов. При этом вся операционная деятельность перешла в ведение трех компаний в крупных региональных кластерах («Газпромнефть-Северо-Запад», «Газпромнефть-Урал» и «Газпромнефть-Новосибирск»).

В новой модели розничного бизнеса доходы операционных компаний формируются из двух источников: комиссионного вознаграждения за пролив нефтепродуктов и доходов от реализации сопутствующих товаров и услуг на АЗС. Собственником нефтепродуктов при этом остается «Газпромнефть-Центр». Комиссия за пролив устанавливается на уровне эксплуатационных расходов сети, а расходы на персонал АЗС в этой модели на 100% покрываются доходом от сопутствующего бизнеса. Таким образом, корпоративный центр розницы аккумулирует чистый доход от продажи нефтепродуктов, а рентабельность работы операционных компаний определяется успешностью развития сопутствующего бизнеса и уровнем затрат.

При этом в ДРП для повышения эффективности работы сети не ограничились существующим (и самым характерным для российской отрасли) форматом управления автозаправочными станциями СOCO (Company-Owned, Сompany-Operated), при котором компания и владеет, и управляет АЗС. Компания запустила пилотные проекты, в рамках которых розничный бизнес передается профессиональному ретейлеру, что позволяет не закрывать станции, где сопутствующий бизнес не покрывает расходы на персонал (модель CORO — Company-Owned, Retailer-Operated). Активно идет развитие сети через договоры франчайзинга, причем в этой модели особое внимание уделяется контролю качества топлива и стандартов сервиса на франчайзинговых станциях. Открытие станций-франчайзи позволило сети АЗС «Газпромнефть» выйти в Самарскую и Пермскую области, а дополнительный объем реализации через такие станции только за первое полугодие 2016 года составил 13 тыс. тонн.

Матрица владения и управления
розничной сетью АЗС

Изменения в центре

Такие глобальные изменения, сопровождавшиеся кардинальным перераспределением ролей между управляющей компанией и дочерними предприятиями во всех коммерческих и сервисных сегментах сбытового бизнеса, потребовали реформирования самой дирекции региональных продаж.

Так как все операционные функции были переданы в корпоративные центры дочерних обществ, существование подразделений ДРП, выполнявших эти задачи, потеряло смысл. После создания «Газпромнефть-Центра» был упразднен департамент розничных продаж, функции департамента нефтебазового хозяйства взял на себя «Газпромнефть-Терминал», а большинство функций департамента оптовых продаж и логистики перешло к компаниям «Газпромнефть — Региональные продажи», «Газпромнефть — Корпоративные продажи» и «Газпромнефть-Транспорт». В результате ДРП получила возможность сосредоточиться на стратегическом управлении дочерними обществами, сохраняя за собой управление корпоративными функциями и сервисом. Ценообразование и распределение ресурсов также осталось в зоне ответственности дирекции региональных продаж. Количество департаментов в ДРП сократилось с шести до четырех, причем в числе этих четырех появилось новое подразделение — департамент координации и сбыта нефтепродуктов, отвечающий за ценообразование по всей цепочке реализации, распределение баланса нефтепродуктов, биржевую реализацию и анализ рынков.

Доказанный эффект

Начало активного периода реорганизации системы регионального сбыта «Газпром нефти» проходило на фоне достаточно жесткой риторики руководства ФАС о необходимости разделения розничного и оптового бизнеса ВИНКов. Поэтому многие наблюдатели восприняли инициативу компании как реакцию на позицию антимонопольщиков. Однако в самой «Газпром нефти» изменения позиционировали как чистую бизнесинициативу и цели, которые преследовала реорганизация, называли абсолютно четко. Среди них, конечно, фигурировало снижение рисков антимонопольного регулирования, но все же во главу угла ставились такие задачи, как повышение эффективности бизнеса, рост эффективности управления затратами и обеспечение максимальной прозрачности процесса сбытовой деятельности.

Как показало время, новая организация сбытового бизнеса позволила компании сохранить долю рынка в регионах присутствия и даже на 1,5% повысить объем продаж на фоне падающего рынка (—3,4%) к концу 2015 года. И такой результат убедительно доказывает преимущества новой функциональной модели, в которой каждому бизнесу приходится прислушиваться к рынку, развивать отраслевые компетенции и находить возможности для повышения дохода и снижения расходов. Теперь у каждого канала продаж и в каждом звене товаропроводящей цепи появился ответственный менеджер, который лично заинтересован в результате. При этом дочерние компании взаимодействуют между собой не на основе трансфертных цен, а как самостоятельные рыночные предприятия, каждое из которых выстраивает собственную стратегию в условиях жесточайшей конкуренции.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ