«Это был наш путь, и мы его прошли с достойным результатом»

«Это был наш путь, и мы его прошли с достойным результатом»

СН

С момента завершения процесса реорганизации прошел уже почти год. Скажите, спокойнее жизнь стала?

А.К

Мы вообще-то все задумывали не для того, чтобы спокойно потом жить, скорее для того, чтобы понимать, о чем надо беспокоиться. Процесс преобразований, оптимизации не прекращается, но главное, что изменилось, — теперь мы лучше понимаем, что и как надо преобразовывать. Если раньше нам во многом приходилось ориентироваться вслепую, мы, например, не всегда понимали, где теряем деньги, а где зарабатываем, то теперь, после разделения, каждый наш бизнес получил и больше полномочий, и больше ответственности. Люди гораздо лучше понимают свои рынки, больше специализируются. Например, в мелком опте мы научились быть настоящими трейдерами — всегда понимаем, где надо взять ресурс, как перевезти, по каким ценам отгружать. Более того, мы смотрим на далекую перспективу. А она не просто в объемах, она в более глубокой связи с клиентами. То есть мы стремимся не просто отгрузить нужный объем клиенту, а еще доставить в нужный срок прямо в резервуар его АЗС и даже в поле, на котором работает техника аграриев. Будущее — за таким комплексным сервисом. Поэтому мы его развиваем, в прошлом году объем продаж комплексной клиентской услуги увеличился в 5,6 раз по отношению к 2014 году и составил 389 тыс. тонн, а валовый доход достиг 16 млн рублей. На первый взгляд немного, но будущее как раз за таким подходом к развитию отношений с мелкооптовыми клиентами.

Еще один пример — мы видим, что рынок буквально залит контрафактным дизелем, причем часто это даже не дизель — печное топливо, например. Мы быстро сориентировались и разработали собственный брендированный «Дизель Опти», который позволяет дифференцироваться от суррогата, при этом продается по той же цене, что и обычный. Мы уже начали пилотные продажи в нескольких регионах. Теперь наши корпоративные клиенты защищены от подделок, и им это, конечно, нравится.

СН

В 2015-м была создана управляющая розничным бизнесом компания «Газпромнефть-Центр». Вы увидели какой-нибудь эффект?

А.К

Действительно, последним принципиальным шагом в процессе реорганизации стало создание управляющей компании «Газпромнефть-Центр», там формируется стратегия розничного бизнеса, там консолидированы активы, решаются вопросы маркетинга и брендов. Непосредственно продажами через сеть АЗС занимаются операционные компании в трех регионах — Центральном, Уральском и Сибирском.

Фокусируя операционные компании именно на управлении АЗС, мы хотели, чтобы станции научились полностью покрывать расходы на оплату персонала за счет сопутствующего бизнеса. А если этого не происходит, то мы ищем варианты решения — у нас, например, есть пилот по передаче «сопутки» профессиональному партнеру-ретейлеру. Так вот, одним из результатов стало то, что у нас резко вырос нетопливный сегмент. Например, по горячим напиткам за последние полгода рост выручки составил 40%. И если в прошлом году у нас в среднем на каждой станции пили по 51 чашке кофе, то сегодня уже на десять больше. И кстати, в связи с этим один пример. Когда я в 2007 году пришел в компанию и поехал по регионам, мне руководитель тогда еще регионального ПНПО заявил: «Это вы там в столицах пьете кофе, а у нас здесь кофе не пьют». А сейчас мы видим, что как раз в Сибири это чуть ли не самый быстрорастущий сегмент.

СН

Сегодня ситуация с игнорированием потребностей клиентов невозможна?

А.К

Как раз благодаря выделению розничного бизнеса в отдельное направление мы научились гибкости и быстроте реакции на запросы рынка. Показательный пример — наша программа лояльности «Нам по пути». С 1 января 2015 года мы стали продавать новые карты с бесконтактным чипом NFC, время обслуживания по ним сократилось с 40 секунд до 8, мы избавились от проблемы очередей. Но это еще не все: благодаря переходу на онлайн-платформу мы можем предлагать клиентам выгодные условия и акции. Как результат, только за первое полугодие этого года мы пересекли отметку в 3 миллиона проданных карт. А число участников программы лояльности выросло с 6 до 7 миллионов, — это почти 20%. Только за полгода — и это в ситуации, когда экономика переживает не лучший момент. При этом независимые исследования подтверждают, что автомобилисты считают нашу программу самой привлекательной на рынке.

СН

Есть какие-нибудь результаты, которыми вы особенно гордитесь?

А.К

Да, конечно, и это как раз одна из тех вещей, о которой мы особенно не думали до разделения. У нас раньше было управление качества и метрологии в дирекции, но в ходе реорганизации мы создали отдельную компанию «Газпромнефть-лаборатория». Ее главная задача — обеспечить, чтобы все топливо, которое уходит с наших заводов, попадало к конечному клиенту без потери качества и чтобы все оборудование работало точно, как в аптеке. Как я уже говорил, на рынке много суррогата, потенциально он может попадать и в товаропроводящую сеть, могут быть просто человеческие ошибки, счетчик на ТРК может сбиться — так вот мы не хотим, чтобы наша репутация страдала из-за таких случаев. Мы хотим объективный и настоящий контроль. Лаборатория не подчиняется рознице, она отвечает непосредственно передо мной. И мы уже видим, как это поменяло отношение людей к сохранности качества на каждом этапе поставки. Например, в первом квартале 2015 года мы пресекли 76 случаев попадания некондиционного топлива в нашу сеть, а в последнем уже только 8. Это значит, что мы не только контролируем, но и воспитываем рынок. Такой системы управления качеством, насколько мне известно, нет ни у одной другой компании.

СН

Если бы начинали реорганизацию снова, сделали бы что-то по-другому?

А.К

Не люблю сослагательное наклонение. Конечно, ошибки были, не все сразу получалось. Но это был наш путь, и мы его прошли, полагаю, с достойным результатом. Я многим обязан своей команде — людям, которые сумели воплотить в жизнь то, что вначале было лишь смелой идеей. Перемены, как и любые испытания, объединяют, и те, кто вместе с нами прошли этот, как я его называю, «идеальный шторм» — это точно наши единомышленники. У людей изменилась психология, подход к делу — мы изжили у себя бюрократическую культуру, люди научились работать на проектной основе.

СН

Главные уроки, которыми вы можете поделиться с теми, кто стоит на пороге преобразований?

А.К

Во-первых, не бояться изменений. Во-вторых, нужна ясность цели: если мы хотим вовлечь людей, они должны понимать, зачем это происходит, и свои роли в проекте. И в-третьих, не смотреть слишком далеко — прогресс надо проверять по реперным точкам, чтобы проект не катился сам по себе, а был управляемым. Я считаю, что эти принципы применимы к любому проекту, не только к нашему.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ