Номер 1 в рейтинге работодателей России

Номер 1 в рейтинге работодателей России

Ценностное предложение «Газпром нефти» стало самым привлекательным среди работодателей России

В 2016 году «Газпром нефть» впервые в истории поднялась на первое место в рейтинге самых привлекательных работодателей на российском рынке труда. При этом главным фактором успеха стали не высокие зарплаты и мощный социальный пакет. Главная ценность партнерства между сотрудником и компанией в модели «Газпром нефти» — возможности для самореализации.

Как представляют себе работу в нефтяной компании люди, не имеющие к отрасли никакого отношения? В представлении большинства нефтянка — это стабильность, близкая к стагнации, работа, не требующая значительных усилий, но при этом, конечно, запредельные зарплаты. Компания с таким набором характеристик в глазах обывателей-скептиков просто обречена на первую позицию в рейтинге работодателей.

Однако любого человека, не понаслышке знакомого с сегодняшней ситуацией в отрасли, такая оценка заставит улыбнуться: современный нефтяной рынок быстро переформатирует ожидания любителей «красивой жизни». И звание лучшего работодателя, к которому «Газпром нефть», кстати, шла не один год — это в первую очередь признание эффективности партнерских отношений между работником и работодателем. Основа такого партнерства — непрерывное развитие всех участников трудовых отношений.

Предложение, от которого сложно отказаться

Наверное, давать какой-то усредненный образ работодателя в российской нефтяной отрасли все же не очень правильно. У любой из отечественных ВИНК собственная модель развития. Однако «развитие» в любом случае — ключевое слово. Большая часть освоенных западносибирских месторождений уже серьезно истощена, что вынуждает нефтяников двигаться в новые регионы, вовлекать в добычу запасы, о работе с которыми еще 10–15 лет назад никто и не думал. При этом активно развиваются все сегменты рынка потребления нефтепродуктов, растет конкуренция с прогрессирующей альтернативной энергетикой, ужесточаются экологические требования к топливу. Все это требует внедрения новых технологий, причем не только технологий добычи, переработки, но и технологий управления бизнесом.

Виталий Баранов
Виталий Баранов,
заместитель генерального директора «Газпром нефти» по организационным вопросам

«Газпром нефть» уже сегодня один из отраслевых лидеров — в первую очередь по эффективности бизнес-процессов. Стратегические цели компании также крайне амбициозны. Очевидно, что в сегодняшних не самых простых экономических условиях даже сохранить завоеванные позиции, а тем более обеспечить заложенные в стратегии темпы развития — задача крайне непростая. И еще более очевидно, что основа успеха — формирование в компании высокопрофессиональной, слаженной команды.

В течение нескольких лет «Газпром нефть» ведет целенаправленную работу по управлению своей репутацией как работодателя. Мы строим систему, которая позволяет вовлекать и мотивировать уже работающих у нас сотрудников, а также нанимать лучших специалистов на рынке. В сфере управления человеческими ресурсами мы внедряем лучшие мировые практики и рады тому, что наши успехи в этом направлении были отмечены профессиональным сообществом.

Первое место в рейтинге российских работодателей — очень ценный результат, так как он подтверждает правильность выбранной стратегии, является доказательством актуальности ценностного предложения компании, в полной мере отражающего нашу позицию как работодателя, — нашу динамичную среду, задачи и возможности.

«Премия HR-бренд» — один из главных конкурсов в HR-отрасли России, который организует Head Hunter Group. В рамках конкурса оцениваются проекты и достижения в сфере HR.

«Газпром нефть», по сути, с самого момента своего основания вышла на передний край отраслевых изменений, и за 10 лет ее новейшей истории сформировалась без преувеличения уникальная система взаимоотношений между сотрудниками и компанией. Разумеется, зарплаты, соцпакеты в этой системе присутствуют, и не на последнем месте. Однако помимо материальных благ у сотрудников «Газпром нефти» существует немало других стимулов для эффективной работы.

«Наш подход к организации работы с персоналом опирается на стремление достичь баланса между тем, чего мы как компания ждем от сотрудников, и чего сотрудники ждут от нас как работодателя, — рассказала начальник департамента по работе с персоналом «Газпром нефти» Ольга Зуйкова. — Для того чтобы совместить эти ожидания, мы реализуем специальный проект, в рамках которого формируем ценностное предложение, соответствующее нашей стратегии развития, нашим целям и, по сути, отражающее корпоративную культуру компании. Наше ценностное предложение должно мотивировать правильных, близких нам по духу людей приходить к нам, работать у нас эффективно и долго».

Никакое предложение не станет близким людям, если создается наверху и спускается в директивном порядке. Поэтому в формировании ценностного предложения «Газпром нефти» основой стали данные большого опроса сотрудников компании и кандидатов на различные вакансии (всего около 4 тыс. человек — от руководителей до цехового персонала). Это исследование позволило выделить несколько ключевых характеристик, которые, по мнению опрошенных, отражают уникальность «Газпром нефти» как работодателя, отличают ее от конкурентов, являются предметом для гордости и служат факторами, привлекающими в компанию профессионалов рынка.

Как выяснилось, люди, работающие в «Газпром нефти» или стремящиеся получить работу в компании, выбрали ее, потому что им важно иметь возможности для самореализации, заниматься решением интересных задач, создавая и применяя новые подходы, что позволяет гордиться созданным и ощущать важность своей работы для будущих поколений. «Ценностное предложение — базис для выстраивания всей работы с сотрудником и на стадии подбора, и в процессе мотивации и удержания, — подчеркнула Ольга Зуйкова. — Теперь, когда мы сформулировали ценностное предложение, нам будет проще позиционировать компанию на рынке труда и привлекать именно тех кандидатов, которые разделяют наше видение и ориентированы на достижение высоких результатов, самореализацию и развитие».

Ответственность же работодателя — обеспечить возможность для этого развития.

Инструменты совершенствования

В процесс обучения человек, пришедший в «Газпром нефть», погружается с первого рабочего дня, когда ему предлагается пройти программу адаптации «Добро пожаловать», призванную помочь новому сотруднику влиться в команду и узнать, какие правила действуют в компании.

Для молодых специалистов, начинающих работу в производственных активах группы по окончании высшего или среднего профессионального учебного заведения, разработана специальная образовательная программа «Три рубежа». Она предусматривает поэтапную реализацию комплекса мероприятий, направленных на ускоренную адаптацию и профессиональное самоопределение молодых специалистов, развитие их профессиональных и личностно-деловых навыков, рационализаторского и инновационного мышления, лидерского потенциала.

Дальше — программы повышения профессионального и управленческого уровня, приобретение недостающих или абсолютно новых компетенций. Для того чтобы определить приоритетные направления развития сотрудника, применяются современные методы — тесты профессиональных компетенций, центры оценки и развития. С учетом результатов оценки строится план развития, выбираются подходящие методы, опирающиеся на философию «70/20/10», где 70 % — обучение на рабочем месте через выполнение новых сложных задач; 20 % — развитие с помощью обратной связи, наблюдение и взаимодействие с коллегами и наставниками, а на оставшиеся 10 % приходятся традиционные формы: семинары, тренинги и т. д.

«Одной из особенностей системы обучения и развития нашей компании является ее теснейшая связь с центрами компетенций в бизнесе: эксперты функций, решающие актуальные производственные задачи, развивающие технологии, одновременно выступают в качестве разработчиков и преподавателей внутренних учебных курсов, — рассказал начальник управления развития и подготовки кадров «Газпром нефти» Николай Долгов. — Это позволяет учить сотрудников именно тем знаниям и навыкам, которые им нужны в работе».

Особое внимание в компании уделяется развитию системы кадрового резерва. Сегодня более 1 тыс. высокопотенциальных сотрудников состоят в кадровом резерве на ключевые позиции корпоративного центра и дочерних обществ.

Четко сформулированы шаги для карьерного роста, необходимые требования на каждом уровне и пути наращивания компетенций, знаний, навыков для подготовки к следующим шагам. Существует процедура регулярного сбора информации о высокопотенциальных сотрудниках и их продвижения на освобождающиеся должности.

Информация о карьерных планах собирается функциями через «Карьерные атласы» — специальные путеводители для тех, кто стремится к карьерным высотам в «Газпром нефти». Для резервистов действуют специальные программы управленческого развития.

При этом обеспечиваются широкие возможности роста и по «экспертной ветке». Причем наращивание профессиональной экспертизы подразумевает не только накопление опыта в компании, но и активную работу на отраслевом уровне, преподавание и научную деятельность. В «Газпром нефти» регулярно проводятся дни науки, где каждый сотрудник может выступить как эксперт, представить свои разработки в том числе руководителям, которые нередко находят на таких встречах инновационные идеи для решения производственных задач.

Важно, что механизм профессионального и личностного развития работает во всей компании, он доступен всем сотрудникам независимо от рода деятельности и положения. А в нынешнем году компания сделала еще один большой шаг в этом направлении, запустив реализацию проекта «Корпоративный университет». Он призван интегрировать в единую систему обучения все лучшие практики, существующие в компании, и обеспечить синергетический эффект от наиболее успешных инициатив, реализованных на уровне производственных и сервисных блоков и функций.

Принцип личного вклада

Важность материального вознаграждения, конечно, также очевидна. Нефтяная отрасль действительно в этом плане традиционно привлекательна, так как предоставляет то, чего не могут дать людям многие другие сферы отечественной экономики, — стабильность. Однако и здесь принципы у «Газпром нефти» те же: компания и сотрудники — партнеры, и партнерство это должно быть эффективным и взаимовыгодным.

«Действующая в компании система материального вознаграждения на первый взгляд по форме достаточно традиционна: она предполагает наличие у каждого сотрудника базовой и переменной части, а также определенного пакета льгот, — пояснила начальник управления мотивации, компенсации и льгот «Газпром нефти» Юлия Кирсанова. — При формировании базовой части вознаграждения (оклада или тарифной ставки) компания стремится придерживаться среднерыночного уровня на аналогичных должностях в компаниях производственных секторов экономики, в первую очередь нефтегазового. Прогрессивные подходы, основанные на передовых мировых практиках, заложены в механизм формирования переменной составляющей, гарантируя связь результативности деятельности и размера выплат».

Для того чтобы переменная часть поощряла результативность, требуется некий единый механизм измерения и оценки эффективности работы. В «Газпром нефти» таким механизмом является система оценки деятельности, а также система управления по целям (УПЦ), предполагающая постановку и оценку достижения целей за год. Цели могут быть как индивидуальными, так и групповыми, но в любом случае все они направлены на реализацию стратегии компании. А цели компании, если речь идет о стратегической перспективе — это проекты и задачи, определяющие будущее не только «Газпром нефти», но и всей отрасли. Решать эти задачи придется тем, кто сегодня еще сидит на школьной скамье или постигает нефтяную науку в стенах высших учебных заведений. Особенность современного момента в том, что кадровый потенциал российской нефтянки формируется сегодня во многом с помощью бизнеса. И «Газпром нефть» активно участвует в этом процессе, формирует тренды в науке и образовании.

Работа на будущее

Программа работы с молодежью, которая реализуется в «Газпром нефти», охватывает сразу несколько целевых возрастов. Сформирована программа «Формула будущего», в рамках которой совместно с учебными заведениями реализуются многоуровневые образовательные проекты. Например, в школах Ноябрьска, Омска и Санкт-Петербурга открыты специальные классы, где углубленно изучаются дисциплины, необходимые для поступления в профильные вузы. В РГУ нефти и газа (НИУ) им. И. М. Губкина функционируют две базовые кафедры «Газпром нефти», базовая кафедра открыта также в Омском государственном техническом университете. Совместно еще с рядом вузов (НМСУ «Горный», МФТИ, СПбПУ, СПбГУ, ТюмГАСУ, УГНТУ) на базе корпоративных магистратур и программ повышения квалификации активно ведется целевая подготовка студентов, которые затем потенциально смогут стать сотрудниками компании. Хотя шанс попробовать себя в роли сотрудников «Газпром нефти» студенты получают еще в процессе обучения: ежегодно более 1,3 тыс. учащихся вузов и 300 ссузов проходят практику на предприятиях компании.

«В выстраивании практик по работе с молодежью компания учитывает теорию поколений, исследует мотивацию поколения Y и стремится отвечать ожиданиям молодых людей, — рассказала начальник управления обеспечения персоналом «Газпром нефти» Елена Сурмейко. — Для них в компании открываются пути для личностного и профессионального развития, есть возможность быть замеченным, участвовать в реализации масштабных проектов. Это отличный шанс взглянуть на мир по-новому, делать значимое, участвовать в создании истории для будущих поколений».

Эффективность этого подхода уже получила оценку независимого экспертного сообщества. Заняв верхнюю строку в национальном рейтинге работодателей Head Hunter, спустя всего пару месяцев компания получила очень важное подтверждение правильности своей молодежной политики, став лидером международного рейтинга Randstad Award 2016** в номинации «Самый привлекательный работодатель для молодежи».

** Randstad Award — крупнейшее в мире независимое исследование в области привлекательности бренда работодателя. Премия вручается с 2000 года в 25 странах Европы, с 2014 года в России (при партнерстве с холдингом «Анкор»). В 2016 году победитель определился по результатам опроса более 10 тыс. внешних респондентов в восьми федеральных округах страны, которые выбирали из 150 крупнейших по численности персонала работодателей России (как отечественных, так и глобальных).

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ