«В России соревноваться уже не с кем, а для выхода на мировой уровень нам нужен прорыв»

«В России соревноваться уже не с кем, а для выхода на мировой уровень нам нужен прорыв»

СН

Вы лидер проекта развития системы управления HSE в правлении «Газпром нефти» и, наверное, лучше всех можете объяснить, почему именно сейчас компания так активно занялась безопасностью?

К.К.

Безопасность всегда была одним из наших приоритетов. Это видно по результатам. В российской нефтяной отрасли «Газпром нефть» лидер по большинству пока зателей HSE. Но если наша цель не статус российского лидера по эффективности, а создание компании международного масштаба, то HSE один из краеугольных камней. Мы оценили наше отставание в этом направлении от крупных международных ВИНК и поняли, что это минимум пять-семь лет развития. Если мы хотим не топтаться на месте, а сокращать это отставание, мы должны форсировать движение, ставить амбициозные цели. То есть соревноваться в России уже фактически не с кем, а для выхода на мировой уровень нужен прорыв.

СН

Что в этих пяти-семи годах отставания, чего нам не хватает до мирового уровня?

К.К.

Существует международная шкала, включающая несколько основных критериев, по которым оценивается состояние системы HSE в компаниях. Мы провели эту оценку, определили расхождения по каждому них, но твердо решили не браться за улучшение всего и сразу, а сфокусировать усилия на самых слабых направлениях. Работа по этим приоритетам вынесена на самый высокий уровень, каждый член правления несет личную ответ ственность за их продвижение в 2016 году.

СН

Что входит в список первых приоритетов?

К.К.

Они идентифицированы как 5 + 1: лидерство и культура; риски; работа с подрядчиками (которых только на наших площадках работает более 100 тыс. человек); надежность активов и транспортная безопасность. «+1» — это организационная структура и система.

Исключения исключены — направления
развития системы производственной безопасности «Газпром нефти»

Это, скорее, поддерживающая тема, которая включает в себя, например, такие направления, как усиление функции и обучение, которые насквозь пронизывают все инициативы. Каждый приоритет имеет своего куратора в правлении, рабочую группу в лице глав дирекций и крупных активов.

В 2016 году мы должны заложить фундаментальную основу для будущего рывка и в 2017 году уже вывести работу по приоритетным программам на уровень блоков функций и предприятий. Когда все встанет на накатанные рельсы, мы сможем сфокусироваться на следующем наборе критериев, которые сегодня не попали в фокус нашего внимания. То есть речь идет о поступательном движении, развитии волнами, постепенной передаче ответственности топов линейному менеджменту. Но первый рывок крайне важен, он демонстрирует важность темы для компании, готовность заниматься решением проблемы до тех пор, пока не будет достигнут необходимый результат.

СН

Какие задачи и в какие сроки планируется решить?

К.К.

Крайне важно в нынешнем году обозначить наши цели по пяти приоритетным направлениям на три ближайших года и на более долгосрочную перспективу, так как стратегические HSE-цели должны быть интегрированы в общую стратегию компании. При этом параллельно в 2016 году мы где-то актуализируем, а где-то создаем с нуля инструменты системы и обкатываем решения на пилотных проектах.

СН

Вы говорите о создании системы HSE по модели мирового нефтегаза как о стандартном бизнес-проекте. Но ведь есть же, наверное, национальные, страновые особенности…

К.К.

У всех глобальных мировых энергетических холдингов, таких как Exxon, Shell, есть активы и в России, и в Африке, и в Азии, и на Ближнем Востоке. И все соответствуют корпоративным критериям HSE. То есть, несмотря на территориальную обособленность, исторический контекст, национальный менталитет, им все равно удалось добиться необходимых результатов во всех своих подразделениях. Кроме того, у нас работают прогрессивные менеджеры, многие из которых имеют международный опыт.

В конце концов, у компании есть активы за рубежом, если говорить про коммерческие операции, мы функционируем более чем в 70 странах мира. Поэтому хотим мы того или нет, отгородиться от мировых тенденций нам не удастся. То есть, с одной стороны, мы видим перед собой реальные примеры достижимости цели, с другой — обстоятельства, изменения внешней среды и сама эволюция компании требуют изменений.

«С одной стороны, мы видим перед собой реальные примеры достижимости цели, с другой — изменения внешней среды и эволюция компании требуют изменений»

СН

Анализировали, за счет чего мировым лидерам удалось добиться необходимых результатов в сфере HSE?

К.К.

Для них HSE — это религия. Они, отталкиваясь от этого, отбирают партнеров, оценивают сотрудников, принимают бизнес-решения. И это все оправданно. Есть прямые корреляции между успехами в бизнесе и митигацией всех возможных рисков, отношением к HSE.

СН

Какова эта зависимость?

К.К.

Есть какие-то перманентные вещи, которые просто улучшают текущую деятельность, — от сокращения размера экологических штрафов и штрафов за несоблюдение техники безопасности до минимизации количества элементарных простых ошибок на производстве, приводящих, например, к нетрудоспособности. Но есть и более сложные случаи. История нефтегазовой отрасли совершенно отчетливо демонстрирует, как недостаточное внимание к HSE может приводить к колоссальным убыткам. Достаточно вспомнить катастрофу в Мексиканском заливе, взрывы на НПЗ — это человеческие жизни, это миллиарды долларов убытков.

Поэтому мы сейчас заканчиваем оцифровку обоих направлений — и приносящегo ежедневный результат в операционной деятельности, и митигирующего огромные риски в области HSE.

СН

В компании давно существует система управления рисками это не тот уровень, который необходим?

К.К.

У нас действительно ведется достаточно разветвленная и системная работа с рисками, но это верхнеуровневые риски, которые мы оцениваем, скорее, на уровне правления, старшего менеджмента. Теперь необходимо развить систему, опустить их на нижние уровни управления, чтобы было понятно, как эти HSE-риски каскадируются на конкретные задачи, конкретные части активов и, самое главное, как можно предотвращать их реализацию.

Сегодняшние лидеры отрасли учились, как правило, на своих ошибках. Мы стараемся учиться на ошибках других, выстраивая систему управления рисками сверху донизу, связывая ее с текущей операционной деятельностью и доводя до соответствия лучшим мировым практикам нефтегазовой отрасли.

СН

Заявленная компанией «цель ноль» вообще достижима в рамках глобальных холдингов, а не отдельно взятых компаний?

К.К.

Если не верить в это, то не стоит и браться. «Цель — ноль» подразумевает под собой следующее: никакого вреда людям, объектам и окружающей среде. В основе этого видения — убеждение в том, что каждую аварию или травму можно предотвратить. Нас здесь, опять же, позитивно мотивирует динамика развития нефтегазовых мейджоров в сфере HSE. Еще в 1990-х годах количество несчастных случаев на производстве у них измерялось десятками. Сейчас это единицы, причем инциденты в основном возникают у подрядчиков. То есть они, проделав огромную работу, максимально приблизились к цели, и мы тоже вполне это можем сделать.

СН

Кстати, о подрядчиках. Услуги прогрессивных компаний, развивающих систему HSE, как правило, дороже, чем у тех, кто этим не занимается. Мы нацелены на соблюдение баланса в соотношении «безопасность — цена» или готовы платить за безопасность столько, сколько запрашивают?

К.К.

Более того, на первом этапе мы готовы платить и за внедрение наших правил безопасности подрядчиками. Им потребуется инвестировать в обучение, в какие-то технические изменения. Но когда рынок поймет, что это данность для всех, стоимость контрактов должна вернуться в обычные пределы. Сейчас наша цель добиться не абсолютной безопасности у подрядчиков, а хотя бы внедрить базовые требования, без соответствия которым мы не будем сотрудничать ни с одной компанией. А дальше эти требования, конечно, будут ужесточаться, и главная цель — «цель — ноль». Очевидно, что на быстрые победы здесь рассчитывать не стоит. Это программа минимум пяти-семи лет. У нас должна быть определенная степень адекватности, потому что по разным критериям, по разным подрядчикам динамика внедрения наших требований может быть разной, и она должна опираться на реалии. Мы же не сможем настаивать, чтобы компании, осуществляющие вертолетные перевозки, за год полностью обновили парк техники. Но, повторюсь, конечная цель — добиться максимального результата. Мы будем заниматься этим очень последовательно и настойчиво.

«Мы стараемся учиться на ошибках других, выстраивая систему управления HSE-рисками сверху донизу, связывая ее с текущей операционной деятельностью»

СН

А вы сами всегда надеваете каску, когда приезжаете, например, на завод в Панчево?

К.К.

Всегда. Я перед нашим разговором как раз был на скла де в Нови-Саде. В NIS есть такая практика — каждый месяц все топ-менеджеры без предупреждения приезжают на какой-либо производственный объект. Я всегда надеваю спецодежду, ботинки, каску, но, так как хожу в обычных очках, защитные часто кладу в карман, что, конечно, неправильно. В прошлом месяце на одном из месторождений меня остановили и заставили надеть эти очки, что меня очень обрадовало. А сейчас, к сожалению, этого не произошло — постеснялись или побоялись сделать замечание. И этот случай обязательно будет отмечен в отчете о посещении, и, соответственно, все руководители получат депешу с рассказом о том, как и у кого может измениться годовое вознаграждение из-за несоблюдения простого правила.

СН

К себе вы относитесь так же строго? Как слоган «Безопасность начинается с меня» применим в отношении топ-менеджера?

К.К.

Руководитель — живой пример, на него равняются. Как ты себя ведешь, так в 90 % случаев будут вести себя и другие. Поэтому здесь ответственность у нас гораздо выше личной. Но ответственность эта как раз начинается именно с личной жизни. С того, как ты возишь детей в машине, как ты выбираешь авиакомпанию для поездки в отпуск, как ты ходишь по пешеходным дорожкам. Этим должны быть пронизаны все аспекты жизни, иначе система работать не будет.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ