«Проектная логика уже стала частью нашей культуры»

«Проектная логика уже стала частью нашей культуры»

«Газпром нефть» продолжает развивать проектный подход, но сами проекты меняются — в первую очередь из‑за сложности новых запасов. О том, какой опыт был извлечен из реализации таких проектов, как «Мессояха» и «Новый Порт», и какие вызовы стоят сегодня перед проектными командами, рассказывает начальник департамента методологии и контроля крупных проектов «Газпромнефть-Развития», лидер функции «Проектные сервисы» блока разведки и добычи «Газпром нефти» Илья Сандлер

СН

— За последние годы «Газпром нефть» ввела в эксплуатацию сразу несколько крупных месторождений. Эти проекты повлияли на развитие практики проектного управления в «Газпром нефти»?

И.С.

— Внедрение методологии управления проектами в компании как раз и было связано с реализацией таких проектов, как «Новый Порт» и «Мессояха». Здесь мы впервые применили новые стандарты и инструменты, многие из которых были впоследствии усовершенствованы. Создан целый ряд уникальных инструментов, которые позволяют повысить эффективность управления проектами: стоимостной инжиниринг, системы планирования и контроля — все это наши внутренние разработки.

Проектный подход оказался эффективным. Он заработал благодаря тому, что с самого начала мы ввели три важных правила. Во-первых, инвестиционные ограничения: деньги на проект выделяются только при условии следования поэтапной логике его реализации. Во-вторых, жесткая зависимость поощрения проектных команд от результатов работы. В-третьих, увязка проектной логики с процессом закупок, чтобы четко понимать, что все необходимые материалы и оборудование будут получены в срок. Опыт, который сегодня нарабатывается, мы фиксируем в виде регламентов и стандартов. Стандартизация позволяет в дальнейшем получать существенный временной выигрыш, так как для многих задач уже созданы типовые решения.

СН

— Какие из полученных знаний позволят существенно упростить работу над будущими проектами?

И.С.

— Сегодня мы хорошо знаем особенности тех регионов, в которых планируется дальнейшее развитие компании, понимаем, какие решения в них будут работать и дадут наилучший результат. Это касается, в частности, работы на вечномерзлых грунтах, в акватории Обской губы, организации логистики на Крайнем Севере. Благодаря этому реализация следующих фаз текущих проектов пройдет уже по более короткому циклу. Значительные наработки есть и в области капитального строительства. Речь идет о подходах к контрактованию, управлению строительством, работе с подрядчиками.

Немаловажен и наш управленческий опыт: мы первыми в российской нефтяной отрасли внедрили систему проектной мотивации. Суть системы в том, что работа проектной команды оценивается по трем критериям: сроки, бюджет и качество. Ни одним из этих показателей пожертвовать нельзя, так как это негативно скажется на общем результате. Благодаря этому подходу нам удалось заметно повысить общее качество планирования.

Еще один важный инструмент — независимая экспертиза. В точках принятия ключевых решений — при переходе проекта с этапа на этап — проектные команды приносят свои решения на рассмотрение экспертов. В качестве экспертов привлекаются сотрудники компании, имеющие большой опыт, но не вовлеченные в проект. Они оценивают качество проработки решений и помогают выявлять возможные риски.

Логика поэтапной реализации проектов уже стала частью нашей культуры. Сегодня она распространяется с крупных проектов на более мелкие. Инструменты управления передаются в дочерние общества дирекции добычи. Мы помогаем проектным командам и обучаем специалистов.

СН

— В чем особенности тех проектов, которые появляются у компании сегодня и будут появляться в будущем? Как в связи с этим меняется подход?

И.С.

— Вообще говоря, проектная логика всегда остается неизменной, она универсальна. Однако методология должна меняться в соответствии с тем, как меняется сам предмет управления, — ресурсная база, с которой мы работаем. Портфель проектов, который был у нас четыре-пять лет назад, — это очень крупные месторождения: Новый Порт, Мессояха, Бадра, Приразломное, оренбургский кластер. Однако открытие новых месторождений подобного размера маловероятно. Если посмотреть на ближайшую пятилетку, количество проектов увеличится, но их масштаб будет меньше. В связи с этим на первое место выходит баланс между геологоразведкой, применяемыми технологиями и реализацией. Новые проекты будут более чувствительны к этому балансу.

СН

— Крупные проекты требуют вложения значительных средств, у них долгая окупаемость. С менее масштабными будет проще?

И.С.

— Действительно, сегодня, с учетом ограниченных возможностей инвестирования, особенно актуальна реализация проектов по более короткому циклу. В этом смысле небольшие активы могут оказаться эффективными. Но в то же время быстрые проекты требуют быстрых решений, а это предполагает более высокие риски.

Кроме того, те месторождения, которые появляются у компании сегодня, как правило, более сложные с точки зрения геологии. Такие проекты, как «Чона» и «Куюмба», связаны с геологическими вызовами, с которыми «Газпром нефть» раньше не сталкивалась. Это, например, сложные карбонатные коллекторы, по сути — трудноизвлекаемые запасы. Работа здесь требует нетиповых подходов, а успешное проведение опытно-промышленных работ на одном участке невозможно экстраполировать на все месторождение. Неопределенность в таких проектах многократно возрастает.

СН

— Какой подход помогает работать в условиях высокой неопределенности?

И.С.

— Сегодняшняя стратегия инвестирования предполагает постепенный заход на месторождение: более осторожные инфраструктурные решения, применение мобильных установок, минимизацию затрат на инфраструктуру на начальном этапе и ее постепенное расширение со временем. Ранние фазы проекта при этом должны достаточно быстро выходить на окупаемость. Проект необходим структурировать таким образом, чтобы неудача на одном из участков не привела к его полному закрытию, не сделала его бесперспективным.

Мы анализируем практику зарубежных компаний и видим, что они сталкиваются сегодня с теми же вызовами и действуют схожим образом: в условиях низких цен на нефть и повышения сложности проектов они идут по пути разукрупнения проектов, разделения крупных инвестиционных опций на более мелкие.

СН

— А есть ли какие-то отличия в практике проектного управления западных компаний, начавших развивать этот подход раньше нас? Чему можно у них поучиться?

И.С.

— В первую очередь тому, как, не нарушая проектной логики, осуществлять проекты быстрее. У нас цикл реализации проекта с чистого листа занимает 12–14 лет. Лучшие мировые практики — это в среднем семь лет. Но таких показателей можно достичь, лишь реализовав большое количество проектов: полученный опыт и проверенные типовые решения позволяют в дальнейшем значительно ускорить работу.

Мы проводим бенчмаркинг наших крупных проектов, сравнивая себя с мировыми лидерами отрасли. Анализируем, за счет чего проекты-аналоги оказались более успешны, смотрим, как строится взаимодействие команд, чем отличаются системы управления.

СН

— Есть ли какие-то сравнения в нашу пользу?

И.С.

— Компании-пионеры, например Exxon Mobil, прошли путь в 30 лет — от разработки ключевых механизмов до профессионального управления проектами как неотъемлемой частью создания стоимости компании. Их последователям, таким как Shell, BP, потребовалось 12–15 лет, чтобы приблизиться к уровню первопроходцев.

«Газпром нефть» уже сейчас прошла половину этого пути — формализованы ключевые механизмы, и система управления проектами внедрена во всем периметре компании. Мы завершили первую волну крупных проектов, сумев выполнить их в намеченные сроки и выдержав бюджет на уровне лучших практик для успешных проектов (отклонение бюджета до 10% от уровня финального инвестиционного решения). Дальше предстоит работа над извлеченными уроками, чтобы следующая волна проектов была реализована в меньшие сроки и с меньшими затратами. Мы продолжаем движение к следующему уровню — уровню мирового класса.

СН

— Реально ли приблизиться по срокам реализации проектов к лучшим мировым практикам?

И.С.

— Это вопрос использования извлеченных уроков. Первый цикл наших проектов уже позволил нам увидеть, с чем были связаны задержки, и оптимизировать процессы. Вторые фазы идут гораздо быстрее.

Мы работаем в сложных климатических условиях, и большое влияние на сроки реализации оказывает сезонность. Даже незначительные задержки могут существенно повлиять на общий график. Иногда опоздание на неделю на одном из этапов способно задержать весь проект на год. Поэтому нужно очень тщательно подходить к планированию, анализировать графики на устойчивость к рискам, предусматривать альтернативные планы на случай неблагоприятного развития событий. Пример проекта, на котором мы получили уникальный опыт планирования и управления рисками, — морской нефтеналивной терминал «Ворота Арктики».

СН

— Меняется ли что-то в организации работы проектных команд?

И.С.

— На разных этапах работы над проектом нужны разные компетенции и разные специалисты. Проекты на ранних стадиях — это своего рода стартапы. Здесь важны дух предпринимательства и умение работать с неопределенностью. На этапе реализации на первый план выходят задачи достижения поставленных целей. Меняется и баланс между выделенной командой и матричной структурой. Для ранних стадий часть ресурсов может быть централизована: одна команда занимается несколькими проектами сразу. Позднее появляются выделенные команды отдельных проектов. Шесть лет назад, когда такие крупные проекты, как «Новый Порт» и «Мессояха», только запускались, структура команд и компетенции людей более соответствовали задачам стартапа. Сегодня большой ресурс сконцентрирован на реализации. Но следующий цикл проектов вновь предполагает начальные стадии, а значит, мы снова перегруппировываем ресурсы в соответствии с новым вызовом.

По мере продвижения проектов становилось понятно, каких компетенций нам не хватает. Под эти потребности подстраивалась система внутрикорпоративного обучения. На первом этапе требовались проектные менеджеры, потом — концептуальный инжиниринг, еще позже — специалисты по реализации капитальных проектов. Сегодня у нас сформировался костяк людей, обладающих необходимыми компетенциями для реализации любого проекта. На рынке таких профессионалов практически нет.

СН

— Что планируется делать дальше для развития проектного управления в компании?

И.С.

— Сейчас лучшее время для того, чтобы проанализировать полученный опыт. Идет работа по формированию кейсов, на которых можно будет учиться, разбирая, какие факторы влияют на успех проекта. Также мы планируем развивать базу стандартизованных, типовых решений, чтобы сделать проектирование и строительство проще и дешевле там, где это возможно. Конечно, мы продолжим отслеживать лучшие практики в области управления проектами, внедряя в «Газпром нефти» наиболее прогрессивные подходы и решения, которые появляются в мире.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ