Эталон управления

Эталон управления

Процесс создания системы управления операционной деятельностью «Газпром нефти» вышел на новый этап

Текст: Сергей Орлов
Фото: LEGION-MEDIA, Павел Маркелов
Инфографика: Татьяна Удалова

В переводе с французского «эталон» — образец, мерило. В «Газпром нефти» теперь так называется система управления операционной деятельностью (СУОД), построение которой началось летом 2016 года. И это название вполне оправдано, так как компания действительно планирует создать образцовую модель бизнеса

Циклы эффективности

За более чем полгода реализации проект уже приобрел достаточно ясные очертания, уложенные в емкую формулировку: СУОД — это структурированный набор взаимозависимых практик, процедур и процессов, используемых руководителями и работниками на каждом уровне организации для ведения производственной деятельности.

Как определили разработчики проекта, путь к достижению максимальной операционной эффективности пролегает через совершенствование каждого бизнес-направления по 12 функциональным элементам, объединяющимся в три крупных макроблока: операционная культура, операционная надежность и безопасность, операционная эффективность.

Это, собственно, и есть костяк структуры СУОД, в рамках которого нормативной документацией закрепляются системные требования, доступно разъясняющие процессы, которые должны быть разработаны и внедрены на всех уровнях компании для обеспечения надежной, безопасной и эффективной производственной деятельности. То есть, в принципе, речь идет о стандартах производственной дисциплины.

Для оценки положения дел в бизнес-подразделениях и функциях компании определены девять уровней зрелости элементов СУОД, соответствие которым оценивается в рамках регулярно проводящейся диагностики. В целом, цикличность — один из главных принципов управления операционной деятельностью. Каждый цикл состоит из четырех последовательных этапов: планирования, исполнения, проверки и совершенствования. На первом этапе определяются мероприятия, необходимые как для движения к бизнес-целям, так и для устранения несоответствий требованиям СУОД, а также закладываются необходимые для их реализации ресурсы. На втором этапе идет выполнение запланированного, после чего на третьем оцениваются результаты работы.

На базе проведенного анализа предлагаются управленческие решения, направленные на дальнейшее повышение эффективности и результативности деятельности. Это, собственно, и есть четвертый этап, который становится стартом следующего управленческого цикла в рамках системы непрерывных улучшений.

Такова методология процесса. От теории процесс создания СУОД уже перешел в практическую плоскость: на нескольких активах «Газпром нефти» проведена диагностика соответствия производственных процессов требованиям системы управления операционной деятельностью и начата реализация планов по устранению разрывов.

Первые пилоты

Первым из активов «Газпром нефти», прошедшим диагностику в рамках развития СУОД, стал сербский НИС, точнее, основное нефтеперерабатывающее предприятие компании — НПЗ Панчево.

В Центре развития СУОД «Газпром нефти» подчеркнули, что проведение «пилота» по диагностике на предприятии, работающем за пределами России, было осознанным. Оно связано с необходимостью оценить ситуацию в компании, удаленной от российских государственных требований и лучших международных стандартов, но при этом обладающей проактивным аппаратом управления, заинтересованным в выходе в пилотном режиме на применение СУОД. В итоге не только удалось проверить гипотезы о применимости и адаптивности требований элементов системы, но и объективно оценить развитость системы управления производством в НИСе в целом и на НПЗ Панчево в частности. Более того, на основе результатов диагностики предприятие получило рекомендации о направлениях развития, где можно было бы добиться быстрых побед и системного развития.

Для проведения следующего этапа диагностики были выбраны предприятия уже с российской пропиской — Омский завод смазочных материалов (ОЗСМ) и «Газпромнефть-Муравленко». Как выяснилось, уровень развития отрасли и корпоративного развития гораздо сильнее влияют на ситуацию в сфере управления производством, чем географическое положение предприятий или даже их «гражданство». «После диагностики ОЗСМ и „ГПН-Муравленко“ мы понимаем, что, скорее всего, в ближайшее время будем иметь дело с хроническими проблемами и рисками, которые заложены в подходы к операционной деятельности всей компании, нежели с уникальными специфическими особенностями региональных проблем», — отметили в Центре развития СУОД.

Рождение Джоконды

В перспективе процедуру диагностики пройдут все производственные активы «Газпром нефти». Однако разработчики «Эталона» подчеркивают, что процесс построения системы нельзя рассматривать как цепочку последовательных элементов — у каждого этапа и на каждой стадии реализации программы существует возможность влияния на производство. Окончательный же образ система обретет только на выходе с этапа «Определение», а до этого момента строительство СУОД пройдет несколько циклов в соответствии с методологией системного анализа, включающих декомпозицию требований, тестирование и реинтеграцию всех элементов в единое целое. Так, в объединении двух концепций — теории управления проектами PMBoK и системной инженерии SEBoK* будет создаваться прообраз будущей системы, и это уникальный опыт, по крайней мере, в российской нефтегазовой отрасли. Такой синтез значительно снижает риски ошибок при строительстве системы и, самое главное, ограждает ее финальную конфигурацию от несоответствия задачам бизнеса. Кстати, в качестве символа соответствия эталону разработчики СУОД «Газпром нефти» используют портрет Джоконды — и выйти на этот классический образ помогает именно такое сочетание стадийности подхода в проектной логике и V-модели из области системного инжиниринга (см. рис.).

Александр Дюков
Александр Дюков,
председатель правления «Газпром нефти»:

«Газпром нефть» всегда придавала огромное значение эффективности производственной деятельности. Такой подход позволил нам занять лидирующие позиции по многим отраслевым показателям. Сегодня речь идет о конкурентоспособности компании в непростых макроэкономических условиях: мы вошли в период низких цен, которые сопровождаются ограничением доступа к инвестиционным ресурсам; обостряется межтопливная конкуренция и конкуренция среди производителей нефти. Учитывая эти факторы, операционная эффективность должна стать не просто одной из производственных задач, а нашей основной компетенцией и принципом ведения работы.

Именно поэтому сегодня «Газпром нефть» выходит на новый уровень интеграции и переходит к комплексной системе управления операционной деятельностью с фокусом на надежность активов, которую мы назвали «Эталон». Разработка и внедрение такой системы — стратегическая задача менеджмента и всех сотрудников компании на ближайшую перспективу. Проделанная ранее работа по повышению производственной эффективности и промышленной безопасности дала нам необходимые для этого опыт и компетенции. Успешное выполнение этой задачи зависит от каждого, ведь ключевые смыслы системы «Эталон» — интеграция, объединение, синергия.

Модель создания комплексных систем

При этом на каждом новом этапе построения системы предполагается выбирать активы-маркеры, работа с которыми позволит оценить текущее состояние развития СУОД. Таким образом, к моменту запуска «Эталона» в эксплуатацию систему будут формировать исключительно элементы, уже адаптированные и проверенные.

Четыре «П» СУОД «Эталон»

Практики

Сложившиеся способы ведения производственной деятельности. Практики определяются условиями производства, включая состояние надежности оборудования, подготовленностью персонала, развитостью контроля технологических процессов и основываются на действующих процедурах. Именно практики генерируют реальные операционные риски — для повышения операционной эффективности необходимо изменять практики.

Процедуры

Правила (нормы, стандарты, порядки) определения условий производства и управления им в ходе операционной деятельности. СУОД предусматривает эволюционное и взаимосвязанное развитие процедур на основе согласованных политик и стратегических целей компании в постоянном стремлении к их адекватности, непротиворечивости и достаточности.

Процессы

Совокупность видов деятельности, обеспечивающих преобразование материальных и людских ресурсов в целевые результаты. СУОД предполагает постоянное совершенствование всех процессов с закреплением их наиболее эффективных вариантов в формате процедур и последующим воплощением в практиках.

Приверженность

В жизни практики, процедуры и процессы реализуются людьми. От их мотивации, их приверженности вести бизнес в соответствии с требованиями СУОД в конечном итоге и зависит повышение операционной эффективности. Поэтому привержен-ность персонала СУОД и лидерство руководителей всех уровней по неукоснительному соблюдению ее требований является ключевым фактором успеха внедрения СУОД.

Старт без финиша

Даже не зная деталей проекта, понятно, что создание СУОД — это проект с достаточно четкой точкой старта, реперными точками, но без акцентированной финишной черты. Функция системы непрерывна, изменяется лишь характеристика перемен во всех областях деятельности компании. Впрочем, сроки все же есть. В Центре развития системы операционной деятельности «Газпром нефти» говорят о том, что на создание работающей эталонной версии для тиражирования на дочерних предприятиях при условии активной вовлеченности в процесс всех его участников уйдет порядка полутора лет. При этом, впрочем, отмечая, что создание СУОД — это не проект с нуля, а, скорее, фундаментальная перестройка большой существующей конструкции из разрозненных элементов управления операционной деятельностью, уже действующих в компании. Таких, например, как проекты внедрения культуры непрерывных улучшений «ЛИНиЯ» в блоке разведки и добычи (материал о проекте читайте в статье «Линия эффективности») и создание центра управления эффективностью в блоке логистики, переработки и сбыта. Таким образом, точка старта подчеркивает готовность к реальному завершению проекта, а не отмечает начало комплексного строительства.

Как и у любого реального проекта, у «Эталона» есть вполне измеримые цели. Что касается операционной безопасности, то предполагается, что уже к 2019 году компания выйдет в верхний квартиль статистики международной ассоциации производителей нефти и газа (OGP) по показателям травматизма, а в стратегической перспективе 2025 года достигнет задекларированной корпоративным кодексом цели «Ноль» — то есть будет работать без серьезных происшествий, наносящих вред людям, окружающей среде и корпоративной собственности.

Развитие элемента «Операционная культура» в среднесрочной перспективе должно закрепить навыки эталонного поведения руководителей «Газпром нефти», а к 2025 году компания должна будет достичь 100%-ного соответствия требованиям СУОД, подразумевающей очевидность непрерывного совершенствования и выполнение всех целевых показателей на протяжении трех лет и более. При этом сама компания по всем критериям состояния операционной культуры должна служить примером для отрасли и генератором лучших практик. Наконец, плановое развитие системы уже к 2019 году может ввести «Газпром нефть» в топ-10 компаний по темпам роста эффективности, а к 2025-му — в десятку самых эффективных компаний мира.

Впрочем, постановка целей и их достижение любой ценой — не «эталонный» принцип. Главное в СУОД — это найти инструменты самосовершенствования, которые бы обеспечивали необходимый результат.

Кирилл Кравченко
Кирилл Кравченко,
заместитель генерального директора «Газпром нефти» по управлению зарубежными активами:

Внедрение в «Газпром нефти» системы управления операционной деятельностью «Эталон» позволит компании не просто претендовать на роль российского лидера по эффективности, но выйти на уровень лидеров мирового масштаба. И важнейшие направления развития здесь — использование лучших практик в области производственной безопасности и надежности активов. Безопасное производство для людей и окружающей среды, как и эффективность, всегда было одним из наших приоритетов. Но когда мы сможем сказать, что достигли цели «Ноль» по количеству серьезных инцидентов, происшествий, производственных травм и отказов оборудования, мы будем уверены, что совершили настоящий прорыв и вышли на принципиально иной уровень управления компанией.

Система управления операционной деятельностью «Эталон»

PMBoK (англ. Project Management Body of Knowledge) — свод профессиональных знаний по управлению проектами. В стандарте описываются процессы управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат.

SEBoK (англ. Systems Engineering Body of Knowledge) — свод профессиональных знаний по системной инженерии, определяющей средства для обеспечения полного жизненного цикла успешных систем, включая постановку задачи, разработку решений и методы управления ими.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ