«Каждый рубль, вложенный в развитие, приносит доход»

«Каждый рубль, вложенный в развитие, приносит доход»

В 2007 году в «Газпром нефти» было принято решение о выводе трех направлений сбытового бизнеса — бункеровочного, авиатопливного и масляного — под управление отдельных бизнес-единиц. Об эффекте, который сбытовое разделение принесло компании, результатах десятилетней работы и о будущем сбытовых бизнес-единиц — в интервью руководителя коммерческой дирекции «Газпром нефти» Левана Кадагидзе

СН

Если кратко подвести итоги работы сбытовых подразделений за последние 10 лет, какие достижения вы бы отметили?

Л.К.

Безусловно, это десятилетие нельзя не признать успешным. При этом речь идет не столько о количественном, сколько о качественном результате: «Газпром нефти» на сравнительно меньших с другими нефтяными компаниями объемах переработки — она занимает по этому показателю 3-е место в России — удается получать бОльшую эффективность по каждому премиальному направлению. По итогам 2016 года «Газпром нефть» заняла первое место среди российских компаний по объему розничных продаж авиакеросина и высокотехнологичных битумных материалов, занимает лидирующие позиции на рынке фасованных смазочных материалов, а также по объему бункеровки судового топлива «в борт». Хочу подчеркнуть, что воспринимаю эти достижения не с точки зрения отдельных сегментов рынка, в каждом из которых продуктовые бизнес-единицы компании занимают серьезные позиции, а с точки зрения глобального продуктового бизнеса группы «Газпром нефть», где каждое продуктовое подразделение является оператором конкретного вида бизнеса компании — авиатопливного, бункерного, битумного, нефтехимического или же бизнеса масел.

СН

Судя по цифрам, решение вывести сбытовой бизнес в отдельные структуры было абсолютно правильным?

Л.К.

10 лет назад было принято решение, которое, и мы это сегодня видим, обеспечило стопроцентное попадание в цель. До 2007 года соответствующие подразделения компании осуществляли только оптовую продажу нефтепродуктов. Мы решили двигаться дальше по цепочке создания добавленной стоимости: производить и реализовывать продукты следующего передела, отбирать маржу у наших оптовых покупателей и дойти в итоге до конечного потребителя. Мы сделали это и сегодня получаем с каждого из наших продуктов максимально возможную маржу.

СН

Почему этого нельзя было делать без выделения бизнес-единиц?

Л.К.

Потому что подразделения большой корпорации, имеющей жесткую систему управления и стандартизации, не приспособлены для работы на розничных рынках, не обладают требуемой гибкостью и оперативностью принятия решений, необходимых для завоевания лидерских позиций на новых рынках. Наши бизнес-единицы были наделены необходимыми ресурсами, свободой действий и кредитом доверия.

Эти три составляющие и стали теми спусковыми механизмами, которые позволили каждой из бизнес-единиц по-настоящему выстрелить, пройти за 10 лет путь от обычных дочерних предприятий, которые получили полномочия, ресурсы и доверие, до трех мощных субхолдингов в структуре группы «Газпром нефть». И каждый из этих субхолдингов сегодня лидер в своем рыночном сегменте.

Более того, мы еще раз повторили этот опыт, три года назад выделив в отдельную бизнес-единицу четвертое подразделение — битумное. Все было сделано точно по такой же логике, и это вновь отлично сработало.

Сбытовые бизнес-единицы «Газпром нефти»

Сбытовые бизнес-единицы «Газпром нефти». Инфографика: Татьяна Удалова Смотреть в большом размере Инфографика: Татьяна Удалова
СН

То есть сбытовым холдингам предоставлена полная свобода?

Л.К.

Конечно, необходимый контроль со стороны корпоративного центра есть. Разумеется, материнская компания участвует в процессах постановки и корректировки стратегических целей. Кроме того, за последние несколько лет подразделения корпоративного центра, развивая линейно-функциональную модель управления, сделали огромный шаг вперед в области учета специфики бизнес-единиц в нормативных документах, что, безусловно, оказывает нам серьезную поддержку. В итоге, как мне кажется, нам удалось достичь золотой середины, практически идеального баланса между контролем и доверием.

СН

Почему тогда не во всех направлениях созданы такие бизнес-единицы? Нефтехимию, например, нет планов выделять?

Л.К.

Ставить амбициозную, но заведомо недостижимую цель — стать лидерами нефтехимической отрасли — это, извините, не очень умно. Поэтому в нефтехимии мы выбрали другую модель — стать равноправным партнером лидера отрасли. И эта модель реализована в наших с СИБУРом совместных предприятиях. Мы профессионалы в производстве базового нефтехимического сырья нужного качества и объема, СИБУР — в реализации конечной нефтехимической продукции.

СН

Битумная бизнес-единица была создана гораздо позже остальных по тем же причинам?

Л.К.

Нет, для этого был ряд других объективных и субъективных факторов. Но, возможно, такая задержка оказалась даже полезной, так как мы получили время для обобщения опыта и дополнительной подготовки. Битумы сразу «попали в десятку», в первую очередь, за счет самого современного предложения на рынке, где в последнее время происходят очень серьезные изменения. Потребитель становится более разборчивым, готов платить больше, но за качественный и служащий дольше продукт.

«Газпромнефть — Смазочные Материалы»

Фото: Александр Зубков, Дмитрий Верхоробин, Александр Таран

Дочернее предприятие «Газпром нефти», специализирующееся на производстве и реализации масел, смазок и технических жидкостей. Продукция компании выпускается на 6 производственных площадках в России, Италии и Сербии. Общий объем производства составляет свыше 500 тыс. тонн высококачественных масел, смазок и технических жидкостей в год. Ассортимент включает 500 наименований масел и смазок для всех секторов рынка (более 2500 товарных позиций). Крупнейший актив — Омский завод смазочных материалов (ОЗСМ), где действует самый современный в России комплекс по смешению, затариванию и фасовке масел суммарной ежегодной мощностью смешения и фасовки 300 тыс. тонн.

Продукция «Газпромнефть-СМ» имеет свыше 250 одобрений ведущих производителей техники, в том числе BMW, Mercedes-Benz, Volkswagen, Volvo, General Motors, КАМАЗ и др. Среди потребителей продукции такие крупнейшие российские промышленные предприятия, как «Северсталь», «Сибур», «Газпром», «Евраз», НЛМК, «Русал», РЖД, «МЕЧЕЛ», ИЛИМ. Компания также занимается производством и реализацией судовых масел, поставляя продукцию на суда российских и зарубежных судовладельцев. Благодаря интеграции в глобальную сеть снабжения Chevron клиенты компании имеют возможность получать судовые масла в более 800 портах по всему миру.

«Газпромнефть-СМ» занимает 15% рынка смазочных материалов России, а также работает в странах СНГ и Балтии, Европе, Центральной и Юго-Восточной Азии, Африке, Южной Америке. Всего продукция компании представлена в 72 странах мира.

Компания спонсирует гоночные команды G-Energy Team и МАЗ-СПОРТавто. В 2013 году «Гапзромнефть-СМ» первой на российском рынке выпустила специализированную линейку 100% синтетических масел G-Energy Racing, специально разработанную для профессиональных гоночных автомобилей и спорткаров.

СН

На других рынках потребитель тоже меняется?

Л.К.

На рынке авиатоплива недостаточно просто иметь качественный продукт, необходимо предлагать еще и ряд сопутствующих сервисов. Именно по комплексному подходу, обеспечивающему удобство для потребителя, нас и выделяют. К примеру, механизм реселлинга, обеспечения топливом авиакомпаний — российских потребителей «Газпромнефть-Аэро» при заправках более чем в 200 аэропортах мира, предусматривает покупку топлива у местных поставщиков. Такая модель избавляет потребителя от необходимости поиска топлива на местном рынке, позволяя нам зарабатывать дополнительную маржу и удерживать потребителя на высококонкурентном рынке РФ. В бункеровке дело даже не столько в изменении покупателей, там главный драйвер рыночных изменений — ограничения условий деятельности. Если раньше судовое топливо было не более чем разновидностью мазута, дефицита в котором, мягко говоря, никто не испытывал, то сегодня ужесточение международных экологических требований, распространяющееся на ключевые регионы судоходства, приводит к появлению новых продуктов, таких как легкие экологические судовые топлива и — совершенно новая тема — сжиженный природный газ.

СН

Но рынка СПГ как судового топлива еще нет?

Л.К.

Как такового рынка еще нет, но есть очевидные признаки того, что он скоро появится. И так же очевидно, что этот новый рынок будет покорен теми, кто первым инвестирует в перестройку своего бизнеса под новые реалии. У нас сегодня есть интересные проекты в сфере малотоннажных продаж СПГ, потому что мы хотим стать на изменившемся рынке таким же активным игроком, каким сейчас выступаем в традиционных сегментах. И это касается не только непосредственно бункеровки.

За последнее время мы очень сильно нарастили компетенции как судоходная компания. Помимо бункеровочного флота «Газпромнефть Шиппинг» сегодня управляет еще и тремя арктическими танкерами, вывозящими нефть с Новопортовского месторождения. Мы оцениваем оказание морских транспортных услуг как еще одну точку роста.

СН

Для нефтяной компании это непрофильное направление — зачем его развивать?

Л.К.

То, что мы сами управляем бункеровочным флотом, никого ведь не удивляет. А что такое бункеровщик? Это тот же танкер, но который возит нефть не между Роттердамом и Сингапуром партиями по 300 тыс. тонн, а по 5 тыс. тонн и между пунктом налива и судном, которое нуждается в бункеровке. Разница в масштабе, а не в принципе.

Когда-то мы вынуждены были сформировать свой флот, модернизировать его, потому что на рынке не было и нет предложений, отвечающих нашим запросам. Сегодня мы настолько в этом преуспели, что оказываем услуги в управлении судами другим подразделениям компании, причем не менее качественно, но по более понятной и прозрачной цене, чем сторонние компании. Почему бы этим не воспользоваться и не сделать еще одним направлением бизнеса, тем более что «Шиппинг» располагает всеми необходимыми ресурсами и компетенциями?

СН

Цифровая трансформация — очень популярная тема сегодня. Насколько она актуальна для сбытовых бизнес-единиц?

Л.К.

Актуальна, но дело, конечно, не в популярности. Цифровые технологии позволяют получать дополнительную прибыль или экономию там, где раньше это не представлялось возможным. Пожалуй, наиболее активно сегодня эта тема отрабатывается в битумном бизнесе. В «Газпромнефть — битумных материалах» молодая и очень амбициозная команда, которая разрабатывает по-настоящему прорывные решения с использованием современных цифровых технологий. Решения, которые будут опробованы, потом могут быть использованы на больших нефтеперерабатывающих заводах компании.

«Газпромнефть-Аэро» в Шереметьево успешно создает цифровой топливозаправочный комплекс, где автоматизируются все процессы — от учета поступающего на ТЗК керосина до формирования и выполнения заказов на заправку конкретных воздушных судов.

«Газпромнефть — смазочные материалы» создают цифровую академию G-Energy.

«Газпромнефть-Аэро»

Дочернее предприятие «Газпром нефти», осуществляющее операционную деятельность по заправке воздушных судов и реализации авиационного топлива «в крыло». С декабря 2008 года «Газпромнефть-Аэро» является стратегическим партнером Международной Ассоциации Воздушного Транспорта (IATA) в области авиатопливообеспечения.

«Газпромнефть-Аэро» — лидер авиатопливного рынка России по объему розничной реализации и внедрения международных стандартов авиатопливообеспечения производственной и коммерческой деятельности. В операционной работе компания использует технологии, обеспечивающие соответствие самому высокому статусу уровня безопасности топливных операций: Green.

Фото: Александр Зубков, Дмитрий Верхоробин, Александр Таран

В рамках стратегического партнерства с IATA «Газпромнефть-Аэро» участвует в разработке глобальных правил цифрового обмена данными в международной авиатопливной отрасли, которые позволят значительно снизить трудозатраты и ускорить документооборот благодаря проведению авиатопливных операций в онлайн-режиме. За 10 лет работы «Газпромнефть-Аэро» инвестировала в повышение технологичности и эффективности собственного бизнеса более 26 млрд рублей.

Компания осуществляет заправку около 150 российских и иностранных авиакомпаний в 64 странах мира.

СН

То есть оцифровывается не производство, а обучение?

Л.К.

Да. Сегодня десятки тысяч человек по всему миру являются «амбассадорами» брендов смазочных материалов «Газпромнефть» и G-Energy. Это сотрудники сторонних компаний — наши дистрибьюторы, сотрудники фирменных станций техобслуживания, крупные потребители. Все они должны понимать, что такое масла и смазки нашего производства, какой они обладают ценностью. Обучить традиционными методами всю эту армию людей, конечно, можно, но для этого нужна еще и огромная армия преподавателей, которых нужно обеспечить всем необходимым.

Мы решили пойти другим путем и создаем набор цифровых технологий, которые позволяют учить по-новому. Человек не просто услышит о том, как все замечательно устроено на заводах «Газпром нефти», но сможет сам пройтись по цехам с помощью технологий виртуальной и дополненной реальности, отточить все методы работы с нашими продуктами на специальных тренажерах.

СН

Это ведь недешево — вложения в такие технологии окупаются?

Л.К.

Да, это недешево. Но все сложнее и дороже становится и наша продукция, и техника, в которой она используется. Соответственно, растет цена некомпетентности, а значит, чтобы реально наращивать продажи дорогих высокотехнологичных масел и смазок, нам просто необходимо вкладываться в повышение уровня знаний тех, кто с ними работает. А применение для этого цифровых технологий позволяет значительно расширить охват обучающими программами. Это крайне важно, учитывая, что конкуренция на рынке масел очень высока.

СН

Конкуренция между отечественными производителями?

Л.К.

Помимо отечественных производителей на российском рынке работают десятки иностранных компаний, причем с локализованным производством, что позволяет им поддерживать вполне конкурентоспособный уровень цен. Но, успешно соперничая с мировыми брендами в России, мы решили пойти дальше и вышли с нашими маслами на европейские рынки. Располагая небольшим производством в Италии, мы сначала научились работать на суперконкурентном рынке этой страны и теперь выходим в Испанию, Германию, страны Центральной Европы. Объем продаж растет, и мы уже начинаем размещать заказы на производство масел под брендами Gazpromneft и G-Energy на сторонних предприятиях в разных регионах Европы — по нашим рецептурам, но нередко на местном сырье. Это экспорт технологий в чистом виде, к которому нас призывает государство.

СН

Вы всегда говорили о том, что российский рынок для бизнес-единиц в приоритете, а экспорт уже по мере возможности. Приоритеты не поменялись?

Л.К.

Не поменялись, но в понятии «бизнес-единицы» все же определяющее слово — бизнес. В бизнесе масел, например, нет четкого деления рынков. Особенно это ярко проявляется на рынке судовых масел, ведь судоходный бизнес не бывает локальным — производитель масла должен идти за потребителем в любую точку мира. На этом строится стратегия продвижения наших новых масел для судовых двигателей Gazpromneft Ocean. При этом мы не ограничены по ресурсу, ведь цель — не продажа базовых масел, можно зарабатывать только на бренде, производя по своей рецептуре продукцию где угодно, главное — иметь прочные рыночные позиции.

«Газпромнефть Марин Бункер»

Фото: Александр Зубков, Дмитрий Верхоробин, Александр Таран

Дочернее предприятие «Газпром нефти», занимающееся поставками судовых топлив и масел для морского и речного транспорта. Компания реализует широкий спектр бункерного топлива производства Омского НПЗ и Московского НПЗ «Газпром нефти» и перерабатывающего комплекса NIS (Сербия) и оказывает услуги бункеровки в России и за рубежом. В 2017 году компания начала реализацию нового малосернистого экологичного топлива для судовых установок, производство которого налажено на ОНПЗ.

В состав компании входит «Газпромнефть Терминал СПб», задача которого — обеспечивать круглогодичную перевалку нефтепродуктов «Газпромнефть Марин Бункер» в Санкт-Петербурге. В Черноморском регионе непрерывную логистическую цепь хранения и перевалки судового топлива, реализуемого «Газпромнефть Марин Бункером», осуществляет единый комплекс — «Новороснефтесервис» и «Новороссийский нефтеперевалочный комплекс». Мощность перевалки комплекса — около 600 тыс. тонн нефтепродуктов в год. Компания имеет свой бункеровочный флот, судами которого управляет «Газпромнефть Шиппинг». В 2017 году под управление «Газпромнефть Шиппинга» вошли также арктические танкеры, вывозящие нефть с Новопортовского нефтегазоконденсатного месторождения.

Клиентская база «Газпромнефть Марин Бункера» насчитывает более 200 компаний, большая часть из которых — иностранные. Объемы реализации судового топлива по итогам 2016 года составили 2,5 млн тонн.

СН

Есть ли понимание того, как вообще изменятся рынки в ближайшее десятилетие?

Л.К.

Кардинально ситуация изменится только на рынке бункеровок, откуда будет уходить тяжелое топливо. Здесь мы должны сформировать новое предложение, а стратегические задачи других бизнес-единиц лишь углубляются и детализируются.

СН

Как это происходило и в предыдущее десятилетие? Кардинально стратегии развития в сбытовых направлениях не корректировались?

Л.К.

Я могу показаться нескромным, но ошибочных решений действительно не было. Каждый шаг, каждая инвестиция, каждый рубль, вложенный в развитие наших бизнес-единиц, приносили доход. Многие проекты окупились досрочно — это лучшее подтверждение того, что наши решения были правильными.

Более того, сегодня даже некоторые крупные российские нефтяные компании строят свой сбытовой бизнес по нашей модели. Время показало, что это стратегический путь российской отрасли — выводить сбытовые направления в отдельный сегмент. На Западе автономность сбытового бизнеса еще выше. Так что мы в мировом тренде, а в российских реалиях однозначно лидеры.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ