«В наше время невозможно работать с информацией на уровне бумажных таблиц» – Журнал «Сибирская нефть»

«В наше время невозможно работать с информацией на уровне бумажных таблиц»

Генеральный директор «Газпромнефть Бизнес-сервиса» Ольга Макрецкая оценила результаты бенчмаркинга, рассказала о сути процесса цифровизации и нарисовала портрет работника цифрового ОЦО будущего

СН

Нынешнее исследование чем-то отличается от предыдущих?

О.М.

Да, и принципиально. Раньше мы были в роли догоняющих, ведь ОЦО «Газпром нефти» гораздо моложе большинства подобных российских и иностранных структур — лидеров рынка. Поэтому необходимо было оценивать в первую очередь наш уровень производительности труда относительно лучших мировых практик. Уже прошлый бенчмаркинг показал, что мы во многом достигли среднего мирового уровня, а в чем-то даже превзошли его. Поэтому исследование 2017 года было посвящено оценке не только уровня производительности, но и нашей зрелости в таких направлениях, как стратегия, организация управления, работа с персоналом, информационные технологии.

СН

Результаты вас удовлетворили?

О.М.

Дело не в том, понравились нам результаты или нет. Самое главное, мы поняли, что по многим направлениям находимся на уровне ОЦО 2.0, то есть на самом зрелом уровне. Это значит, что если три года назад мы догоняли лидеров, то сейчас вместе с ними пытаемся перейти на следующую ступень — цифровой ОЦО. А этого уровня зрелости не достиг еще ни один центр обслуживания в мире.

СН

Появление в матрице зрелости уровня цифрового ОЦО — это реальная необходимость или в какой-то степени дань моде на цифровые технологии?

О.М.

Нет, это не дань моде. Технологии сегодня один из важнейших инструментов повышения эффективности. Мы посвятили 2017–2018 годы визуализации данных, которые необходимы в управлении нашей деятельностью как на оперативном уровне, так и на стратегическом, и разработали большое количество всевозможных дашбордов Дашборд (англ. dashboard — «приборная доска, информационная панель») — это наглядное представление данных, сгруппированных по смыслу на одном экране для более легкого визуального восприятия информации. .

У нас уже есть цифровое рабочее место руководителя «Газпромнефть Бизнес-сервиса», которое дает мне возможность в режиме реального времени просматривать огромный пласт данных, начиная с операционных показателей и заканчивая индикаторами эффективности. И такая возможность есть не только у меня, но и у руководителей на всех уровнях управления. В автоматическом режиме собирается и управленческая отчетность, делается факторный анализ наших финансовых показателей. А когда вы оперативно можете оценить ситуацию, найти слабые звенья и отреагировать, эффективность растет быстрее.

СН

В принципе, такой инструмент должен быть у любого руководителя современной компании...

О.М.

Да, в наше время невозможно работать с информацией и управлять бизнес-процессами на уровне бумажных таблиц. Поэтому в этом году мы сделали дашборд по показателям отчетности МСФО для блока экономики и финансов «Газпром нефти». Несколько цифровых продуктов, в частности позволяющих мониторить просроченную дебиторскую задолженность по каждому контрагенту, разработали для блока логистики, переработки и сбыта. Все эти инструменты реально используются. Для блока разведки и добычи сделали дашборд, предоставляющий информацию о динамике выданных авансов, полученных обеспечений.

СН

С технологиями понятно, а чем вызвано привлечение к исследованию ОЦО компаний, очень далеких от нефтегазовой отрасли?

О.М.

Разумеется, мы делали это осознанно. В разных сферах разная специфика — у банков одна, у ретейла другая. Многое из опыта их работы у нас неприменимо, что-то просто не нужно. Но есть и интересные решения, которые мы вполне могли бы использовать у себя. Как выстроены процессы в нефтегазовой отрасли, мы знаем, нам необходим был опыт совершенно другого бизнеса.

СН

В итоге удалось почерпнуть какие-то конкретные идеи?

О.М.

Например, ретейл все операции отражает в системе бухучета в режиме онлайн. Но они не вкладывали в создание такой системы миллиарды рублей, ведь это низкомаржинальный бизнес. Раз им удалось добиться такого результата, значит, и мы можем. Это организационная проблема, просто по-другому необходимо выстроить сам процесс, начать жить в режиме онлайн. Хотя, конечно, у нас тоже есть отраслевые ограничения: для того чтобы бизнес принимал решения быстро, необходимо организовать оперативное поступление информации от производственных систем, что заметно усложняет задачу.

СН

С точки зрения функционала центры других компаний, участвовавших в исследовании, близки ОЦО «Газпром нефти»?

О.М.

По-разному. В России есть ОЦО, куда выведены только бухгалтерский и налоговый учет или, например, только кадровый учет, но много ОЦО, которые занимаются и бухучетом, и кадрами, и IT. Бывает, даже оказывают услуги блоку безопасности — например, проводят анализ новых контрагентов, с помощью специальных систем выявляют аффилированность, причем не только прямую, но и косвенную.

СН

Чем объясняется такая разносторонность?

О.М.

ОЦО — инструмент повышения эффективности. Это касается и «Газпромнефть Бизнес-сервиса». Мы действительно хорошо умеем работать над эффективностью бизнес-процессов, причем не принципиально каких — подходы в любой сфере абсолютно идентичны. И мы не родились с этими знаниями, а прошли большой путь, подтвердили свою компетентность и показателями работы, и результатами того же бенчмаркинга. Поэтому абсолютно логично, что в ОЦО «Газпром нефти» передаются сервисы управления персоналом.

Так что постепенный вывод на аутсорсинг разных бизнес-процессов — это естественный процесс. Такая структура, как нефтяная компания, должна быть сосредоточена на ключевых вопросах основного бизнеса и, напротив, не должна отвлекаться на рутинные операции, которые есть во всех направлениях.

СН

Есть предел такой централизации рутинных функций и, соответственно, глобализации ОЦО?

О.М.

Нет такого предела. Все зависит только от того, как построена работа, как подбирается команда, как распределяются полномочия. Каждым направлением у нас занимаются профессионалы.

СН

При этом все участники бенчмарка называют одной из главных проблем именно отсутствие профессиональных кадров. Где вы находите этих профессионалов?

О.М.

Проблема действительно общемировая. Главная ценность любой компании — люди. Это не красивые слова, это факт. Профессионалов меньше, чем рабочих мест. Даже среди лучших компаний идет борьба за звезд. Особенно эта проблема усугубляется сейчас, когда приходится работать в быстро меняющемся окружении: новые технологии, огромное количество противоречивых внешних вводных и задач с высокой степенью неопределенности. Где найти этих волшебных людей, никто не знает.

К примеру, около 70% руководителей крупных западных компаний говорят, что к 2021 году планируют брать кандидатов с навыками работы с большими данными, но при этом только 23% вузов заявляют, что готовят таких специалистов. Второй пример: на экономических специальностях не учат проектному управлению, а без него сегодня невозможно работать. Поэтому люди приходят и по большей части учатся уже у нас. Для этого в «Газпромнефть Бизнес-сервисе» отстроена целая система, работает институт наставничества.

СН

А готовых звезд ищете на рынке?

О.М.

Нет. Мы считаем, что правильнее вкладываться в своих молодых специалистов, это в дальнейшем будут самые лояльные наши сотрудники. Поэтому в компании создана реально работающая программа подготовки кадрового резерва, почти все управленческие вакансии замещаются внутренними кандидатами. У нас есть и внутренние тренеры, в том числе по проектному управлению, IT-продуктам. Так что у любого человека любого возраста есть возможность себя проявить. Плюс вы всегда можете принять участие в проектной деятельности, подключившись к рабочей группе в качестве эксперта по направлению. Мы принимаем участие в реализации огромного количества проектов, как корпоративных, в том числе межблоковых, так и внутренних, затрагивающих только процессы ОЦО.

СН

Вопрос только в желании?

О.М.

Не только в этом. Приведу пример. Когда мы решили активно заняться роботизацией и рассказали об этом нашим сотрудникам, все сразу влюбились в эту технологию и возникло огромное количество людей, желающих роботизировать все что только возможно.

Первая проблема возникла, когда стали искать руководителя виртуального подразделения по роботизации. Желающих оказалось не много, потому что эта должность сопряжена с достаточно серьезной ответственностью. А когда возникло требование подготовить экономическое обоснование своему роботу, количество желающих участвовать в проекте сократилось просто в десятки раз. Ведь одно дело — заниматься творчеством, другое — считать экономику.

СН

А творчества в роботизации оказалось совсем немного...

О.М.

Цифровизация — это вообще не революция, а медленная и сложная эволюция. Всем хочется быть волшебниками, но это просто кропотливый рутинный процесс.

Мы уже сейчас думаем, что необходимо создавать специальное подразделение НИОКР, для работы в котором, возвращаясь к кадровому вопросу, нужны две категории сотрудников. Одни должны мониторить рынок, отслеживать появление новых технологий и уметь выбирать то, что применимо в нашем бизнесе. Вторые — накладывать эти технологии на наши процессы и передавать уже готовый продукт основному производству. Пока нет ни первых, ни вторых, потому что эти люди должны обладать абсолютно новыми компетенциями, для них работа в условиях постоянного проектного конвейера должна быть абсолютно естественным процессом.

СН

И все же, где планируете искать этих сотрудников новой формации?

О.М.

Возможно, у нас в компании или в дирекции есть люди с определенным складом ума, которые смогут решать такие задачи, — займемся поиском этих талантов. Возможно, такие люди найдутся среди выпускников вузов с хорошим уровнем высшей математики, матанализа и матстатистики.

«Газпромнефть Бизнес-сервис»

Образован в 2009 году как сервисный центр для ведения бухгалтерского и налогового учета предприятий группы «Газпром нефть». Центральный офис расположен в Санкт-Петербурге, филиалы — в Омске, Ноябрьске, Екатеринбурге и Санкт-Петербурге. Крупные региональные центры «Газпромнефть Бизнес-сервиса» расположены в Оренбурге, Новосибирске и Мегионе.

«Газпромнефть Бизнес-сервис» работает в концепции Shared Services, что означает вывод в инсорсинговое подразделение вспомогательных бизнес-процессов. Сегодня подразделение ведет бухгалтерский и налоговый учет 110 предприятий всех направлений бизнеса группы «Газпром нефть», предоставляет услуги управленческого учета и отчетности, расчетно-кассовых операций («Фабрика платежей») и архивного делопроизводства. Кроме того, «Газпромнефть Бизнес-сервис» осуществляет кадровое администрирование, а также занимается управлением проектами финансовой функции (анализ данных и процессов, управление данными, реинжиниринг бизнес-процессов).

СН

В числе важных задач развития ОЦО «Газпром нефти» в исследовании названо создание единого информационного пространства между заказчиком и исполнителем, организованного на базе клиентских данных. Речь идет о таких же схемах, какие используются в ретейле или банковской системе?

О.М.

Речь идет о системе класса CRM СRM (customer relationship management) система по управлению взаимоотношениями с клиентами. Предназначена для автоматизации взаимодействия с заказчиками — сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления бизнес-процессов и последующего анализа результатов. , но с учетом особенностей, характерных для сегмента business-to-business (B2B). Несмотря на то что мы внутренний сервис и что у наших клиентов по большому счету нет опции выбора поставщика данного сервиса, мы строим свою работу, ориентируясь на клиента. Для управления качеством сервиса нам необходима система, поддерживающая взаимоотношения с клиентом.

Во-первых, это должна быть система, которая накапливает данные о сервисе, его структуре и объемах. Система, которая позволяет эти данные анализировать, делать бизнес-выводы о потребностях клиента, изменениях бизнеса и так далее.

Во-вторых, нам очень нужен цифровой интерфейс общения с клиентом на стратегическом уровне для отслеживания клиентских запросов по услугам и их качеству. Нужно выводить в цифровое пространство процессы согласования с клиентом оценок SLA и CSI SLA (service level agreement) — соглашение об уровне предоставления услуги между заказчиком и поставщиком, содержащее описание услуги, права и обязанности сторон.
CSI (customer satisfaction index) — индекс удовлетворенности клиентов.
. Нужно, чтобы клиент видел динамику по качеству услуг.

В-третьих, нам очень нужен цифровой клиентский интерфейс на операционном уровне, когда, допустим, человек заказал справку о зарплате, получил ее и сразу написал, удовлетворил его сервис или нет и что конкретно было не так.

Всего этого на таком уровне, как хотелось бы, у нас пока нет. Но обязательно будет.

СН

А бенчмаркинг-2020 будет? Какие цели ставите перед собой?

О.М.

Сначала бенчмаркинг 2017 года должен превратиться в подробный план на следующий год и в стратегическое видение развития компании на три-пять лет. Слишком быстро все меняется, на более далекую перспективу что-либо планировать бессмысленно. А вообще, цель всегда одна и та же — повышение экономической эффективности нашего бизнеса. В ближайшие годы такой цели возможно будет достичь только через работу над эффективностью процессов, в основном за счет их дальнейшей автоматизации, роботизации и т. д. Т. е. переход в цифровой ОЦО. У меня есть критерий нашей реальной цифровизации, который я определяю так: сейчас в структуре наших затрат около 70% — это стоимость персонала, 30% — стоимость наших IT-систем. А цифровым наш ОЦО станет, когда все будет наоборот: 30% затрат — на персонал, 70% — на IT. И этот KPI применим для всех направлений, которыми мы занимаемся либо планируем заняться: бухгалтерский и налоговый учет, сервисы в области управления персоналом, расчетно-кассовые операции, консолидированная отчетность по МСФО. Да, такого уровня еще никто не достиг, но самое главное — начать чем-то заниматься достаточно серьезно, и результат придет.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ