Программа «Газпром нефти» против COVID-19

Подробнее
Интервью

Директор дирекции крупных проектов блока
логистики, переработки и сбыта
Дмитрия Иванова

«Такое качество, как
целеустремленность,
и в себе, и в окружающих ставлю на одну из приоритетных позиций»

Дмитрий Николаевич, какие проекты реализует дирекция крупных проектов БЛПС?

Дирекция занимается капитальным строительством. Мы реализуем несколько ключевых проектов в рамках масштабной программы модернизации наших нефтеперерабатывающих активов — Московского и Омского НПЗ. Среди них — строительство комбинированной установки переработки нефти «Евро+» на МНПЗ и строительство сразу трех больших комплексов на ОНПЗ: комплекса первичной переработки ЭЛОУ-АВТ, комплекса глубокой переработки нефти (КГПН) и установки замедленного коксования (УЗК). Все проекты сейчас в активной фазе реализации, приняты инвестиционные решения, ведется строительство. Еще несколько проектов прорабатываются и ждут экспертной оценки.

Как вы можете оценить вклад дирекции в реализацию стратегии «Газпром нефти»? Что получит компания от реализации этих проектов?

Наша цель — стать мировым бенчмарком по глубине переработки нефти. Это значит, что после окончания строительства новых перерабатывающих комплексов компания не будет отличаться от ведущих мировых нефтегазовых холдингов — не только с точки зрения набора технологических процессов, но и по эффективности, экологичности производства и качеству нефтепродуктов. Сейчас мы решаем задачи, которые стратегически трансформируют отрасль и повышают ее статус на федеральном уровне.

Какие специалисты работают в вашей команде?

Существует классическая структура команды заказчика при реализации инвестиционных проектов. Она базируется на шести ключевых функциях: планирование и управление стоимостью, инжиниринг, снабжение, управление строительством, контрактный менеджмент и организационное развитие. Соответственно, и специалисты работают разные. Их задача — постоянно анализировать предлагаемые решения, учитывать важные составляющие, главным из которых является эффективность проекта. Для этого необходимо быть квалифицированным специалистом и иметь компетенции не ниже, а зачастую и выше, коллег, работающих на стороне подрядчика. Тем более проектная работа часто не содержит типовых решений, «обкатанных» в массовом производстве, а значит знания и опыт очень важны в данных дисциплинах.

Управлением контрактами на всех проектах занимается департамент по контрактной работе. Эта функция по сути администрирует исполнение контрактов. Их задача — видеть самые сложные связи в договоре, где могут быть конфликты, постараться избежать таких стыков, выйти на договор, который позволит учесть интересы заказчика, даст возможность подрядчику качественно и в срок выполнить свои обязательства.

Снабжение — еще один ключевой элемент системы, имеющий непосредственное влияние на проект. Информацию о приобретаемом оборудовании (а это не только технологические свойства, но и вес, размер, материалы) должны учитывать проектировщики. Простой пример. Отсутствие данных тормозит процесс проектирования фундамента, потому что не учтен вес колонны по нагреву сырья. Можно внедрить решение «с запасом», но это приведет к снижению эффективности всего проекта. Поэтому службам снабжения необходимо отработать свои задачи не просто оперативно, но учитывая огромное количество параметров и, конечно, качество всего оборудования. Время, которое они затрачивают на выполнение своей работы, напрямую влияет на итоговую стоимость строительства.

Важная составляющая этой функции — контроль изготовления заказанного оборудования в соответствии с заложенными технологиями. Это непростой процесс ввиду обширной номенклатуры изделий, которая может содержать более 500 единиц, и внушительной географии производителей. Логистика крупногабаритного и крупнотоннажного оборудования — еще один архиважный и сложный процесс. Доставка объемных элементов нефтеперерабатывающей установки возможна только по воде. Поэтому прибытие больших грузов в конечную точку зависит от летнего окна навигации. А еще нужно не забывать про хранение оборудования и комплектующих, в зависимости от климата, быстрого доступа и доставки на площадку. Одним словом, все это целая наука.

Если более подробно раскрывать тему управления строительством на площадке, то необходимо отметить, что в каждом нашем проекте работают специалисты, которые грамотно распределяют работу подрядчиков, обеспечивают соблюдение требований безопасности и следят за качеством работ. Знания этих специалистов обширны, опыт управления строительными проектами за плечами весьма внушительный, компетенции позволяют видеть строительную площадку практически как шахматную доску. Они понимают, какая последовательность тех или иных работ на планшете объекта будет наиболее эффективна и безопасна.

Организационное развитие — эта функция, без которой крупные проекты не смогут существовать, и которой иногда напрасно пренебрегают. У нас свыше 200 процессов, и задача специалистов по организационному развитию — создавать условия для управления этими процессами с определенным качеством, развивать потенциал кадрового состава, привлекать лучших специалистов, выстраивать оптимальную организационную структуру.

Нехватка сотрудников каких специальностей чувствуется сегодня особенно остро?

Инженеров и технологов сейчас найти непросто. Хороших плановиков, которые имеют опыт работы в инвестиционных проектах, тоже не так много. Если говорить о снабжении для наших проектов, то это сочетание нескольких компетенций: знание технологий нефтепереработки, коммерческая хватка и понимание принципов логистики. Естественно, в вузах нет такой специальности.

Нам также нужны строители с опытом управления проектами — потому что для работы нужно знать не только, как залить куб бетона и как вбить сваю, но и уметь управлять этими процессами. Строитель должен быть и планировщиком, и технологом на какой-то фазе, чтобы представлять процесс ценообразования и быть способным оценить качество выполненных операций.

Каких качеств и компетенций вы ожидаете от сотрудника?

Сегодня для специалиста высокого уровня уже мало быть просто инженером с фокусом на конкретную задачу. Важно понимание временных факторов — а это уже компетенция плановика. Хочется, чтобы специалист мог оценить экономику того или иного решения, расставить приоритеты, оценить риски и принять во внимание внешние факторы. Важен широкий кругозор, который либо есть у человека на уровне таланта, либо формируется через практику.

А насколько сложно попасть к вам «с рынка»?

Абсолютно не сложно. Мы постоянно в поиске специалистов в Москве, Омске и Санкт-Петербурге. Поскольку в Омске сейчас наибольшее количество проектов, там больше возможностей для профессионального и карьерного роста.

Вы упомянули вузы. Какие возможности для их выпускников и молодых специалистов есть в компании?

Для большинства наших специалистов действительно необходим практический опыт. Но я считаю, что на стартовые позиции в отдел материально-технического обеспечения или планово-экономический отдел вполне могут претендовать и выпускники. Мы набираем практикантов, некоторые из них продолжают успешную работу в компании. Рассматриваем, в первую очередь, студентов последних курсов и выпускников технологических вузов со специализацией либо в промышленности, либо в нефтепереработке.

Что вы посоветуете нынешним студентам, пока они учатся?

Интересоваться базовыми понятиями проектного управления. Учиться смотреть на весь проект комплексно, понимать, как он складывается из множества паззлов — это и есть главная компетенция, которую можно и нужно обрести, когда ты входишь в эту работу. И здесь у каждого очень большое поле деятельности и самосовершенствования, поскольку обсуждаемая сфера деятельности очень динамичная, многофакторная и с множеством неопределенностей. Любой проект имеет четкий план, но в процессе его реализации ты постоянно сталкиваешься с новыми вызовами, которые надо уметь преодолевать. И в этом главный интерес такой работы.

На ваш взгляд, какие качества необходимы современному руководителю в «Газпром нефти»?

С моей точки зрения, это лидерство. Руководитель всегда должен верить в то, что он делает, в ту задачу, над которой работает. Он не должен жалеть себя и давать себе поблажек, особенно в мелочах. Важно не быть авторитарным, но вместе с этим принимать решения и нести ответственность за них. И важная черта лидера — это умение вовлекать сотрудников в процесс работы.

Какие методы вовлечения используете лично вы?

Самая большая мотивация — это когда ты даешь человеку возможность что-то сделать — естественно, опираясь на его потенциал с точки зрения личных качеств и компетенций. Всех, с кем я работаю, стараюсь наделять большим лимитом полномочий.

А какие качества вы цените в сотрудниках больше всего, и какие для вас абсолютно неприемлемы?

Самое неприятное — это равнодушие и лень. А правильные качества сотрудника — ответственность и готовность решать поставленные задачи. У нас очень хорошая команда, которую удалось выстроить за шесть лет. Все спорные моменты решаем честно и открыто, без интриг и сталкивания лбами.