Программа «Газпром нефти» против COVID-19

Подробнее
Интервью

Начальника департамента энергетики блока логистики, переработки и сбыта
Владимира Андреева

«Важно не останавливаться на достигнутом»

Владимир Александрович, чем в компании занимается департамент энергетики?

Для надежной работы и развития предприятий блока логистики, переработки и сбыта нужно большое количество ресурсов: таких как топливо, тепловая и электрическая энергия. Основная цель департамента — обеспечивать бесперебойное энергоснабжение наших активов при оптимальном уровне энергозатрат. Поэтому укрупненно нашу работу можно разделить на три основных блока: снабжение энергоресурсами, повышение энергоэффективности производственных активов и снижение стоимости потребляемых ресурсов, а также развитие энергетической инфраструктуры предприятий.

Первое направление работы — базисное. Нефтеперерабатывающие заводы должны бесперебойно снабжаться энергоресурсами необходимого качества и в нужном количестве. Иначе они просто не смогут работать и реализовывать свои масштабные программы реконструкции и развития.

Что касается энергоэффективности, то она имеет критическое значение для итоговых показателей себестоимости нефтепродуктов и значительно влияет на показатели операционной эффективности компании в сфере переработки и сбыта — до 50% от общего OPEX. Здесь мы применяем передовые практики управления и по многим показателям уже сейчас являемся отраслевым бенчмарком.

Третье направление — развитие энергетической инфраструктуры предприятий. Технологии не стоят на месте, и выходит так, что со временем энергокомплексы на заводах оказываются не оптимальными с точки зрения их конфигурации и функциональности. А в условиях модернизации нефтеперерабатывающих предприятий «Газпром нефти» нам нужно работать на опережение и обновлять инфраструктуру заранее, с учетом перспективных требований производства. Важным трендом в энергетике и смежных областях стало появление новых цифровых технологий, применение которых на наших активах не только повышает технологичность компании, но и позволяет формировать дополнительные источники дохода.

Для решения этих задач нужна большая команда?

Сегодня в департаменте работает десять человек. И мы не планируем существенно расширять штат. Вместе с этим два года назад мы провели реорганизацию функции. Создали специализированное дочернее предприятие — «Газпромнефть-Энергосервис» для оказания профессиональных сервисных услуг в сфере энергетики, технического обслуживания, ремонта и эксплуатации энергооборудования всех предприятий блока логистики, переработки и сбыта. В целом же по блоку общая численность энергетического персонала — примерно 850 человек. Что совсем немного для производственной компании такого масштаба.

А в дальнейшем «Газпромнефть-Энергосервис» будет работать только с внутренним потребителем, или планируется расширить пул клиентов?

Уже сейчас «Газпромнефть-Энергосервис» оказывает услуги как предприятиям «Газпром нефти», так и внешним контрагентам. Но потенциал этого сегмента рынка значительно шире. И мы можем выиграть долю за счет профессионализма, ответственного отношения к безопасности и качеству выполняемых работ. Также все сотрудники «Газпромнефть-Энергосервиса» прошли обучение и аттестацию для работы с самым современным энергетическим оборудованием.

В настоящее время мы внимательно анализируем рынок услуг в этой области, выделяем самые востребованные его направления, а также изучаем современные российские и зарубежные технологии и тренды в энергетике. На базе этого анализа мы формируем стратегию развития «Газпромнефть-Энергосервиса» до 2030 года. Безусловно, этот документ базируется на планах и стратегии «Газпром нефти».

Каких сотрудников вы ждете к себе в команду?

В моем понимании это люди с высшим энергетическим образованием. Всегда большим преимуществом будет опыт работы на производстве. Потому что именно он дает понимание оборудования и всех процессов. Я, например, сам пришел с двумя высшими образованиями машинистом-обходчиком турбинного отделения на электростанцию. И до сих пор считаю этот опыт очень ценным. Помимо прикладных навыков он дает определенную личностную зрелость, которая необходима, чтобы выстраивать карьеру в дальнейшем. Ведь управлять коллективом — значит работать с людьми, а они зачастую конфликтуют между собой. Также важно, чтобы человек не останавливался на достигнутом и стремился дальше учиться, повышать квалификацию. Вообще умение преодолевать себя для постоянного развития — одна из ключевых характеристик человека, успешного в наше время.

Где и как ищете людей? «Выращиваете» специалистов внутри или берете с рынка?

И так, и так. Энергетика сегодня сильно отличается от того, что было даже десять лет назад. Требования к квалификации постоянно повышаются, и «готовых» людей на рынке не так уж много. Мы набираем персонал как в регионах присутствия наших активов (Москва, Омск), так и из внешнего контура. На Омских активах у нас зачастую работают люди, приехавшие из близлежащих регионов и с севера. При назначении на должность стараемся обеспечивать ротацию персонала и мотивировать сотрудников к развитию.

Как компания мотивирует сотрудников к достижениям и дальнейшему росту?

В «Газпром нефти» всегда есть возможность решения интересных задач. Помимо этого в компании существует система поощрения и продвижения лучших. Совместно с HR-службой мы разработали карьерный атлас функции энергетики, благодаря которому каждый сотрудник теперь может управлять своим профессиональным и карьерным развитием. Он может определить свое местоположение в карьерной системе координат, выбрать цель и проложить к ней маршрут. В помощь ему разработаны и всегда доступны необходимые ресурсы: обмен опытом и обучение на практике, тренинги, семинары и курсы. Помимо этого у нас есть возможность для международной ротации сотрудников, работа на НПЗ Панчево в Сербии, к примеру.

Как вы считаете, вовлеченность — это внутреннее свойство сотрудника, или она формируется руководителем?

Считаю, в этом вопросе роль руководителя — не меньше 50%. Он может направить в случае, когда человек перерос свою должность или наоборот, создал себе «зону комфорта». В таких случаях я считаю эффективным пересмотреть перечень задач сотрудника, вместе придумать что-то интересное, а иногда — подтолкнуть к ротации. Не скрою, бывает жалко «отдавать» ценные кадры, но это дает им новые возможности, а нам в перспективе — еще более профессиональных специалистов.

Когда набираете в команду новых людей, какие характеристики потенциальных сотрудников для вас являются поводом принять положительное решение, а какие абсолютно неприемлемы?

На базовом уровне человек должен быть честным. Ложь не воспринимаю ни в каком виде. Занудство тоже не приветствую. Важный показатель совместимости в будущем — это когда сразу понятно, что у нас с кандидатом пересекаются взгляды на жизнь. Еще одним важным качеством сотрудника считаю его открытость и готовность к сотрудничеству с коллегами — это позволит достичь гораздо более значимых результатов не только отдельной функции, но и компании в целом.