Программа «Газпром нефти» против COVID-19

Подробнее
Интервью

Директора программы развития
системы управления операционной
деятельности блока логистики
и переработки и сбыта
Анатолия Скоромец

«То, что мы 
с командой делаем для компании — стратегически важно»

Вы занимаетесь системой управления операционной деятельностью (СУОД). Расскажите, пожалуйста, что это такое?

Если давать конкретное определение, то СУОД — это структурированный набор практик, процедур, процессов, взаимосвязанных между собой, которые ставят перед собой задачу достижения максимального результата в области эффективности, надежности и безопасности. Эта система применима к любой деятельности.

А вот в области таких тонких материй как люди — какие есть показатели?

Например, снижение коэффициента текучести кадров, повышение вовлеченности. Вовлеченность — это вообще один из важнейших факторов, которые характеризуют эффективность компании. Если говорить математическим языком, вовлеченность — это количество поданных идей к количеству работников, и здесь ее можно замерять и можно управлять. Однако управлять вовлеченностью очень сложно, для этого нужна особая культура, ценности.

Почему вы решили перейти от более конкретной производственной деятельности к разработке и внедрению все-таки довольно нематериальной СУОД?

Меня всегда интересовал вопрос: как построить и развить систему, которая будет не только существовать после ухода руководителя, но будет развиваться, совершенствоваться и достигать все больших высот. Я считаю, что важнейшая задача и самая ценная способность руководителя сделать так, чтобы без него все работало. И СУОД — это как раз система, которая способна развивать себя сама. То есть люди, получив инструменты и ценности, смогут совершенствоваться самостоятельно.

Но обычно люди сопротивляются изменениям. Начиная процессы такой глобальной трансформации, сталкивались ли вы с каким-то непониманием на первом этапе? И какими методами вы решали эту проблему?

Конечно, с этим сталкивались всегда. Ведь это человеческая природа — найти баланс, уравновесить силы. Поэтому, когда появляется необходимость измениться, набрать более высокий темп, только единицы готовы по своей воле выходить из зоны комфорта.

Воодушевить людей на изменения можно разными способами. Например, в последнее время набирает популярность модель управления изменениями ADKAR. Ее разработала компания Prosci в 2001 году. Модель очень проста для понимания, она состоит из пяти ступеней:

Первая ступень. «Понимаю». На этом этапе необходимо донести до сотрудников понимание, зачем вообще мы должны измениться и стать лучше. Например, «Газпром нефть» ставит себе целью войти и надежно закрепиться в топ-10 нефтегазовой отрасли в мире.

Вторая ступень. «Хочу». Для того, чтобы пробудить желание действовать, тоже можно использовать разные подходы и инструменты. Например, известный исследователь корпоративной культуры и мотивации сотрудников Эд Шайн, считает, что у человека есть два ключевых внутренних страха: боязнь за выживание и боязнь за «не научение». Страх не научения у сотрудников нужно пытаться ослабить: предлагать помощь, обучение, тренинги, быть толерантным к ошибкам. А вот боязнь за выживание нужно усиливать. Условно говоря: «не хочешь меняться, не разделяешь наши ценности — тогда, наверное, тебе лучше найти другую компанию».

Третья ступень. «Знаю». То есть сотрудники должны понинать, что они должны сделать и с помощью каких инструментов, как можно измерить свой успех и динамику изменений.

Четвертая ступень. «Делаю». Это, собственно говоря, этап проб и ошибок.

Пятая ступень. «Закрепляю, совершенствую». На последней ступени сотрудник уже обладает необходимым опытом и готов обучать, развивать, тиражировать эти практики и вовлекать в изменения своих коллег.

А есть ли какая-нибудь методика определения, на какой стадии сейчас находится человек?

Да, конечно. Например, самая простая методика, которая годится даже для бытового случая, когда человек хочет овладеть какой-либо правильной привычкой или отучиться от неправильной. На каждой ступени человек должен сам себя оценить по пятибалльной шкале. Например, курение. На первой ступени человек оценивает, насколько глубоко он понимает вред и опасность этой привычки. На второй стадии оценивает своей желание жить здоровым, и так далее. Если на какой-то ступени оценка 3 балла и ниже, значит, это и есть тот барьер, с которым нужно работать.

Вы упомянули про важность вовлекающей среды. А как именно вы создаете ее в компании?

Я вижу жизненный цикл компании в 5 ключевых категориях. Первая категория — это цель компании, конечная точка маршрута. Мы ставим задачу довести цель до каждого сотрудника в компании. Конечно, отрасль меняется, и мы будем анализировать ситуацию на рынках, искать новые возможности и способы улучшения эффективности, поэтому и цель может трансформироваться.

Вторая категория — это сама стратегия, или, если сказать упрощенно, маршрут достижения компании цели. В стратегии очень важны две составляющие: это осознанный выбор из нескольких разных сценариев на основе анализа своих возможностей и слабых сторон и последовательность действий, когда компания идет по намеченному плану и не подвержена изменению сиюминутной конъюнктуры на рынке.

Третья и четвертая категория — это культура и тесно связанная с ней система ценностей. Я представляю себе эти ценности как каркас для создания культуры. Формирование культуры — это задача всех бизнес-руководителей.

Но работают ли ценности компании в реальности? Как они могут помочь бизнес-процессу?

Расскажу интересный кейс. Одна из шести ценностей нашей компании — это сотрудничество, умение выслушать своего коллегу, принять его доводы и попытаться найти вместе с ним лучшее решение, чтобы обе стороны выиграли. Недавно коллеги рассказали, что: к одному из руководителей пришла команда из других подразделений с просьбой выделить ресурсы под общий проект. Руководитель изначально встретил их достаточно холодно, сказал, что он не видит в этом ценности и не считает нужным тратить на это время. И тогда один из коллег сказал: «Но как же так? В нашей компании же культура сотрудничества». Руководитель посмотрел, подумал и согласился обсудить возможности. В результате коллеги договорились, получили ресурсы, а тот руководитель нашел в проекте ценные выгоды и для себя. Для меня это очень вдохновляющий пример.

Как в отдельно взятой компании можно раскрыть потенциал человека, чтобы он не боялся проявлять инициативу?

Конечно, здесь должны меняться сами руководители, лидеры. Мы снова касаемся темы формирования вовлекающей среды, и здесь есть очень хорошие инструменты. Например, практики регулярного менеджмента. В «Газпром нефти» на сегодняшний день их шесть: это практики по проведению эффективных совещаний, практика по линейному обходу, практика по предоставлению обратной связи, практика визуального управления, обсуждение эффективности и практика диалога о развитии.

Каждая практика состоит из очень короткого перечисления принципов, что нужно делать, и алгоритма, как нужно делать. Например, практика предоставления корректирующей обратной связи, когда мы хотим подправить, изменить негативное поведение сотрудника. Во-первых, нельзя давать ее прилюдно. Во-вторых, вначале руководитель должен кратко рассказать о том, как он видел эту ситуацию, используя глагольные формы объяснения. Затем необходимо рассказать о своих эмоциях по поводу сложившейся ситуации. На этом этапе важно в форме прилагательных и наречий описать свои чувства. И в третьей части нужно попросить сотрудника дать собственную оценку ситуации. Если это повторяющиеся нарушения, то можно предложить собственный вариант решения проблемы.

А положительную обратную связь вы даете по такому же принципу?

Не совсем. Положительную обратную связь важно давать уже при всем коллективе, в остальном же принципы примерно те же. Похвалив сотрудника, руководитель фиксирует его понимание того, что он все сделал правильно, программирует его на подобное поведение в будущем.

Мы рассмотрели четыре из пяти элементов жизненного цикла компании. Какой же пятый? Сам лидер?

Лидера можно назвать шестым элементом, он есть в каждом из предыдущих пяти. Пятый же элемент — это система. Если культура и ценности — это звезды или компас, по которому мы ориентируемся даже в условиях тумана, неопределенности, чтобы не сбиться с пути, то система — это, собственно, транспортное средство, с помощью которого лидер и ведет организацию к цели.

Это как какой-то большой набор инструментов? Сколько их должно быть: 5, 10, 20?

Это зависит от многих факторов и от того, какой бизнес-деятельностью занимается компания, какой у нее уровень зрелости.

Сколько вы для себя определили ключевых элементов СУОД?

В СУОД «Газпром нефти» всего 12 элементов. Создавая СУОД, мы сначала проанализировали лучшие практики в этой сфере как внутри компании, так и на международном рынке. Причем мы не ограничивались только нашей отраслью, искали самые эффективные идеи везде.

Задам один из заключительных вопросов. Представьте, что вы в тире и СУОД — это ваша винтовка. В какие ключевые цели нужно попасть?

Есть три ключевых направления. Во-первых, это лидерство, культурная трансформация и практики регулярного менеджмента как инструмент. Второй мощный блок — это операционная надежность, то есть набор процессов, практик и инструментов с KPI, которые обеспечивают нам надежную, безопасную эксплуатацию производства. И третье направление — это операционная эффективность, инструменты, которые помогают нам увеличивать наши экономические показатели, повышать, улучшать их в каждом сегменте.

Что должно быть заложено самым первым? Без какого элемента дальше «не уехать»?

Готовность руководителей к изменениям. Это то, с чего все начинается. Нужно соблюдать, поддерживать, демонстрировать личным примером. Есть такой показатель — индекс лояльности. Он измеряет отношения сотрудников с точки зрения: «а порекомендовали ли бы они своим родным и близким работать в этой компании?». И краеугольным камнем при этом является понимание того, насколько поведение руководителей отличается от заявленных в компании ценностей.