Мне нравится то, чем я занимаюсь!

Интервью начальника департамента по работе с персоналом «Газпром нефти» Владимира Химаныча

Ancor Digest Владимир Химаныч


— Поделитесь, пожалуйста, своим мнением относительно текущей ситуации на рынке труда. В чем ее специфика, чем она характеризуется?

— Буду делиться своей точкой зрения, которая отражает мое субъективное мнение. Если говорить о российском рынке труда, традиционно он характеризуется высокой концентрацией претендентов на рабочие места в крупных городах, преимущественно в Москве и Санкт-Петербурге, и эта ситуация уже довольно долго не меняется.

По сравнению с другими странами, с теми же США или Европой, где трудовые ресурсы распределены более-менее равномерно, Россия остается страной с высокой концентрацией рабочей силы в крупных городах. Тем не менее, в последнее время случаются знаковые перемены, влияющие на расстановку сил, когда крупные компании, и «Газпром нефть» — одна из них, принимают решение о переезде из одного города в другой. «Газпром нефть» два года назад переехала из Москвы в Санкт-Петербург, перевезя людей, ресурсы, оставив в Москве лишь небольшой представительский офис.

Но по-прежнему вне Москвы и Санкт-Петербурга искать людей сложно. Персонал в конкретном городе надо либо растить внутри компании, либо привлекать из других регионов. «Газпром нефть» имеет стратегию и по релокации нужных кадров, и по обучению и росту сотрудников компании в требуемых направлениях.

Вторая особенность современного рынка труда, думаю, не только в нашей стране, заключается в разных ожиданиях разных поколений. Из новых тенденций могу отметить появление принципиально иных ожиданий со стороны кандидатов. Десять лет назад было сложно представить себе кандидата — молодого, выпускника буквально,- который ставит в число условий трудоустройства близость места работы к дому, гибкий рабочий график, возможность работать из дома, начинать в 11:00 и заканчивать в 16:00 и т.д.

Сейчас такое встречается часто, и это черта не только России, но и других стран, есть масса аналитики и исследований на эту тему. Это та реальность, с которой мы все сейчас сталкиваемся, и конечно компании-лидеры с точки зрения бренда в своей области должны учитывать эти потребности и желания нового поколения. Можно, конечно, выбрать стратегию игнорирования этой специфики, но тогда вы потеряете часть аудитории и уменьшите потенциал вашего трудового резерва. Можно выбрать стратегию учета и работы с этой спецификой, тогда вы приобретете эту аудиторию. Понятно, что для каждой компании это некий вызов, требующий перестройки работы и изменения подходов.

— Владимир, у вас есть опыт управления HR-функцией и решения кадровых вопросов в разных компаниях из разных отраслей... Если говорить о втором тренде — современных ожиданиях соискателей, — скажите, в разных отраслях по-разному или это некое единое для всех веяние времени?

— Нет, разницы в выпускниках по большому счету нет вне зависимости от того, в какую индустрию они приходят, будь то FMCG, ИТ или нефтегаз, и специфика ожиданий соискателя, о которой я говорил, скорее поколенческая. На протяжении последних лет я видел ровно то же, работая в ИТ, в FMCG, и в «Газпром нефти». Индустриальная специфика проявляется несколько в другом. Например, работа в нефтянке — это по сути работа на производстве, тогда как работа в той же ИТ- сфере в большей степени связана не с производством, а с самим продуктом, совсем разные компетенции нужны. Если говорить об FMCG, то на правом фланге — продажи. На входе мы сталкиваемся с примерно одинаковыми ожиданиями и спецификой кандидата, индустриальная специфика проявляется уже потом по мере развития глубоких профессиональных компетенций.

— Какие вызовы сегодня лично Вы ощущаете на рынке, какие из них представляются особенными?

— Я свяжу ваш вопрос с тем рынком труда, с которым я непосредственно сейчас работаю.

Рынок нефти и газа, на котором работает «Газпром нефть», является с точки зрения индустрии странообразующим. Количество людей, составляющих наш рынок труда, довольно большое, поскольку мы говорим не только о корпоративном офисе, где занято ничтожно малое число сотрудников в сравнении с активами. Мы говорим как раз об активах «Газпром нефти» — это добывающие предприятия, нефтеперерабатывающие заводы, наша розница — заправочные комплексы, и именно там сосредоточены большие человеческие ресурсы. Чтобы вы понимали масштаб: во всей компании «Газпром нефть» работает порядка 60 000 сотрудников, в то время как в корпоративном офисе — не более 1000 человек.

Если говорить о вызовах, то, во-первых, стоит упомянуть, что наш рынок непрерывно меняется. Предприятий в сфере ТЭК в целом гораздо меньше, чем, скажем, в банковском или FMCG-секторе, и поэтому любое изменение у одного из игроков влияет на всех остальных и на весь рынок. Вот недавно произошла сделка по слиянию Роснефти и ТНК-ВР, и, разумеется, это привело к изменению на рынке труда. Процесс поглощения компании неминуемо повлек за собой уход людей и переход в другие компании, а одновременно с этим возникали какие-то новые возможности. И мы, «Газпром нефть», также увидели на рынке большое количество людей из ТНК-ВР. Изменения такого рода для нас очень значимы, и мы за ними, конечно, следим.

Второй важный момент заключается в том, что нефтедобыча и нефтепереработка — это области, в которых критична экспертиза. Если вспомнить далекие времена, в Советском Союзе подготовка профессиональных кадров для нефтегаза была очень хороша, в начале 1990-х по известным причинам произошел провал, люди уходили из индустрии, оставшиеся работали не эффективно, и постепенно возник серьезный дефицит квалифицированных специалистов. Такие вещи производят длительный эффект. И все это происходило на фоне естественного технологического развития отрасли во всех странах. Сейчас все компании ТЭК сталкиваются с нехваткой специалистов. Отрасль технологически изменилась, а специалистов, имеющих квалификацию и способных применять эти технологии, нет... Вызов, адресованный нам рынком, формулируется очень просто: как таких специалистов найти? Привлекать ли их из других стран, выращивать ли у себя, какую экспертизу иметь — вот это основной вопрос для нас, да и для всех компаний в отрасли.

Ну и третий вызов лично для меня заключается в специфичности компетенций для целого ряда работ. «Газпром нефть» — это международная компания, мы имеем активы в разных странах, и у нас высока потребность в специалистах, способных эффективно работать в условиях различных культур и особенностей менталитета. А специалистов с такими компетенциями подобрать не просто, в том числе и специалистов по управлению персоналом, кстати. Например, у нас совместное предприятие в Сербии, это большой актив, там есть HR-команда. У нас есть актив в Ираке, там тоже есть HR-подразделение. Мы ищем людей с соответствующими компетенциями, желающих работать в HR, способных работать в разных культурных средах и эффективно взаимодействовать в масштабе единой корпоративной структуры.

Если говорить о России, здесь тоже нужны специфические компетенции, например, работа на шельфе. Далеко не все мировые нефтяные компании ведут добычу на арктическом шельфе. Это очень суровые условия труда, это Арктика, и это не то же самое, что добыча нефти или газа на материке. Шельф — это, по сути, вышки в море, которые надо строить, надо обслуживать, необходимо добывать нефть... . Один из наших вызовов: как такие компетенции получить при том, что ими обладает очень небольшое количество специалистов?

— В чем Вы видите повестку дня для HR-функции в компании, каковы лично Ваши приоритеты сегодня?

— Мы сейчас находимся в процессе актуализации нашей стратегии в области развития персонала до 2020 года, чтобы дать ответ компании, в том числе, и на вопрос, как мы собираемся реагировать на вот эти вызовы, которые я перечислил. Мы формируем HR-стратегию, которая говорит о том, как HR-функция будет содействовать развитию бизнеса. И для меня, и для моих коллег в HR вопрос о позиционировании управления персоналом является критически важным.

Мы находимся здесь для того, чтобы бизнес развивался максимально успешно, и видим свою цель в создании системы, в которой бизнес будет чувствовать себя лучше. На пути к достижению этой цели я выделяю четыре важных задачи.

Первая из них — задача обеспечения компании персоналом. Это планирование ресурса — сколько нам нужно людей, какими эти люди должны быть, и откуда эти люди должны к нам прийти. По сути, мы говорим о трех возможных источниках — внешний поиск, внутренний поиск — продвижение сотрудников — и перемещение людей между активами.

Вторая задача — это, конечно же, эффективная система мотивации. Понятно, что найти специалиста не достаточно, надо людей мотивировать, удерживать, предлагать им интересную работу, привлекательный карьерный план, обеспечивать хорошие условия труда и привилегии, чтобы люди чувствовали себя комфортно, зарабатывали достаточно денег, понимали свои перспективы, смотрели с уверенностью в завтрашний день.

Третье направление наших усилий — это анализ эффективности труда, мы должны все время смотреть и оценивать, эффективны мы или нет, и если нет, то почему?

Четвертая задача — обеспечение эффективности организации, изучение того, как она построена: сколько и каких в ней иерархических уровней, понятна ли закрепленная подчиненность сотрудников руководителям, достаточно ли руководители реализуют свои менеджерские компетенции.

В инструментах для решения четвертой задачи я бы выделил отдельно, причем по важности, на втором месте после подбора людей, нашу функцию в обучении и развитии, направленном на достижение всех нужных компании компетенций: как управленческих, так и — что особенно важно —технических. Сейчас мы планируем в программах обучения персонала тратить до 80% времени именно на техническое обучение и не более 20% — на общее корпоративное обучение.

— Насколько функция и служба управления персоналом интегрирована в бизнес?

— Структура HR-функции построена с учетом интеграции в бизнес, HR присутствует и глубоко погружен в потребности бизнеса во всех звеньях — добыче, переработке, сбыте, рознице... . Но это не мешает нам все время повышать планку, добиваясь большего вовлечения сотрудников HR-департамента и совершенствуя их знания о бизнесе.

То, что я хотел бы видеть в идеале — это участие HR-а, в том числе, из корпоративного центра, в том, что происходит в активах. Для этого я сам и мои коллеги ездим в регионы, встречаемся с людьми — и с рабочими, и с руководством дочерних компаний, — обсуждаем вопросы и реагируем на проблемы. Для меня и для моих людей это возможность держать руку на пульсе и понимать, что это — ответ на вопросы, которые ставит бизнес. Я нацелен на полное погружение HR-а в бизнес, и мы будем усиливать степень нашей интеграции. В частности, в ближайшее время мы планируем обсуждение с бизнесом карьерных планов для сотрудников и формирование кадрового резерва. Я надеюсь, это поможет нам глубже понять потребности бизнеса сегодня и завтра и тоже поспособствует нашей интеграции.

— Какова структура HR в «Газпром нефти»?

— Наша модель построена, как и бизнес компании, на нескольких блоках. Первый блок — это так называемый апстрим (upstream), то есть разведка и добыча, второй блок — это даунстрим (downstream): логистика, переработка и сбыт. Есть подразделение, которое занимается розницей — развитием заправочных комплексов. В каждом их этих блоков есть свой HR-бизнес-партнер, который полностью отвечает за реализацию HR-функции в пределах направления.

Помимо этого у компании есть корпоративный центр, и на уровне корпоративного центра есть функциональные HR-управления, выполняющие методологическую функцию. Это, конечно же, рекрутмент, управление по компенсациям и льготам, обучение и развитие. Каждое управление занимается методологией в своей области, осуществляет планирование и фактически отвечает за создание системы по своему вопросу во всей компании. Также, эти управления заняты непосредственным осуществлением HR-функции для корпоративного центра.

— Не секрет, что экономика сегодня меняется очень быстро, в том числе и в структуре рынка ТЭК в России и в мире. Как формируется стратегия компании в области управления персоналом, как она учитывает изменения и какой горизонт планирования сегодня возможен?

— Мы отталкиваемся от бизнес-планирования. Бизнес-планирование компании долгосрочное, и проекты, которые мы реализуем, сами по себе длительны. Даже самая начальная стадия — разведка месторождения — это процесс не одного года. А в целом, сначала происходит геологоразведка, потом бурится скважина, потом создается инфраструктура — вокруг скважины фактически строится мини-город, приезжают люди, начинается добыча... . Каждый проект — это несколько лет. HR-служба не может в своем планировании этого не учитывать.

Текущий горизонт, — я уже упоминал про формирование HR-стратегии до 2020 года, — это семилетний план. Но в этом плане происходит ежегодная актуализация согласно тому, как изменился рынок. Мы включаем возникшие потребности, которые необходимо учесть, но это не является перестройкой или изменением стратегии, это ее актуализация.

— Скажите, пожалуйста, как Вы балансируете между привлечением и удержанием кадров, какова политика вашей компании? Есть ли проблематика с привлечением молодежи в компанию?

— Знаете, мне трудно ответить на ваш вопрос, поскольку мы формулируем проблему в несколько ином поле. Мы разрабатываем целевые программы обучения молодежи, для нас основной является подготовка студентов и выпускников вузов к работе в нашей специфике, а не привлечение молодых сотрудников.

Любой выпускник демонстрирует отрыв в своем образовании от реальной работы, но какой-то проблемы я в этом не вижу. Это нормально, что вуз скорее учит мыслить комплексно, а уже в процессе непосредственно работы и постижения профессии приобретаются практические навыки и компетенции. Специфика нефтянки заключается в том, что при целевой программе обучения и специальной подготовке со студенческой скамьи этот разрыв может быть сокращен, и это уже как раз наша функция — как создать целевые программы для молодежи, чтобы нанимать выпускников, максимально готовых к той работе, которую мы предлагаем.

Как таковую проблему недостатка молодежи я не ощущаю, я вижу много молодых людей, которые хотят у нас работать, и которым мы можем помочь реализовать это желание, создав целевые программы подготовки. У нас есть соглашения с рядом вузов в стране, мы часто приходим и проводим консультации, у нас есть кафедры в ряде вузов, есть совместные с вузами программы обучения, и мы планируем продолжать развитие в этом направлении.

В нашем департаменте по работе с персоналом есть специалист, отвечающий за работу с молодежью, и в подразделениях компании есть люди, которые помогают нам сделать эту работу эффективной.

— С точки зрения потребностей вашей компании, каково соотношение спроса и предложения на рынке труда сегодня? Каких специалистов вам как работодателю не хватает?

— Не хватает специалистов с техническими компетенциями. Я уже упомянул про провал на рынке в первые постсоветские годы, последствия которого мы ощущаем до сих пор. С корпоративными функциями гораздо проще, а вот все, что связано со спецификой отрасли — бурение, геологоразведка, работа на шельфе — это для нас области острого дефицита кадров. Если говорить о том, что нам нужны люди, которые обладают техническими навыками для работы в наших активах вне России, то добавьте к вышеперечисленным компетенциям английский язык, и вы получите очень редкое сочетание. Нельзя сказать, что мы ищем каких-то супергероев, но предложение рынка труда по таким специалистам очень ограничено.

— Как Вы считаете, может ли HR оказывать серьезное влияние на бизнес-показатели, к примеру, такие, как производительность труда, эффективность бизнес-процессов?

— Вопрос «может ли» для меня не стоит, я считаю, что это одна из HR-задач, поэтому, безусловно — да, HR может и должен влиять на производительность труда и эффективность процессов, по крайней мере, HR в моей службе. Мы работаем для того, чтобы создать максимально эффективную организацию.

Механизмы и инструменты различны, не хочу погружаться в детали, но хороший HR в компании -это не тот, кто просто реализует процессы найма, увольнения и проведения тренингов. Это человек, который, с одной стороны, понимает и анализирует процессы, происходящие в организации, с другой стороны, знает и изучает лучшие практики рынка, причем как российского, так и международного, и со знанием этих практик ведет диалог с бизнесом. А предмет такого диалога только один — можем ли мы здесь и сейчас, в этой стране и в это время прийти к лучшим показателям, которые демонстрируют мировые лидеры отрасли? Насколько мы соответствуем этим показателям, возможно, какие-то мы уже превосходим, а где-то нам надо подучиться... . Как раз такая работа и является конкурентным преимуществом HR в компании, именно это мы и должны делать.

— Скажите, пожалуйста, на чем вы сфокусированы в краткосрочной перспективе, возможно, есть какие-то ощутимые результаты и достижения?

— Я работаю в «Газпром нефти» чуть меньше 6 месяцев, поэтому говорить о каких-то достижениях еще рано. Свою задачу сейчас я вижу в построении сильной и эффективной команды в HR. Я очень доволен HR-специалистами, которых я встретил в этой компании, это сильные, заинтересованные, очень мотивированные люди, которым нужно помогать развиваться дальше. Собственно, на этим я и собираюсь заниматься в ближайшее время.

— Расскажите, пожалуйста, как Вы пришли в сферу HR?

— Честно, совершенно случайно. Я работал в государственной организации, моя работа мне очень нравилась, но денег платили очень мало. Это был 1995-й год, я не один испытывал такие чувства. Многие мои друзья перешли в коммерческий сектор и начали зарабатывать больше, это, естественно, побудило меня последовать их примеру. Приняв решение, я зашел в рекрутинговое агентство с тем, чтобы мне помогли найти работу в какой-то коммерческой структуре... и вот остался в HR на 20 лет.

— В чем, по вашему мнению, кроется секрет вашего успеха?

— Знаете, мне всегда сложно отвечать на этот вопрос, поскольку мне кажется, этот рецепт у каждого все же свой. Мой подход заключается в том, чтобы делать вещи, которые тебе нравятся, и не делать то, что тебе не нравится. Понятно, что каждый день мы сталкиваемся с какой-то проблемой, которую, прямо скажем, не приветствуем. Но если посмотреть на свою работу за рамками конкретного события, важно, чтобы ты мог себе сказать: «Да, мне нравится то, чем я занимаюсь, сегодня у меня тяжелый день, но вообще я люблю делать то, что делаю и могу реализовать свои ценности и то, чего я хочу».

— Владимир, что вы посоветуете молодому специалисту в HR-сфере, желающему сделать карьеру?

— Если говорить о возможном рецепте карьерного роста, я бы отметил три вещи, которые очень важны. Первое — надо много и тяжело работать. Никакой результат не приходит сам по себе, это продукт долгой и тяжелой работы.

Второй важный момент — желание погружать себя в бизнес-проблематику. К сожалению, это желание не посещает по меньшей мере половину HR-ов, которых я знаю. Для многих это своеобразный островок безопасности — не погружаться в бизнес и развивать себя только в рамках функциональной компетенции, доводить до совершенства владение инструментарием.

Но, по моему мнению, без погружения в бизнес вы просто не сможете себя полностью реализовать как HR. В моей жизни был период, когда меня направили на 3 года на завод, я помню ощущение полного ужаса в начале этих трех лет и ощущение бесконечного сожаления, когда я уезжал с завода, потому что тогда я уже понимал, как это все работает. С тех пор я знаю, чтосовершенное владение техникой недостаточно для успеха в HR без понимания бизнеса как такового.

И, наконец, третий «кит», серьезно влияющий на успех HR-менеджера, — это готовность переезжать, менять города и страны, видеть разное, не жить привязанным к одному месту. Первый переезд для меня был очень тяжелым, а шестой — переезд в Санкт-Петербург для работы в «Газпром нефти» — практически прошел незамеченным.

Если попытаться расставить приоритеты среди этих трех составляющих, я бы сказал, что первое относится к разряду само собой разумеющихся составляющих успеха в любой профессии, а вот второе и третье — погружение в бизнес и переезд — дают серьезный прорыв в компетенциях.

— Что является для вас сегодня в профессии мотиватором, источником вдохновения и вашей движущей силой?

— Только достижение результата является для меня мотиватором. Когда ты видишь результат своей работы, это дает силы двигаться дальше.