Компания и сотрудник должны быть партнерами

Интервью заместителя генерального директора «Газпром нефти» по организационным вопросам Виталия Баранова

Журнал «Сибирская нефть» Виталий Баранов

Именно такая формула взаимоотношений, по оценке заместителя генерального директора «Газпром нефти» по организационным вопросам Виталия Баранова, позволяет эффективно развиваться и компании, и каждому ее сотруднику.

— Что, на ваш взгляд, определяет привлекательность компании как работодателя?

— Основных факторов несколько. Первый — это, конечно, зарплата. Мы пока еще живем в мире, где люди работают за деньги. Поэтому наша цель — предоставлять сотрудникам компенсационный пакет на рыночных условиях. Может быть, даже выше рыночных, учитывая, что «Газпром нефть» — компания-лидер, желающая видеть в команде самых профессиональных людей. Тем не менее мы следим за рынком и стараемся не сильно переплачивать. Причем достойное вознаграждение — это не только зарплата, но и бонусы, и социальные льготы, и страховки, программы долгосрочной мотивации, возможность заниматься спортом за счет компании, семейные праздники. Второй важный фактор — это корпоративная культура, которая определяет, как в компании принимаются решения, как делегируются полномочия, как строятся отношения между коллегами, начальниками и подчиненными. Это достаточно публичная вещь — так как нефтяных компаний немного, люди общаются, обмениваются мнениями, и, насколько я знаю, наша культура для многих достаточно привлекательна.

Еще один фактор — география. В России все-таки люди работают, где живут, а не живут, где работают. В отличие, например, от Америки, где везде более-менее похожие условия жизни, развитая инфраструктура, у нас разные города отличаются друг от друга достаточно сильно.

— Переехав в Санкт-Петербург, «Газпром нефть» как раз попыталась применить схему «жить, где работаешь»?

— Да, но Петербург — это все же Северная столица. Я лично какой-то глобальной разницы с Москвой не увидел. Но если бы компания переезжала, например, в Тюмень или Мурманск, думаю, на переезд решились бы гораздо меньше людей.

— Это все основные факторы привлекательности?

— Я бы выделил еще перспективы. «Газпром нефть» — государственная компания, именно это открывает большие возможности для развития. Например, на шельфе могут работать только государственные компании. У нас есть мощный акционер — «Газпром», обладающий серьезными ресурсами, что позволяет думать о развитии. А понимание того, что компания не разорится, не обанкротится — это элемент стабильности. Да и сама по себе отрасль очень привлекательна.

— По отдельности факторы работают? Будет ли привлекательной компания, например, предлагающая высокую зарплату, но с чуждой корпоративной культурой?

— Примеров, когда люди переходят в компанию с более близкой корпоративной культурой, даже в ущерб статусу и зарплате, хватает. В том числе приходят и в нашу компанию.

— Каковы основные черты корпоративной культуры «Газпром нефти»?

— Я считаю, что одна из основополагающих ценностей нашей компании — это честность. Для меня это глобальный и определяющий фактор, влияние которого распространяется в геометрической прогрессии. Коррупция и злоупотребления порождают безответственность, влияют на взаимоотношения людей, которые перестают доверять друг другу. Это все разрушает компанию.

— Остальные ценности не столь важны?

— Конечно, нет. Все ценности, вошедшие в наш корпоративный кодекс, не выдуманные, без преувеличения, выстраданные нами. Но я лучше скажу о том, что не вошло в этот список, но что, на мой взгляд, тоже очень важно, особенно когда человека принимают на работу и когда принимаются кадровые решения.

Первое — компетентность. Чем больше знает и умеет человек, тем полезней он может оказаться для компании. В прямой связи с компетентностью еще одна основополагающая ценность — доверие. Мы привыкли многое подвергать сомнению. Но это неправильно. Недоверие, постоянные проверки и перепроверки, а тем более необоснованная критика, часто просто из желания поумничать, действуют разрушающе.

Также очень важна пассионарность. Человек должен быть заинтересован в том, что делает, у него должны гореть глаза, ему должно быть интересно, у него должна быть энергия, он должен желать что-то изменить, что-то сделать в жизни. Такие люди интересны компании, так же как и те, кому присущ оппортунизм в хорошем смысле слова. То есть человек должен искать новые возможности, варианты, критично относиться к тому, что делает.

— Компания как-то мотивирует людей к проявлению этих качеств?

— У нас есть хороший инструмент — оценка деятельности, которая напрямую влияет на годовой бонус, в том числе исходя из активности, вовлеченности человека в процесс. То есть оценивается не только то, что человек делает, но и то, как он это делает. Что касается, например, компетентности, то в компании действует целый комплекс программ обучения для любого уровня — от молодого специалиста до топ-менеджера, — направленных на развитие как управленческих, так и специальных, технических навыков. При этом мы, с одной стороны, работаем по запросу бизнеса, с другой — стараемся добиться необходимого баланса в портфеле компетенций, если надо, корректируя программы обучений, чтобы не было перекосов.

— Безграничное доверие не может привести к росту неудач, провалов и, соответственно, к неэффективности компании? На ваш взгляд, у человека должно быть право на ошибку?

— Если растет количество неудач, значит, надо ставить вопрос о некомпетентности сотрудников или руководителя. Я как раз поэтому и сказал, что доверие и компетентность тесно связаны. А ошибку может совершить любой — важна природа этой ошибки. Одно дело, если это лень или непрофессионализм, но причины же могут быть разными. Без права на ошибку человек не будет брать на себя инициативу, рисковать, и именно страх ошибиться убьет эффективность, которую человек мог бы показать.

— Есть в компании носители всех ценностей, о которых вы сказали? По сути — идеальные сотрудники.

— Идеальных людей не бывает, ведь даже в своих детях всегда находятся черты, которые хотелось бы изменить. Но есть люди, которые стремятся к идеалу, которые развиваются, учатся, меняются. Самое главное для меня — не то, каков человек, а какова динамика его развития.

— А динамику команды «Газпром нефти» вы ощущаете?

— Да. Мы учимся и достаточно быстро развиваемся. Это заметно в очень показательных мелочах, таких, например, как уровень английского языка в компании. В существующем глобальном мире и бизнесе невозможно разговаривать только на русском языке — люди это понимают, учатся по вечерам, общаются с носителями языка по скайпу. Мы меняем модели управления, внедряем новые организационные формы — это тоже обусловлено нашим развитием. За последние годы мы внедрили матричную систему управления, сократили бумажный документооборот на 95%. И таких примеров очень много.

— Всегда ли в компании должным образом оценивается стремление сотрудника к идеалу?

— Один из принципов, который я проповедую и могу сказать, что он характерен и для компании, — это меритократия. У нас практически нет людей, принятых по звонку, я уже не говорю — за деньги. Все ключевые кадровые решения принимались и принимаются исключительно исходя из компетентности человека, его профессионализма, честности, лояльности компании.

— Я слышал характеристику «Газпром нефти» как «компании, из которой не увольняют»... То есть просто некого: не осталось людей «без искры во взгляде», просто отбывающих номер?

— Конечно, это не так. И, действительно, в нашей сегодняшней культуре мы тяжело расстаемся с людьми. Но это не означает, что мы никогда не принимаем жестких кадровых решений. От нас уходит порядка 15% штата в год. На пенсии, в другие компании, но в том числе и потому, что они нас не устраивают. Наверное, показателен в этом плане переезд корпоративного центра из Москвы в Санкт-Петербург. В столице остались примерно 30% сотрудников, третья часть из которых — те, кого мы не хотели брать с собой и поэтому не пригласили переехать с компанией. В General Electric был известный инструмент — bottom 10, который позволял каждый год отбирать 10% худших сотрудников, с которыми компания расставалась. Мы пока не готовы к таким кардинальным мерам, но планируем в будущем двигаться в этом направлении. Да и наша действующая система оценки деятельности как раз направлена на определение сотрудников, которые не соответствуют корпоративным критериям.

— На ваш взгляд, если человек долго работает в одной компании, если создаются династии — это хорошо? Или должна быть ротация?

— Должны быть и династии, и традиции, но должны быть и изменения. В большой, хорошо организованной компании эти изменения должны заключаться просто в переходе на следующую позицию. Это может быть как вертикальное, так и горизонтальное перемещение — уходить из компании совсем необязательно. Можно сменить направление деятельности, совершить шаг по карьерной лестнице или просто переехать в другую «дочку», перейти в другое подразделение. Ведь уход из компании ценного сотрудника — это всегда потеря инвестиций, которые в него вкладывались. Новый человек потратит значительное время на то, чтобы разобраться в ситуации и даже просто выйти на уровень предшественника.

— Каким образом компания удерживает ценных сотрудников?

— Мы создаем инструменты для этого, у нас работают долгосрочные программы мотивации. Кстати, у меня есть пока не реализованная идея по этому поводу — перевести по крайней мере топ-менеджеров на работу по срочным контрактам. В таком случае у человека появляется четкий период стабильности. Ведь сейчас в России мало кто может предсказать, что будет через год или через два, а когда период стабильности ограничивается годом, то человек распределяет свое время, усилия и эмоции ровно на этот год. Если расширить эту рамку до пяти лет, человек будет совсем по-другому подходить к своим целям и задачам. С другой стороны, появляется конкуренция, человек осознает, что через пять лет ему придется отчитаться о соответствии своей деятельности тому, что было заложено в контракте. Конкуренция — двигатель прогресса.

— Можно составить пропорцию усилий, которые необходимо приложить компании и самому сотруднику для своего успешного развития?

— Простой ответ — 50 на 50. Мы партнеры, находимся в одной лодке. Вы знаете, я недавно открывал слет молодых специалистов, и меня неприятно удивил вопрос о том, в какую дверь надо стучаться, чтобы построить карьеру в компании. Ощущение, что надо куда-то стучаться, — это уже нехорошо, это индикатор, который показывает наличие каких-то ограничений. Это, наверное, задача номер один для руководителей компании — открыть закрытые двери. Но в то же время я не зря говорил о меритократии — наша компания отличается тем, что люди быстро растут, если, конечно, работают эффективно. А компания создает возможности для этого. Мы вновь реформировали систему кадрового резерва, у нас созданы комитеты по талантам, где мы определяем не только ключевых кандидатов на ключевые позиции, но и высокопотенциальных сотрудников. Причем кандидатуры кадровых резервистов определяют как линейные руководители, так и руководители смежных подразделений.

— А есть в компании живой пример работы продвижения изнутри?

— Самый показательный, наверное, — это Вадим Яковлев. Он пришел в компанию руководителем планово-бюджетного управления, затем стал руководителем финансового департамента, потом занял позицию CFO, потом стал первым заместителем по добыче. Плюс у него добавились функции по M&A, стратегии, операционной эффективности. Вот, пожалуйста, человек за 6 лет сделал колоссальную карьеру, причем не только по вертикали, но и по горизонтали.

— Но кадровый резерв должен иметь какую-то подпитку...

— В принципе, нельзя сказать: все, мы продвигаем только своих. Без кадровой конкуренции мы перестанем быть конкурентоспособными в бизнесе. Более того, система кадрового резерва — это только часть большой программы. Мы сотрудничаем со школами, с вузами, так как все взаимосвязано. К сожалению, из-за провала в системе профессионального образования мы вынуждены этим заниматься — формировать учебные программы, доплачивать учителям, создавать материально-техническую базу, чтобы получить на входе квалифицированных, профессиональных, подготовленных молодых специалистов. С которыми компания и дальше должна сохранять партнерские отношения. Преподобный Серафим Саровский говорил: «От натуги ничего доброго не сделаешь, а от радости — что угодно можно совершить». Трудно не согласиться — эффективность человека, работающего в благоприятной атмосфере, не под стрессом, не под гнетом, выше на порядок. И наша задача — создать такую атмосферу.

Виталий Баранов

Родился 19 июня 1966 года в Ленинграде. После службы в рядах Вооруженных сил РФ поступил в Санкт-Петербургский университет экономики и финансов, который окончил в 1993 году по специальности «экономика и управление производством». С 2003 года в группе СИБУР последовательно занимал должности советника президента по общим вопросам, руководителя аппарата президента. С мая 2006 года — вице-президент по организационным вопросам компании СИБУР. С марта 2009 года — заместитель генерального директора ОАО «Газпром нефть» по организационным вопросам.