Быть на кого-то похожими мы не хотим

HeadHunter
Виталий Баранов

До верхней строчки «Рейтинга работодателей» HeadHunter российские компании добирались всего два раза. В 2011 году в рейтинге банк «Уралсиб» неожиданно обогнал Google,
а год назад лидером стала компания «Газпром нефть», переняв эстафету у «Майкрософт». Виталий Баранов, заместитель генерального директора «Газпром нефти» по организационным вопросам, рассказал HeadHunter, как сырьевая компания оказалась интереснее IT, банков и ретейлеров, и что мотивирует ее сотрудников, кроме денег.

Сайт HeadHunter

— Сложно было стать лучшим работодателем?

— Изначально у нас не было такой цели. Мы шли от своего понимания корпоративной культуры: в какой компании нам самим как руководителям хотелось бы работать, каких людей видеть вокруг себя. Мы делали это не для рейтингов: мы создавали компанию, в которой комфортно, «кайфово» работать.

— В какой компании хочется расти и оставаться, в какой «кайфово» работать, по-вашему?

— Хорошо работать с профессиональными коллегами. Получаешь от них знания, навыки, которые необходимы, понимаешь: они знают, как и что делать.

Второе — честность в широком понимании этого слова: нет интриг, замалчиваний, люди открыты и откровенны с тобой.

На третьем месте для меня — возможность развития. У нас не только хорошие цели и задачи, но и ресурсы для того, чтобы достигать серьезных результатов. Ты понимаешь, что действительно можешь стать первым не только как работодатель, а быть лидером по уровню добычи и применяемым технологиям.

— Есть мнение, что сырьевые компании, связанные с государством, — это в первую очередь большие деньги. Люди идут, думая, что это действительно так. Насколько для вас это критично? Вы готовы с такими людьми работать?

— В действительности мотивация у людей, приходящих на работу, разная. Я не могу сказать, что деньги не важны, это базовый фактор, наряду с безопасными условиями труда. Но наша философия состоит в том, чтобы предлагать сотрудникам большее: интересные задачи, масштабные проекты, в которых можно реализовать себя. И мы считаем, что по сравнению с такими целями размер зарплаты — второстепенный вопрос. Что, разумеется, не отменяет достойного вознаграждения людей за их вклад в общее дело.

— Сколько ваших вакансий закрывается внутренними кандидатами?

— Половина. Понятно, что у мейджоров (крупных международных нефтяных компаний. — Прим. ред.) это и 70, и 80%, но в России на рынке есть интересные кандидаты с опытом работы в международных компаниях. От своих коллег я знаю, что приоритет у внутренних кандидатов: сначала мы смотрим своих сотрудников, потом внешний рынок, потом уже сравниваем и делаем выбор.

Сейчас подготовка резерва в компании трансформируется. Сколько мы ни бились, поняли одно: создать кадровый резерв только силами HR невозможно. Пока бизнес сам не начинает осознавать, что ему нужна смена, ничего не происходит. Поэтому у нас второй год работает управление комитетов по талантам, и в его работу включены не только HR, но и руководители. Они интервьюируют сотрудников, оценивают, составляют планы развития.

— С кем вы конкурируете на рынке труда и как удерживаете сотрудников?

— Основные сферы, в которых нам нужны специалисты — добыча, переработка нефти и продажи нефтепродуктов. Здесь мы конкурируем с крупными нефтяными компаниями, но не напрямую. Какое-то время мы остро конкурировали с одним из крупных отечественных ВИНКов. В итоге к нам пришло много людей оттуда, иногда даже с понижением дохода.

Мы на протяжении многих лет сравнивали заработную плату, думали, находимся ли мы «в рынке». Поняли, что с этой стороны все нормально. Потом посмотрели на статистику, как и почему от нас люди уходят, и поняли: не потому, что им мало платят, а по другим причинам.

Возник вопрос: хотим ли мы удерживать лучших людей, которые все-таки иногда покидают компанию, и привлекать подходящих нам по философии и мировоззрению людей с внешнего рынка? В 2015 году мы сделали корпоративный проект по разработке ценностного предложения работодателя, проделали колоссальную аналитическую работу по всем функциям компании, регионам и предприятиям. Мы находимся только в начале пути — разобрались в ожиданиях и ценностях, сформулировали свою позицию как работодатель. Теперь нужно сделать следующий шаг — заявить: «Для вас это важно? А у нас это есть! Приходите, развивайтесь, оставайтесь».

— Можете поделиться первыми выводами о результатах?

— Для нас открытием стало то, насколько важна для сотрудников причастность к большому значимому результату. Особенно очевидно этот запрос прозвучал от молодежи — поколения Y. Нашему сотруднику важно, что он расскажет друзьям, детям, внукам о смысле своей работы, о вкладе не только в деятельность компании, но и развитие отрасли, региона, страны.

Это, если хотите, наша миссия. Мы разрабатываем арктический шельф, трудноизвлекаемые запасы, создаем экономически эффективную нефтепереработку, минимизируя воздействие на экологию, создаем прецеденты для отрасли в области маркетинга, продаж, юриспруденции и лицензирования. Мы заправляем самолеты и суда, создаем высокотехнологичные материалы для дорог, обеспечиваем качественным сырьем нашего потребителя. Всем этим можно гордиться, и это является для наших сотрудников главным мотивирующим фактором.

— Вы ориентируетесь на новое поколение в компании? Все-таки корпорация, связанная с государством, мало ассоциируется с новыми подходами к управлению.

— Более 25%, то есть каждый четвертый сотрудник компании относится к поколению Y. Мы серьезно изучали мотивацию «игреков». Для специалистов этого поколения важны профессиональная и личная реализация, возможность предлагать новое, участвовать в наиболее значимых проектах. Они ценят признание, возможность проявить себя, открытость, качественную обратную связь, и в целом — современную управленческую культуру.

Очевидно, что новое поколение по-другому действует, по-другому мыслит. Им нужны новые условия. В перспективе нескольких лет у нас появятся новые офисные пространства, проектированием которых мы занимаемся уже сейчас. И наша цель здесь — создать интересную среду, где люди были бы более свободны, более активны, более мотивированы на достижение результата. Сейчас придумываем дополнительные места для рабочих групп, которые будут собираться на время — например, месяц, — для решения определенных задач. И это не IT-компания, это нефтяная компания, где все решения, казалось бы, прописаны на годы вперед.

Еще для молодого поколения важно ощущать свою причастность к истории, свой личный вклад в нее. Поэтому мы думаем над способами сбора и представления исторических материалов в интересном и современном формате.

— То, что вы рассказываете об архитектурном воплощении, наводит на вопрос: а в компании в принципе есть движение на развитие горизонтальных связей? Все-таки с «Газпромом» есть определенная ассоциация: четкая вертикаль.

— Скорее, наоборот: у нас довольно горизонтальная структура, мы постоянно следим, чтобы количество уровней управления не разрослось, не придумываем новых должностей.

А если снизу смотреть — насколько рядовые сотрудники свободны в обратной связи?

— Мы открыто говорим сотрудникам и кандидатам, какие мы, что предлагаем, какое поведение приветствуем, выполняем обещания. И не ограничиваем никого в обратной связи. Мне приходят письма из регионов, моя почта не засекречена, как и почта генерального директора.

Кроме этого, одна из моих задач — обучить своих подчиненных обратной связи, научиться ее давать и получать. Несколько лет назад была запущена программа коучинга для всех руководителей, где этот навык специально культивируется. Это тоже определенная культура — вплоть до того, чтобы заканчивать совещание не словами «Ну все, побежали работать», а спросить: «Что вы думаете?».

— На «Премии HR-бренд 2016» «Газпром нефть» будет вручать награду «Новые подходы» самой инновационной компании в сфере HR. Наверняка вы следите за тем, какие инновации используют HR в российских компаниях, перенимаете лучшие практики с рынка?

— Большая компания — как большая семья, уникальна. Быть на кого-то похожими мы не хотим. Но это не значит, что мы не изучаем лучшие практики. Когда мы писали кодекс компании, мы пересмотрели в деталях кодексы всех лидеров рынка. В конце концов, конечно, написали свой, но узнали, какие ценности важны для больших международных компаний.

Бенчмаркинг для нас — один из важных инструментов. Каждое подразделение компании — добыча, разработка, ретейл, — следит за рынком.

— Какие проекты хотели бы увидеть в вашей номинации на «Премии»?

— Если я скажу, чтобы мне там хотелось увидеть, значит, я это уже видел, я это знаю. Уверен, что есть много интересных идей, разнообразных подходов — хочу узнать что-то новое, о чем я раньше вообще не задумывался.

— А у вас в компании сейчас есть интересные проекты с этой точки зрения?

— Например, межрегиональные центры подбора — это уникальный проект, в рамках которого мы комплексно автоматизируем процессы внешнего подбора, причем не только операционные действия рекрутеров, но и их взаимодействие с бизнес-пользователями, кандидатами, создание полноценного карьерного сайта компании, сервисы самообслуживания для кандидатов.

Много программ образования и оценки на разных уровнях, не только коучинг для руководителей. Например, организовали мобильные бригады для тестирования и экспресс-обучения сотрудников на автозаправочных станциях. Выезжают на специально оборудованном микроавтобусе: там внутри настоящий учебный класс с презентационным экраном и компьютерами. То есть прямо на месте можно научить и проконтролировать соблюдение стандартов работы АЗС, не отнимая времени сотрудников.

Мы сейчас очень ждем открытия корпоративного университета. Одно из наших преимуществ — это команда профессионалов, возможность развития экспертизы. Корпоративный университет объединит всю работу по развитию компетенций внутри компании. В этот проект мы привлекаем максимальное количество внутренних тренеров — желание делиться знаниями у руководителей есть. Уверен, что проект оправдает ожидания.