Наша задача при локализации нефтегазовых технологий - улучшать продукт в России, технологически расти быстрее зарубежных конкурентов

Бюллетень Союза Нефтегазопромышленников России

Бюллетень Союза Нефтегазопромышленников России

Тематическое приложение Бюллетеня Экспертно-аналитического центра Союза Нефтегазопромышленников России «Импортонезависимость: актуальные вопросы» — это интервью с экспертом о текущем уровне и состоянии импортонезависимости в отрасли, проблемах и путях развития.

Мнение эксперта может не совпадать с другими точками зрения и позицией редакции. Поэтому задача данного тематического приложения — превратить свои страницы в место встречи различных точек зрения на те или иные проблемы развития импортонезависимости.

Читателю предлагается возможность услышать живое слово самых разных экспертов, представляющих всех участников сложнейшего и важнейшего процесса развития и усиления российской экономики.

Персона выпуска: Архипов Сергей Олегович

Начальник департамента технологических партнёрств и импортозамещения «Газпром нефти».
В прошлом: Член Правления и Заместитель генерального директора по инновациям ОАО ОМЗ,
Основатель некоммерческого акселератора для стартапов и технологий ресурсосбережения и энергоэффективности CleanTech Russia,
Президент российского Клуба выпускников Гарвардского университета.
Официальный представитель в России Ассоциации выпускников Массачусетского Технологического Института (MIT).
Выпускник Юридического института МВД России, Гарвардского Университета и MIT.
Сергей Архипов преподаёт технологическое предпринимательство, организационный дизайн и стратегию в МФТИ на кафедре РВК.

— Сергей Олегович, как Вы можете оценить общий уровень развития импортозамещения в ТЭК?

— Давайте определимся с терминологией. Импортозамещение — это в равной мере как и процесс создания российских технологий и производств, так и процесс локализации производств и разработок иностранными компаниями в России. Главное — развить российскую инженерную и производственную базу, способную создавать и производить в России самые передовые продукты под задачи отрасли.

В разных источниках можно найти разную статистику и разные цифры, поскольку у каждого своё видение ситуации с импортозамещением, свой базис для расчёта. Практически все нефтегазовые компании говорят о 90-95 процентном уровне российского контента в перечне своих закупок. И это вполне достоверная информация, особенно если принять во внимание, например, что в добыче порядка 80% затрат — это затраты на трубу, а труба у нас российская, и очень конкурентоспособная.

Говорить языком процентов не всегда правильно. Мал золотник, да дорог — такая русская поговорка лучше характеризует проблематику импортозамещения в нефтяной отрасли, где есть небольшая в относительных цифрах, но существенная по своему смыслу зависимость от новейшего поколения высокотехнологичных решений. Поэтому повестка импортозамещения и возникла — ведь в современном мире, и не только в нефтянке, небольшая доля высокотехнологичных продуктов оказывает несравненно бОльшее влияние на перспективы развития отрасли. Такие сложнейшие направления как шельф и сланцевые месторождения могут наиболее эффективно разрабатываться только с применением самых современных технологий, поэтому они и находятся под прицелом санкций — именно в этих направлениях зависимость отрасли от импорта наиболее высока.

Такая ситуация не исключительно российская. Задачи импортозамещения, а по сути — увеличения доли национального контента стояли, и стоят во всех нефтедобывающих странах, начиная с Норвегии и заканчивая Саудовской Аравией. Кому-то, как Норвегии, например, удалось превратиться из рыбацкой деревушки в признанного мирового технологического лидера добычи на шельфе, а кто-то только в начале пути. Эта задача не столько политическая, сколько экономическая и прагматическая. Это и вопрос развития экономики высоких технологий, и обеспечения снабженческой безопасности, когда необходимые для нормальной бесперебойной работы технологии доступны независимо от обстоятельств. Да и просто — вопрос национальной гордости за сложнейшие технологические решения, которые страна может выпускать. В нашем случае санкции подтолкнули отрасль к более активному развитию национальных производителей и поставщиков высокотехнологичных продуктов.

Согласно данным Минпромторга за период 2014-2016 года, доля импортной зависимости в машиностроении для ТЭК упала с 56% до 52%. В нефтяной отрасли планируется достичь практически полного импортозамещения к 2020 году. Можно говорить, что процесс импортозамещения в нефтяной отрасли идёт достаточно успешно. В любом случае, каким бы целевой процент ни был, есть критические направления, в которых необходимо быть номер 1 в мире по технологиям. У нас заметны успехи в переходе на уровень технологической независимости (импортозамещение), а дальше — максимизация экспортного потенциала русских технологий в другие нефтедобывающие страны, а значит и подтверждённое технологическое лидерство.

— Чем, по Вашему мнению, удобны западные партнёры для российского рынка? И чем они принципиально отличаются от российских?

— С точки зрения качества «железа» и программного продукта разницы практически нет. Российская промышленность способна выпускать качественный работоспособный продукт. Но если говорить о фундаментальных различиях современного мира технологий, то тут дело в наличии элемента того, что у нас принято считать маркетингом, и что по сути таковым не является. Речь идёт о сервисном подходе, который зарубежные партнёры готовы предложить, и который по сути является способом контроля над каналом продаж, а точнее — над рынком. Ведь вы покупаете у них не продукт, а решение своей проблемы через их сервисную функцию. Это может быть замена запчастей, которая продаётся не как замена запчастей, а как сервисная операция их обслуживания (меняют только то, что износилось, а не то, что по плану замены положено); или же на уровне нефтяных компаний — это покупка сервисных услуг по сейсмике, по гидроразрыву пласта. Другими словами, это уход от классического дробления потребителем задачи на субкомпоненты (работы, оборудование, расходные материалы и пр.), а наоборот — объединение компонентов на уровень задачи и полноценное делегирование части своих устоявшихся функций в сторону сервисной компании, которая все эти компоненты собирает в одну услуги и продаёт потребителю как сервис. В какой-то мере это похоже на то, что происходило структурно в эпоху перехода от натурального хозяйства к специализированному.

В этой связи интересны для понимания и два ключевых следствия перехода на сервисную модель. Первое — добровольный отказ (постепенная утрата) пользователем части его ранее ключевых компетенций. Передача на аутсорсинг части своих функций является сутевым элементом перехода на сервисную модель, но при этом, отдавая, забываешь. Второе — это концентрация этих бывших ваших компетенций в новых центрах — у поставщиков сервиса (сервисных провайдеров). Если вы не сервисный провайдер, то и новейшие технологические решения, создаваемые при решении ваших задач сервисной компанией тоже не ваши, то есть — отдавая ещё, перестаёшь учиться. Проблема перехода компетенций и навыка обучения от пользователя к сервисной компании — это, наверное, проблема государственного уровня. Когда пользователь на своём уровне отказывается от тех или иных функций, передавая их в сферу компетенций сервисного провайдера, задача национальной экономики сохранить их всё-таки в своём контуре. В противном случае возникает сервисная зависимость от внешнего агента. Как мы видим, на житейском примере компаний нового поколения такси «Uber» или «Яндекс. Такси» водитель с автомобилем несёт основные издержки и риск, а основную маржу дохода получает не он, а тот сервисный элемент, который обеспечивает водителя пассажирами. При этом мы все понимаем, что прогресс не остановить, и натуральным хозяйством жить, конечно, можно, как в Советском Союзе, но это очень дорого, поскольку только узкая специализация позволяет достигать наименьших затрат. И если мы и дальше собираемся конкурировать на мировом рынке, то не только лучшие технологии, но и лучшие мировые практики, в частности сервисный подход, должны работать на наш успех.

Сейчас очень модно говорить и об индустрии 4.0, но в теме нашей дискуссии это ещё один дополнительный элемент зависимости — теперь ещё и от ИТ, а по сути от поставщика ИТ. Конечно хорошо, когда, например, благодаря установленным датчикам вы можете экономить на планово-профилактических ремонтах, и заменять только те узлы, которые действительно нужно заменить. С другой стороны, вы полностью попадаете в зависимость от того поставщика, который продал вам такое напичканное ИТ-решениями оборудование с такой эффективной сервисной функцией.

Задача создать внутри отрасли полноценных национальных сервисных игроков нового поколения индустрии 4.0 является важным направлением импортозамещения, и технологической независимости, в конечном счёте. Системная поддержка российских сервисных высокотехнологичных компаний в меняющейся сегодня структуре мировой экономики, является, пожалуй, важнейшей государственной задачей ближайшего времени.

— Получается, что на сегодняшний день западные поставщики оборудования, владельцы технологий имеют лучшие позиции в сервисе, чем российские. Это вопрос опыта, на Ваш взгляд?

— Это вопрос мышления, в первую очередь. Ведь когда вы видите, что мир меняется, вопрос в том, как вы пытаетесь вписаться в эти перемены со своей существующей базой. Мы все хорошо знаем, что вначале было Слово — то есть идея первична, а материя — вторична. Недаром ведущим технологическим ВУЗом мира, MIT, выбран девиз Mens et Manus (головой и руками) то есть вначале подумал и придумал, а только затем — сделал. Спокойное обдумывание и осознание того, что сервисная модель побеждает на рынке, и за счёт специализации и за счёт интеграции новейших разработок индустрии 4.0 позволяет компаниям делать важный качественный переход от поставщика «железяки» к поставщику решения для клиента. У нас, к сожалению, в некоторых взглядах ещё сильна марксистская идея примата материального — вера в важность обладания физическим активом. Но мир со времён Маркса сильно поменялся, и усложнился, и тому много примеров, когда обладание «железкой» или тремя тысячами метров свободных производственных площадей не имеет смысла без обладания сервисным решением под нужды клиента.

Сейчас мы усиленными методами решаем задачу обеспечения импортонезависимости на технологическом уровне. Понимая, что следующим этапом будет обеспечение технологической независимости на уровне сервиса на принципах индустрии 4.0. Если не делать этого сейчас, мы действительно технологически откатимся далеко назад. Что вселяет здоровый оптимизм, так это то, что рынок в новой парадигме, как зарубежный так и российский, ещё окончательно не сложился — компании пытаются нащупать контуры новой сервисной экономики. Мы, как нефтяная компания, это видим, и активно поддерживаем идеи цифровой трансформации российских компаний.

— Вопрос разработок — один из ключевых в развитии импортозамещения. Достаточно ли инвестиций вкладывается в НИОКР, на Ваш взгляд?

— С точки зрения абсолютных цифр, в России в последние несколько лет наблюдается рост объёмов финансирования НИОКРа. И государство выделяет достаточно большие деньги на это, и есть статистика Минпромторга, показывающая существенный процент прироста. Если обратиться к относительным цифрам, то мы, с точки зрения глобального НИОКРа, потеряли порядка 1 процента. Расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в нашей стране упали с 3% до 2%.

Цифры к цифрам, но как говорил Александр Суворов, «побеждай не числом, а умением». Важно не сколько вы тратите, а на что, и какой результат получаете — цыплят ведь по осени считают. Согласно той же статистике, в последнее время основная часть НИОКРа идёт в сфере ВПК, другая большая часть выполняется на средства госкорпораций. Если сравнить это с мировой картиной, то видно, что финансированием НИОКРа в передовых экономиках в основном занимаются малые и средние компании. Именно они дают основные технологические заделы, которые потом приобретаются крупными компаниями через слияние, поглощение, покупку патентов. К примеру, в фармацевтической сфере гиганты уже давно не занимается разработкой — это слишком затратно и рискованно.

Почему именно маленькие компании? Маленькие компании десятками, сотнями рождаются и также десятками, сотнями умирают. Соответственно «выжившие» компании выдают то решение, которое потом масштабируется на весь рынок. Поэтому эффективная работа с малыми и средними компаниями в технологической сфере позволит нам создать дополнительный мультипликатор эффективности по НИОКРовским разработкам в России, в том числе для нефтегаза. У нас в импортозамещении, к слову, успехи небольших российских технологических компаний численно выигрывают — они быстрее и дешевле решают инженерные задачи, и агрессивнее в сроках.

— В таком случае, какие направления НИОКРа нужно развивать в первоочередном порядке? Где мы отстаём больше всего?

— В принципе, хороший проект деньги всегда найдёт, и тем более, что в последнее время Минпромторгом создано большое число эффективных инструментов финансирования как возвратного, так и безвозвратного. Однако, часто проблема с менталитетом российских компаний в том, что они стремятся получить исключительно невозвратное государственное финансирование. Говорят, мол, не хотим заемные деньги от ФРП под 5% годовых, а хотим невозвратную ссуду. С таким подходом всё сразу видно — кашу с таким проектом не сваришь — если проект не рассчитывает зарабатывать с продаж создаваемого продукта, чтобы отдать кредит, то это тревожный сигнал о том, что возможно перед нами «проект-грантоед».

А вот ещё большая сфокусированность НИОКР на сверхкритичных проектах нам конечно не помешала бы. Взять, к примеру, Баженовскую свиту. Она формально находится в санкционном периметре, но объективно в мире нет технологий, которые в состоянии обеспечить эффективную добычу на Баженовской свите. Поэтому «Газпром нефть» совместно с рядом других игроков создала полигон для изучения проблематики и поиска подходов эффективной добычи на Бажене. И здесь требуется создание новых, стопроцентно российских по происхождению и прорывных по сути технологий. Разумеется, они будут базироваться на каких-то существующих решениях. Но мы понимаем, что такие решения без адаптации, модификаций, улучшений, без предложения новых свойств не в состоянии решить задачу. Поэтому Бажен — это наша первичная потребность, первое направление.

Следующая потребность — это многостадийный ГРП. Здесь критичную роль играет моделирование самого процесса ГРП. При поддержке Минпромторга, Минэнерго и Минсвязи и совместно с другими игроками отрасли мы провели уникальный конкурс по сборке консорциумов, собрали 4 консорциума, и в их конкуренции побелил консорциум «МФТИ-Сколтех-СПбГУ» по созданию российского продукта для моделирования гидроразрыва пласта. В мире количество подобных программных комплексов можно на пальцах одной руки пересчитать, и все они американского происхождения. Продукт, создаваемый консорциумом, будет на голову превосходить зарубежные аналоги. Процесс, который начался как программа импортозамещения существующих американских аналогов, по сути, сейчас превращается в процесс импортоопережения с колоссальным экспортным потенциалом. И это естественно, поскольку Россия, будучи лидирующей страной по добыче нефти, имеет все предпосылки для того чтобы стать ещё и лидером по экспорту технологий для нефтянки.

На системном уровне спрос, на действительно востребованный НИОКР и проекты, сформулирован межведомственной группой Минпромторга и Минэнерго. В группу входят все наши вертикально-интегрированные нефтяные компании (ВИНКи) и ряд больших промышленных компаний. Этой группой определено порядка 60 направлений, в которых осуществляется сейчас технологическая разработка самых передовых российских решений. Все эти направления из области высоких технологий, и каждое из направлений имеет огромный экспортный потенциал. В этом мы убедились в ходе совместных дискуссий с нефтяными компаниями стран Персидского залива, чья зависимость от западных решений близка к 100%. Для них переход на российские решения является элементом диверсификации системы поставщиков. Здесь нет никакой политики, это абсолютно чистая экономика. Когда существует монополия одного поставщика, и он диктует невероятные цены, диверсификация поставщиков — единственный правильный путь.

Повторюсь, что в решении задачи развития национальной базы поставщиков существует два равноценных решения: путём разработок с нуля российских решений и путём полноценной локализации зарубежных игроков в партнёрстве с российскими компаниями. Здесь уместна китайская поговорка — неважно какого цвета кошка, главное чтобы она ловила мышей.

— Вопрос локализации достаточно интересный. Не является ли это некой подменой понятий? По идее, остаются те же иностранные поставщики, та же зависимость, но в российской обёртке?

— Здесь все зависит от тех целей, которые ставятся перед проектом. Например, у нашей компании есть внутренний перечень критериев, по которому мы определяем, является ли продукт российским или нет, то есть решает ли он задачу обеспечения нашей снабженческой безопасности. В частности для себя мы решили, что к 2020 году российским продуктом должен считаться тот, в котором доля российского контента свыше 90%. С точки зрения сервисной услуги — это соответственно более 50% ключевых технологических работников с российскими паспортами и доля расходов на российский персонал до 90%.

Такие критерии, как вы понимаете, в принципе, не позволяют манипулировать и предлагать нам отвёрточную сборку. Мы понимаем, что отвёрточная сборка может нас устроить только на 2-3 года, а дальше продукт нужно будет все равно развивать, выпускать его следующее поколение, заниматься его модернизацией на самом высоком конкурентоспособном уровне под наши задачи здесь в России. И если в России не будет создана научно-техническая база инженеров, которые могли бы это осуществлять, то мы будем иметь дело с обычным устареванием производства, примеров чего у нас в истории достаточно.

Пресловутые «Жигули» завода АвтоВАЗ в Советском Союзе — это пример, на мой взгляд, плохого технологического трансфера (локализации), поскольку не было обеспечено конкурентоспособное технологическое развитие продукта, сопоставимое с лучшими аналогами мирового рынка

Наша задача — при локализации нефтегазовых технологий не наступить на старые грабли и сделать так, чтобы российское происхождение продукта позволяло улучшать продукт в России, технологически расти ему вместе и быстрее зарубежных конкурентов. И одно из обязывающих условий это — локализация НИОКРа. Если нет локализации НИОКРа или R&D, то проект можно считать заранее обречённым на технологическое отставание.

— В чем преимущества и смысл локализации для российских компаний? Для западных компаний понятно — они сохраняют свой бизнес, а для нашего заказчика?

— Скорость, и возможность дополнительного развития в России навыков и иных подходов к ведению бизнеса, рост конкуренции на российском рынке, обмен знаниями, и множество других полезных эффектов. Западные компании — сложившиеся технологические лидеры с отлаженной системой качества, производственной системой, системой поставщиков компонентов, а объективно не только поставщиков компонентов, но также и поставщиков системных решений. Любая локализация для них, в первую очередь, это реорганизация существующих слаженно работающих систем — это затраты денег и времени. У них вся система уже налажена, им объективно не хочется делать нормальную локализацию. При отсутствии достаточно внятного и жёсткого бизнес давления на такую компанию, она просто построит сборочный участок — ангар, предложит отвёрточную сборку, и вы будете получать свои насосы, в которых российским будет только шильдик. Что нас, разумеется, не устраивает, потому что при очередном витке какой-нибудь политической истерии мы можем просто лишиться поставщика. Соответственно, полноценная «прописка» зарубежной компании то есть не только сборка, но и производство компонентов в России, и осуществление НИОКР в России — это то, что мы считаем локализацией.

— То есть, по-Вашему мнению, путь локализации производства, будет способствовать развитию наших разработок?

— Однозначно. Здесь стоит обратить внимание на норвежский опыт локализации, который можно признать самым успешным в мире. Чем он отличался, скажем, от бразильского? Тем, что бразильский опыт требовал капитальных инвестиций и замерял эффективность проектов по объёмам инвестиций в них — подход материализма. И если поставщик не вписывался в установленные рамки — то просто отделывался штрафом. Принуждение к наращиванию бразильского «железа» дало прирост национального контента, но не в передовых отраслях, и теперь бразильским шельфом занимаются норвежцы, для которых была первична идея.

При развитии норвежской нефтяной промышленности норвежцы атаковали проблему прямо в сердце. На первых порах они в качестве основных условий локализации для обладающих технологиями зарубежных компаний выдвинули только требование локализации НИОКРа без привязки к локализации промышленности. Локализация НИОКР повлекла за собой необходимость испытывать то, что расчётчики посчитали, а инженеры нарисовали. А это уже органично привело к созданию маленьких инновационных компаний, которые начинали выпускать продукты под темы, созданные НИОКРом. Постепенно эти инжиниринговые компании начали выстраивать свои продукты через развитие системы субподрядов и субпоставщиков из основных европейских стран. И сейчас мы видим, что Норвегия — безусловно, лидер в области шельфовых технологий. Их хлеб — это шельфовые проекты, где они достигли невероятного успеха. Поэтому вопрос локализации НИОКРа — ключевой при локализации. Как показывает успешная практика, грамотная локализация НИОКР способна создать динамично развивающуюся за ним промышленность.

— А что если процесс локализации создаст «тепличные» условия для утечки наших технологий и мозгов за рубеж?

— В современном конкурентном мире, пожалуй, важнее, что и сколько к вам притекает, а вода, как известно, всегда дырочку найдёт. Приведу пример с российской прорывной компанией «RRT Global». Компания в своё время разработала технологию изомеризации, в разы отличающуюся по эффективности от существующих решений. Несколько лет они пытались продать свои технологические решения в России, но не смогли. В итоге, открыли офис в США и продали технологии компании-мировому лидеру. И есть множество других примеров, когда компании были вынуждены уходить на рынок США, потому что предлагали частичные, точечные решения. В этом как раз и была проблема компании «RRT». Они не предлагали процесс всего НПЗ, а предлагали только часть — процесс изомеризации. Модели сервисной экономики, которая предоставляла бы клиенту полное решение под ключ, у них не было. Поэтому единственным выходом для дальнейшей жизни их интересной технологии было продать технологию тому игроку, который предлагает комплексные решения, но об этом мы уже с вами говорили выше.

Допустим, вы предлагаете суперэффективную систему заканчивания скважин, а рынок структурирован так, что эта операция покупается клиентом у сервисной компании как лишь один из компонентов сервиса, то вы находитесь со связанными руками, поскольку вы не можете продать свои улучшения никому, кроме как сервисной компании. Но важно не это, а то, что если в этом вопросе посмотреть на аппетит к покупке маленьких технологических компаний со стороны иностранных сервисных игроков, и на аппетит российских сервисных компаний, то он не в нашу пользу, к сожалению. В десятки раз более охотно иностранные компании приобретают технологические решения. Тут даже дело не в возможностях, а в стратегической нацеленности — в мировоззрении. Если вы нацелены на постоянный рост и технологическое лидерство — это одна история, и тогда вам нужны новые технологии во что бы то ни стало, и вы скупаете технологичные компании. Если вы просто нацелены на операционное зарабатывание денег — то это другой совершенно разговор — вы просто идёте к технологическому лидеру и просите его продать вам его «старую лопату».

Взгляд на операционное зарабатывание денег привёл российскую промышленность в то состояние, в котором она сейчас находится — в состояние догоняющего игрока.

«Мы будем максимально эффективно зарабатывать и покупать лучшие доступные технологии за рубежом», — именно такой лейтмотив, «арабский подход», если хотите, был заложен в 90-е и 00-е годы. Поэтому мы не можем говорить о том, что у нас что-то безвозвратно утекло на Запад. Можно сказать, что оно наоборот вернулось в виде тех или иных решений, которые мы все равно используем за большие деньги. Тут вопрос фундаментальный. Нужно чтобы на уровне государства и отрасли создавались условия, стимулирующие локальные сервисные компании активно развивать собственные технологические решения и приобретать маленькие технологические стартапы через M&A (слияния и поглощения). Именно уровень активности M&A российских сервисных компаний в секторе технологических компаний и стартапов нужно повысить в десятки раз, если мы хотим увидеть сектор российских сервисных компаний конкурирующим на равных в вопросах высоких технологий с признанными мировыми лидерами. Это ещё одно из тех направлений деятельности по импортозамещению, которое мы сейчас также считаем приоритетным. Например, мы курируем разработку роторных управляемых систем. При том, что мы не закупаем эти системы прямо — мы закупаем сервис, в котором они лишь часть, но важная. Так вот, мы курируем все стадии опытно-промышленных испытаний, подсказываем, что нужно изменить, как улучшить продукт. А дальше следующий этап — это внедрение российских роторных систем в закупки сервисными компаниями нашими поставщиками. Обеспечить российский продукт конкурентным доступом к российскому же рынку — это лучшая гарантия от утечки мозгов.

— Как обеспечить уверенность в том, что все технологии, разрабатываемые в локализованном партнёрстве, будут использоваться в России?

— Есть хорошая русская поговорка: «Насильно мил не будешь». Поэтому единственное, чем мы можем обеспечить гарантированный доступ к технологическим решениям для себя, — это наличием этих инжиниринговых центров рядом с собой, с одной стороны. С другой, — наличием в этих центрах людей с российскими паспортами. Если в этом инжиниринговом центре работают владельцы не наших паспортов, вероятность того, что они завтра возьмут чемодан и улетят — в разы выше, нежели, когда из 100 человек в центре 90 с российскими паспортами. То есть нужно обеспечить максимально высокую вероятность того, что в любой ситуации доступ к технологии у нас сохранится — через физическую локализацию на территории РФ, через наличие российских разработчиков, квалифицированных рабочих, инженеров.

Когда у нас будет полностью отлажена работа по цепочке «голова придумала — руки сделали», тогда мы сможем говорить о том, что достигли импортонезависимости

Импортозамещение — это, в первую очередь, конкурентоспособные продукты. Поэтому импортозаместитель должен думать об экспортном потенциале. Продукты, которые мы разрабатываем, априори должны быть достойны мирового внимания, и конкурентоспособны на внешних рынках.

Пример: если посмотреть на историю десятилетней давности, то в России не было собственного проппанта. Именно стимулирование российских производителей проппанта (не в последнюю очередь «Газпром нефтью») привело отрасль к тому, что мы полностью используем российскую продукцию. Иностранные сервисные компании в России используют российский проппант. Более того, российский проппант идёт на экспорт. И это подтверждение того, что мы как отрасль можем обеспечить развитие наших локальных поставщиков до того уровня, что они начинают не только удовлетворять внутренний рынок, но также смело выходят на экспорт. Случай с проппантом — это классический пример того, что в России импортозамещение имеет все шансы на успех, и шансы на полноценное импортоопережение.

— Интересный пример. А скажем, если говорить про переработку? Здесь есть какие-то приоритетные направления по импортозамещению?

— Да, это катализаторы, это присадки. Катализаторы входят в приоритетное направление межведомственной рабочей группы. Здесь лидирующую функцию по разным типам катализаторов на себя взяли с одной стороны «Роснефть», с другой — «Газпром нефть». «Роснефть» уже выпускает в Ангарске собственные катализаторы. «Газпром нефть» реализует проект собственного катализаторного производства — на базе Омского завода. Планируется ввод мощностей, достаточных для обеспечения российской отрасли отечественными катализаторами.

Катализаторное производство относится к разряду тех производств, где заметно влияние экономии масштаба. То есть, чем больше вы производите, тем ниже у вас себестоимость. Поэтому здесь, конечно, важен вопрос консолидации спроса всей отрасли, нужен и выход на экспорт.

Присадки — та же самая история. Реальность с присадками такова, что российские компании по ряду направлений занимались блендингом: брали импортные компоненты и смешивали их. Сейчас сделан акцент на создание полноценно российских компонентов, и первая ласточка — это проект, реализуемый компаний «Транснефть» совместно с компанией-партнёром, проект создания присадочного производства в Алабуге.

— Если ли смысл заменять основные технологии в переработке? Может что-то оставить на базе западных технологий?

— В больших инвестиционных проектах по строительству и модернизации НПЗ или нефтехимических предприятий, как правило, лицензиарами являются зарубежные игроки. Для заказчика ценно то, что лицензиар гарантирует заказчику возможность получить проект под ключ в гарантированном качестве. Стоимость лицензии — несколько миллионов долларов, что при стоимости самого проекта в миллиарды долларов даже незаметно. Однако если посмотреть глубже, выбор зарубежного лицензиара сразу ограничивает для заказчика свободу стратегии контрактования — влечёт дальше привлечение иностранного ЕРС-подрядчика, а тот приводит ещё и своих аккредитованных, и, как правило, зарубежных, поставщиков. Так и получается (по статистике Минэнерго), что более 70% по стоимостным составляющим оборудования и прочих продуктов внутри крупных проектов — импортного происхождения, несмотря на то, что есть конкурентоспособные российские аналоги. В этой ситуации мы ещё раз убеждаемся, что в современном мире недостаточно просто производить качественный продукт — нужно понимать структуру рынка и то, как этот продукт встроить в правильные каналы продаж. Здесь нет теории заговора — просто так работает весь мир, и китайские компании, например, поняли принципы, и давно успешно продают свои продукты, находясь в каналах продаж американских, европейских, корейских и прочих ЕРС-подрядчиков. Это сродни тому, что даже величайшим автогонщикам нужно знать правила дорожного движения выезжая в город.

Озадачившись вопросом увеличения доли российских продуктов в крупных проектах, в компании «Газпром нефть» разработали программу быстрого доступа, которая должна быть реализована при поддержке Минпромторга и Минэнерго. В этой программе отмечается, что критически важный момент — это «прописка» российских поставщиков в вендор-листах (утверждённых каталогах доверенных поставщиков) крупных ЕРС-компаний и лицензиаров. Просто если вы не прописаны в таком вендор-листе, то и поставлять оборудование на проект ЕРС-компаний и лицензиаров не можете. По нашим оценкам, прописка россиян в таких вендор-листах будет способствовать увеличению доли российского контента в проектах до 80%.

Также в ходе нашего анализа было установлено, что из 10 ключевых лицензий, на которые разбиваются крупные проекты, порядка 8 лицензий в той или иной мере готовности существуют в России. Есть российские разработки, которые не дошли до уровня полноценной лицензии. И это уже вторая волна внимания, которая будет обращена на то, чтобы помочь российским технологическим решениям достичь уровня полноценных лицензий, определяющих конфигурацию крупных проектов. А пока в теории у нас есть российские наработки, но на практике многие из них ещё не опробованы, кроме как в лаборатории. Поэтому важно сначала всё протестировать, показать, что все это работает, и далее думать над вопросом интеграции. Российские наработки и в переработке тоже, как вы видите есть.

— Выходит, что принципиальной задачи заменить все на 100% нет?

— Нет задачи стопроцентного замещения, потому что все-таки мы создаём российских конкурентоспособных поставщиков и понимаем, для того чтобы не было монопольного взгляда на рынок и завышенных цен должна быть здоровая конкуренция. В том числе должна быть здоровая возможность не только борьбы на рынке между национальными и зарубежными поставщиками, но также и их кооперации по созданию новых совместных решений. При этом есть задача создать полноценные российские аналоги, способные достойно конкурировать в 100% случаев.

— Интересно Ваше мнение о ситуации в области системы управления автоматизацией. Многие эксперты видят здесь наибольшее отставание.

— На самом деле тема АСУ ТП (автоматизированные системы управления технологическими процессами) — очень интересна. По сути, в мире нет жёстких стандартов, и поэтому такие системы производят множество компаний. В условиях санкций какие-то источники могут отказать в поставке, но есть всегда другие. Также есть теоретическая идея стандартизации хотя бы на уровне одной страны. И здесь мы видим, что у нас создаются концерны из множества российских поставщиков, которые, действительно начинают предлагать российские решения. Есть и примеры успешной глубокой локализации, например, «Schneider Electric».

Есть проблемы в области программного обеспечения, причём в основном на уровне операционных систем. Здесь нефтегазовая отрасль не может о чем-то глобально рассуждать, потому что пользователями ОС являются все секторы экономики. Но что касается профессионального ПО, то здесь мы видим, что усилиями российских математиков, разработчиков и не только создаются отличные конкурентоспособные продукты (пример: 3D-моделирование ГРП). Поэтому именно с точки зрения узкоспециальных нефтяных ПО проблема остро не стоит.

— Очевидно, что задачи и сферы развития импортозамещения ясны и чётко обозначены. Что может помочь в их эффективной реализации?

— Первое — это необходимость активной вовлеченности потребителя в тот проект, который он считает важным для себя. То есть, допустим, если производитель говорит, что роторные управляемые системы — это важный проект, а потребитель так не считает, то, следовательно, он не вовлекается, и не помогает разработчику довести проект до промышленного воплощения. Рано или поздно это приведёт к тому, что будет создана очередная ненужная НИОКРовская бумага и образец, которые будут пылиться где-нибудь на полке.

Второй критически важный момент — это стимулирование потребителя, а не производителя. То есть то, о чем мы спорим с Минпромторгом. Это успешно работает во всем мире: государство стимулируют потребителей покупать отечественный контент, а не производителей выпускать новый вид продукта. В подходе к стимулированию тоже должен работать базовый принцип: спрос рождает предложение.

Некоторые также относят к критическим условиям доступность госфинансирования. Но, на мой взгляд, это отчасти надуманная история. Ряд проектов, с которыми мы работаем, в последнее время, как ни странно, отказываются от государственной поддержки. Они в состоянии самостоятельно найти деньги при одном условии — потребитель должен объективно показать размер рынка. Приступая к разработке нового продукта, здоровому бизнесу важно понимать, сколько единиц он сможет продать. Компании-потребители должны показать не только свою внутреннюю потребность, но также долгосрочную (по их прогнозам) потребность всей отрасли.

Также принято считать, что наличие долгосрочных обязывающих контрактов на покупку, является супер важным условием освоения новых видов продукции. Мы видим, что на практике в большинстве случаев это не так. По сути, долгосрочный контракт нужен для того, чтобы позволить производителю привлечь финансирование под гарантированный спрос. Если производитель и так в состоянии привлечь финансирование, то долгосрочный контракт является некой синекурой.

— Что касается испытаний образцов. В Экспертном совете нашего союза активно обсуждается проект создания независимых полигонов. Как крупные компании на это смотрят? Насколько вообще необходимы независимые полигоны?

— Главное чтобы полигон создавался не ради красивого здания, а как инструмент решения технической задачи. Рассмотрим Технологический полигон «Бажен», созданный «Газпром нефтью» в Ханты-Мансийске. Потребность в таком полигоне обусловлена объективной необходимостью действовать сообща многим игрокам — договориться о едином подходе, единых стандартах по решению технологических задач в этом конкретном технологическом вызове.

«Газпром нефть» активно выступает за совместные испытания ВИНКами новых продуктов. Почему? Потому что в России существует проблема отсутствия референций для новых продуктов. То есть новые продукты не могут быть куплены, потому что их ещё никто не покупал — это циклический аргумент без решения.

Если не убрать технологический снобизм, то проблема не решится никакими полигонами. Полигоны будут, но они будут просто простаивать.

Через Минэнерго сейчас пытаемся убедить коллег проводить совместные испытания, на которых каждый бы мог вносить свою лепту. Такие совместные испытания, удовлетворяющие всех, могли бы зачитываться референтными. Над этим идёт работа. А будет ли это проходить на независимом полигоне или на подконтрольном ВИНКу объекте — не знаю. Думаю, что в ряде случае, наверное, будет эффективнее делать на активе конкретной вертикально-интегрированной компании, в силу хотя бы готовой инфраструктуры. В любом случае, нужно для начала договориться ВИНКам о принципах совместных испытаний, о координации при составлении технических заданий на испытания, о совместном использовании полигонов, а не занимать позицию технологического сепаратизма.

От того, что вы в одиночку испытали какой-то компрессор, вы не получили никакого экстра ноу-хау. Это обычный товар, который обращается на рынке. И в чем смысл прятаться за забором, испытывать что-то «в темноте», никому об этом не говорить? У каждой компании есть действительно некие разработки ноу-хау, которые, возможно, не нужно придавать всеобщей огласке. Но абсолютно неправильно относить к ноу-хау работу с обычными поставщиками классического набора оборудования и технологий. Это не рационально и просто дорого.

Например, сейчас, крупнейшие зарубежные нефтяные компании переходят к объединению стандартов на шельфе и на суше. Они выходят на уровень кооперации гораздо более глубокий, такой нам может только сниться. Экономика в эпоху недорогой нефти диктует потребность объединяться, чтобы сократить издержки. И поэтому программу совместных испытаний, программу совместной стандартизации стоит рассматривать как успешный инструмент достижения целей.

— Безусловно, фактор контакта очень важен. По вашему мнению, нужно ли крупным компаниям больше встречаться с представителями отечественных производителей, поставщиков, чтобы лучше понимать друг друга? Порой российские производители, особенно средние и мелкие, не могут пробиться даже на обычную аудиенцию с крупной компанией.

— Суть не в том, насколько доступен заказчик, а в том, насколько у заказчика внутри отработана система взаимодействия с внешним окружением. Если заказчик работает по принципу повышения операционной эффективности конкретного проекта с установленным оборудованием, его единственный интерес — купить конкретную трубу или компрессор на 10% дешевле. Другие альтернативные способы, например, компримирования или использования другой трубы ему объективно не могут быть интересны в силу ограничений технических условий и стандартов существующего проекта.

Система устроена так, что подразделение закупок или импортозамещения работает над тем, чтобы заместить конкретные импортные аналоги, и возможно развить что-то для будущих проектов, но тоже вполне конкретное. Если в компании есть система по технологическому скаутингу, значит, дополнительно можно привлекать и инновационные технологические решения, которые не вписываются в систему существующих проектов.

Нельзя сказать, что пробиться нельзя. Все доступны: закупщики доступны, импортозаместители тоже, вопрос в том приносите ли вы им решения, которые, они действительно ищут. И можно ли говорить о закрытости, когда вы приносите решение, пусть даже невероятно инновационные, но в котором у заказчика объективно нет потребности? Думаю — нет.

— С одной стороны, со всеми встретиться, конечно, невозможно. Но с другой стороны, элементарная аудиенция способна ускорить многие процессы, сделать их понятными, причём для обеих сторон.

— Золотое правило, это знать потребности вашего клиента, и предлагать решения. В нашей компании в разных подразделениях есть открытая информация о насущных потребностях, будь то НИОКР, поставки или импортозамещение. Ознакомиться с такими формализованными потребностями и предлагать под них решения — это и есть простой и верный подход.

По тематике импортозамещение, например, на нашем сайте в разделе «Закупки» в рубрике «Технологические партнёрства» находится Перечень интересующих нас продуктов. Там же описана очень простая процедура коммуникации по их предложению. Все заявки обрабатываются, и есть большое число примеров аккредитации новых поставщиков в нашу систему закупок именно через Перечень.

«Газпром нефть» также активно занимается и технологическим скаутингом. Мы понимаем, что это уже не импортозамещение, а полноценное в нашей парадигме импортоопережение, поскольку технологический скаутинг — это действительно прорывные разработки, которые могут менять структуру отрасли в целом.

Если система внутри компании выстроена по принципу достижения максимального результата операционной деятельности здесь и сейчас, то решить задачу высматривания технологических вызовов и решений на горизонте 5-10 лет будет сложно. Люди сфокусированы на дне сегодняшнем и то, что будет через 5-10 лет, на данный момент их не интересует. По причине операционной вовлеченности здесь и сейчас не все компании, не только российские, но и западные, обладают компетенциями нормального технологического скаутинга. Поэтому и привыкли просто покупать лучшие доступные решения.

На мой взгляд, технологический скаутинг — это обязательная деятельность для обеспечения технологического лидерства компании в скором будущем. Для этого внутри компании должна быть структурная функция, которая тратила бы на скаутинг время, а также команда профессионалов, которые выступали бы в качестве технологических брокеров, способных внедрить новейшие уникальные решения в текущие и будущие проекты Компании.

— Сергей Олегович, переходим к заключительному вопросу. Назовите несколько топовых проектов отрасли, которые направлены на решение задач по импортозамещению?

— Отличный проект импортозамещения, которым может гордиться наша компания — это производство базовых масел для буровых растворов, которые в России раньше никогда не выпускались. В 2017 году была произведена первая партия, успешно пройдены испытания. Теперь одна западная сервисная компания готова закупать весь объём. Это — наша гордость, продукт, который появился благодаря нашей стратегии импортозамещения, и который очень конкурентен.

Сейчас также идёт интересный проект в аграрном секторе. Казалось бы, где аграрная промышленность, а где нефтянка? Но взаимосвязь есть. Это проект по производству российской гуаровой камеди. Гуар — это бобовая культура, растёт в основном в Индии и Пакистане, важнейший компонент для проведения ГРП. Огромное количество всего мирового гуара потребляет нефтяная промышленность. До того как придумали ГРП производство гуара было небольшим, в основном для нужд пищевой промышленности. Сейчас российские компании при нашей поддержке проводят селекцию гуара в Крыму и Краснодарском крае.

Дальше — проект Кибер ГРП (прорывное технологическое решение с огромным экспортным потенциалом — программный продукт для моделирования ГРП), и выпуск компрессоров ОАО «Казанькомпрессормаш». Они теперь в состоянии выпускать всю типоразмерную линейку компрессоров для российской нефтяной отрасли. Мы год работали с их инженерами, чтобы добиться такого 100% результата. По шельфовой тематике можно отметить успехи в создании российского сейсмического комплекса и многое другое. На самом деле, я вижу, что нет такой сферы, в которой было бы нельзя кого-то отметить. Есть разный уровень успехов и разные стадии проектов, но к 2020 году мы планируем получить конкурентоспособные российские решения по всем критическим направлениям нефтяной отрасли.

Интервью подготовили: Анатолий Замрий и Наталья Силкина
Ответственный редактор: Сергей Черных
Фото: Маским Толстой