ИНТЕРВЬЮ: Александр Дюков, президент “Сибур Холдинга”. “Первая половина пути всегда проще”.

Президент “Сибур Холдинга” Александр Дюков считает, что мировым игроком его компания станет через 3–4 года.
 
После того как “Газпром” изгнал из “Сибура” его создателя Якова Голдовского, президенты нефтехимической “дочки” монополии менялись четыре раза. Лишь пятому президенту “Сибура” Александру Дюкову, возглавившему компанию в 2003 г., удалось задержаться в этом кресле надолго. В первом за три года интервью Дюков рассказал, как “Сибур Холдинг” избавляется от огромных долгов, строит новые нефтехимические заводы в России и подумывает об IPO.
 
– Многое удалось сделать за три года?
 
– Можно выделить четыре основные направления. Компании необходимо было начать генерировать денежный поток, который позволил бы не только обслуживать долговые обязательства, но и инвестировать в развитие. Параллельно приходилось решать проблемы, связанные с вопросами собственности, заниматься разработкой стратегии развития холдинга, формированием новой команды управленцев. К решению всех задач мы подходили комплексно. Бессмысленно браться за повышение эффективности, не решив проблему собственности. Вся работа проводилась совместно правлением “Газпрома”, советом директоров и менеджментом “Сибура”. Большую помощь оказал Газпромбанк. В одиночку “Сибур” вряд ли справился бы с имевшимися проблемами.
 
– И каковы результаты?
 
– Все перечисленные задачи в основном удалось решить. Стратегия развития разработана и реализуется, команда сформирована. Если говорить о вопросах собственности, то в 2003 г. проблемным можно было назвать каждый второй актив. Многие предприятия, включая “Сибур-Тюмень” (это объединение семи производственных предприятий), “Сибур-Нефтехим” и Уральский шинный завод, находились в процедуре банкротства. В отношении ряда других активов шли имущественные споры. Нам удалось не только разрешить их, но и увеличить долю “Сибура” – сейчас почти во всех наших предприятиях холдинг владеет не менее 75%. Повысилась эффективность бизнеса: за весь 2001 год при отрицательной рентабельности выручка компании составила 41,5 млрд руб. А в 2006 г., исходя из консервативной оценки, выручка “Сибур Холдинга” составит более 115 млрд руб., EBITDA – 29 млрд руб., чистая прибыль – не менее 16 млрд руб.
 
– Вашей главной победой считается решение проблемы многомиллиардной задолженности “Сибура”. Прежний владелец компании Яков Голдовский не сумел договориться с основным кредитором – “Газпромом”. Как удалось вам?
 
– Голдовский предлагал “Газпрому” оплатить допэмиссию акций “Сибура” деньгами, а другие инвесторы-акционеры оплачивали свой вклад пакетами акций предприятий, которые на тот момент были явно переоценены. Эффективность инвестиций на таких условиях для “Газпрома” была крайне низка, что, естественно, не могло его устроить. Мы же при решении вопроса капитализации долга пошли по пути передачи всех производственных активов на баланс новой компании – “Сибур Холдинг”, в акции которой и был конвертирован долг перед “Газпромом” (40 млрд руб. – “Ведомости”). При этом группа “Газпром” стала 100%-ным собственником компании.
 
Данная схема реструктуризации, помимо того что была более эффективна для контрольного акционера, позволила решить и другие проблемы. Этот вариант оказался более простым с точки зрения трудоемкости и сроков реализации. Он позволил быстрее и с меньшими издержками оптимизировать структуру владения холдингом, сделав ее двухуровневой и абсолютно прозрачной. Но самое важное заключается в том, что, создав новую компанию, мы обезопасили себя от предъявления дополнительных требований, о которых нам, возможно, еще неизвестно. Мы допускали, что через какое-то время компания может получить новые претензии по старым долгам. А заниматься развитием и повышением эффективности с учетом таких рисков бессмысленно.
 
– Этот риск сохраняется?
 
– Безусловно, он есть, но теперь его несет уже не “Сибур Холдинг”, а его предшественник “Сибур”, который на данный момент уже не владеет никакими активами.
 
– На начало года у “Сибура” оставались долги в размере около 5 млрд руб. Фактически они ничем не были обеспечены. Не было ли проблем с кредиторами?
 
– Нам о них неизвестно. Погашение осуществляется в рамках предусмотренных мировыми соглашениями графиков. Сейчас размер задолженности “Сибура” и наших дочерних компаний перед третьими лицами по старым долгам составляет порядка 600 млн руб.
 
– Что будет с “Сибуром” после погашения всех обязательств?
 
– Существует два варианта: либо компания будет ликвидирована, либо она будет использоваться в качестве управляющей компании или компании для осуществления операций с активами.
 
– После реструктуризации 75% акций “Сибур Холдинга” оказались у Газпромбанка, а “Газпром” получил лишь блокпакет. Чем объясняется такой выбор структуры собственности?
 
– С точки зрения “Газпрома”, решение вкладывать средства в развитие основного бизнеса, а привлечение финансирования для “Сибур Холдинга” поручить Газпромбанку – абсолютно логично. Если проанализировать стратегии глобальных нефтегазовых и энергетических компаний в отношении нефтехимических подразделений, прослеживается четкая тенденция: выделение нефтехимического бизнеса и наделение его максимальной самостоятельностью. Многие нефтегазовые мейджоры, такие как Shell, BP, Total, Statoil, пошли еще дальше – приняли решение о продаже своих нефтехимических подразделений.
 
– Чем это объясняется?
 
– Во-первых, доля нефтехимических подразделений в общей выручке и прибыли нефтегазовых компаний незначительна. В среднем на нефтехимию приходится не более 10% от их совокупной выручки и не более 5% от чистой прибыли. Влияние “Сибура” на консолидированные показатели “Газпрома” также можно назвать несущественным: в 2005 г. на нашу долю пришлось около 7,5% в общем объеме выручки группы “Газпром” и менее 4% в чистой прибыли. Во-вторых, несмотря на определенный синергетический эффект между нефтянкой и нефтехимией, фондовые рынки больше благоволят компаниям, сфокусированным на основной деятельности. Кроме того, нефтехимический бизнес объективно во всем мире менее эффективен с точки зрения возврата на инвестированный капитал по сравнению с нефтегазовым.
 
– Насколько автономным от “Газпрома” чувствует себя “Сибур”?
 
– В начале 2005 г. “Газпром” принял стратегию развития “Сибура”, которая подразумевает рыночные принципы взаимоотношений между компаниями. Это, в частности, означает, что “Сибур” является центром прибыли, а поставки сырья и оказание услуг нашей компании “Газпромом” и его “дочками” осуществляются на общих основаниях и по рыночным ценам. Если говорить о нашем сырьевом портфеле, то на сегодняшний день он достаточно диверсифицирован. Поставки сырья со стороны “Газпрома” сегодня не превышают 15% от общего объема докупаемого нами сырья, тогда как в 2001 г. они составляли более 60%.
 
– Возможен ли полный выход “Газпрома” из нефтехимического бизнеса?
 
– Это один из возможных в теории вариантов, но такого рода решения принимаются акционерами. Сейчас мы реализуем программу развития холдинга, но возможности ее финансирования только за счет заимствований ограничены. Не исключено, что через некоторое время окажется, что дальнейшее развитие компании будет возможно только за счет увеличения акционерного капитала. И не обязательно, что для основного акционера инвестиции в нефтехимический бизнес будут эффективнее инвестиций в другие направления – газ, нефть, энергетику. Скорее, наоборот.
 
– Решение об IPO уже принято?
 
– Пока “Сибур” имеет возможность развиваться за счет собственных средств и средств, привлеченных с рынка долгового финансирования. Не так давно мы привлекли относительно большой кредит в $200 млн у синдиката иностранных банков во главе с ABN Amro. В ближайшее время планируем разместить рублевые и еврооблигации. Привлеченные средства будут направлены на финансирование нашей инвестпрограммы, которая в следующем году увеличится с текущих 12 млрд руб. до 25 млрд руб. Но, естественно, у каждой компании есть определенный предел по привлечению средств с рынка заимствований, поэтому через некоторое время для обеспечения финансирования наших проектов необходимо будет увеличение акционерного капитала.
 
– Когда это может произойти?
 
– Химический бизнес является цикличным, поэтому очень важно выбрать правильное время для размещения. Благоприятная конъюнктура, по прогнозам экспертов, сохранится в ближайшие год-полтора.
 
– Рассматривался ли вопрос об IPO на совете директоров “Сибура”?
 
– Акционеры компании в основном поддерживают идею размещения, но окончательного решения об IPO и его параметрах пока нет. При этом значительная работа, включая приведение нашей финансовой отчетности в соответствие с международными стандартами, уже проведена.
 
– В этом году “Сибур” дебютировал с дивидендами, что тоже можно расценивать в качестве подготовки к IPO. Есть ли у компании дивидендная политика?
 
– Газпромбанк инвестировал в акции “Сибур Холдинга” заемные средства и несет по ним расходы, поэтому выплата дивидендов – не только имиджевый ход. Пока совет директоров принял решение рекомендовать собранию акционеров направлять на дивиденды до 10% от чистой прибыли.
 
– Как будет развиваться “Сибур”?
 
– Мы предполагаем значительно увеличить производство углеводородов. За последние годы нам удалось практически удвоить объемы переработки попутного нефтяного газа, и мы планируем продолжить эту работу. Сейчас реализуем проекты по расширению газоперерабатывающих мощностей, строительству инфраструктуры по транспортировке сухого газа и ШФЛУ. Возможно, на площадке одной из наших компрессорных станций совместно с “Газпром нефтью” будет построен новый ГПЗ. Все эти проекты требуют инвестиций в размере более $1 млрд, но их реализация позволит увеличить объемы переработки газа с существующих 13 млрд куб. м до 18–20 млрд куб. м. В каучуковом бизнесе наши усилия направлены на модернизацию существующих производств, мы также планируем построить новые производства в Тольятти и Воронеже.
 
– А полимерное производство?
 
– Этот сегмент нефтехимии наиболее привлекателен с точки зрения темпов роста потребления. Мы планируем запустить новое производство полипропилена в Тобольске, завод ПВХ в Нижнем Новгороде. Кроме того, прорабатываются проекты строительства газохимического комплекса и завода по производству полимеров в Томске и, совместно с “Оренбурггазпромом”, строительство полимерного комплекса в Оренбурге. Одновременно будем модернизировать и расширять мощности на существующих площадках. Наконец, в этом сегменте планируется ряд приобретений.
 
– Например?
 
– Пока договоренность достигнута только о покупке башкирского “Полиэфа”. Планируется, что сделка будет завершена в ближайшее время, но только после того, как Башкирия закончит процесс конвертации долга предприятия перед республикой в акции. В итоге наше СП c “Лукойл-Нефтехимом” должно получить контрольный пакет “Полиэфа”. 32,5% акций предприятия останется у нынешнего собственника – компании “Селена”.
 
– Стратегических партнеров не ищете?
 
– Проект в Тобольске, подразумевающий строительство крупнейшего в России производства полипропилена, потребует инвестиций в размере $750 млн. В качестве возможного партнера на данный момент рассматривается “Новатэк”, сотрудничество с которым гарантировало бы обеспечение данного производства сырьем. Пока подписан только протокол о намерениях, а рабочая группа прорабатывает возможности участия “Новатэка” в этом проекте. Приоритетным для нас как в этом, так и в любом другом проекте остается то, что контроль должен быть у “Сибура”.
 
– Интерес к проекту в Нижнем Новгороде проявляли иностранцы, бельгийская Solvay. Вы уже выбрали кого-нибудь?
 
– Помимо Solvay есть и другие претенденты из числа иностранных компаний. С Solvay также подписан меморандум о взаимопонимании, но остается ряд вопросов, достичь соглашения по которым пока не удается. В любом случае говорить о партнерах в этом проекте преждевременно. Пока мы занимаемся выбором площадки под строительство завода ПВХ.
 
– По итогам прошлого года единственным убыточным подразделением “Сибура” оказалось шинное. Что вы планируете с ним сделать?
 
– Мы проделали большую работу по специализации наших заводов, сняли с производства устаревшие нерентабельные модели, начали производить брендированную продукцию и надеемся, что уже в этом году шинный бизнес покажет хоть и небольшую, но прибыль. Мы планируем и дальше улучшать качество, модернизировать старые и создавать новые мощности. Сейчас реализуется проект по наращиванию мощностей по производству цельнометаллокордных шин в Ярославле, здесь же собираемся расширять производство легковых и легкогрузовых шин. В Омске собираемся нарастить мощности по производству грузовых и легковых шин.
 
– Возможна ли продажа шинного подразделения или части его активов?
 
– Пока мы не планируем продавать этот бизнес. Нам хотелось бы пойти по пути развития каждого шинного предприятия с привлечением стратегических партнеров. К примеру, мы прекрасно сотрудничаем с Matador в Омске. Удалось установить хорошие отношения с чешской компанией Mitas, с которой мы совместно пытаемся развивать производство сельскохозяйственных шин на “Волтайре”. Переговоры ведутся и с другими производителями шин по созданию совместных предприятий на базе наших заводов.
 
– Возможно ли отдельное IPO компании “Сибур – Русские шины”?
 
– Раньше у нас действительно были такие планы. Но неудачное размещение Amtel-Vredestein не позволяет российским производителям шин в ближайшее время рассчитывать на какой-то успех при проведении IPO, поэтому возможность размещения акций нашей шинной компании сейчас не рассматривается.
 
– Как вы планируете развивать производство минеральных удобрений?
 
– Здесь все достаточно просто. Пока мы намерены сосредоточиться на модернизации тех мощностей, которые у нас есть, с тем чтобы повысить эффективность и снизить издержки. Но прорабатываем и проект строительства нового завода. Партнером, в качестве поставщика сырья, может стать “Газпром”. Рассматривается площадка на северо-западе страны, но окончательное решение еще не принято.
 
– Как долго вы собираетесь возглавлять “Сибур”? Интерес не потеряли?
 
– Задачи, которые стоят перед нами сейчас, не менее масштабны и сложны, чем те, которые уже удалось решить, поэтому интерес не утрачен. А на вопрос о том, как долго я буду оставаться во главе компании, могут ответить только акционеры. Очевидно, до тех пор, пока компания будет показывать требуемые производственные и финансовые результаты.
 
– А хотелось бы вам занять, к примеру, кресло председателя правления “Газпрома”, раз уж судьба свела вас так близко с этой компанией? Или, может быть, у вас есть идеи насчет собственного бизнеса?
 
– Честно сказать, я об этом даже не думал. У группы компаний “Сибур” сейчас такой большой потенциал роста и такие резервы для развития, что этим бизнесом можно заниматься и пять, и пятнадцать лет и по-прежнему будет интересно.
 
– “Сибур Холдинг” уже сейчас крупнейшая нефтехимическая компания в России. Каковы ближайшие цели?
 
– Ближайшие цели – реализация разработанной стратегии развития холдинга. Пока мы очень далеки от первой десятки мировых лидеров химической отрасли, таких компаний, как BASF, Dow Chemical, DuPont, Bayer. Однако определенных успехов уже добились. За три года по размеру выручки мы переместились из 8–9-й десятки в 6–7-ю десятку рейтинга мировых химических компаний, по прибыли вошли в 30–40 наиболее прибыльных компаний.
 
– Полпути пройдено?
 
– Первая половина пути, как правило, всегда значительно проще. Для ориентира: у компаний первой тройки объем выручки составляет порядка $40–50 млрд, прибыли – $3–4 млрд. “Сибуру” есть над чем работать.
 
– Возможно ли участие российских нефтехимических компаний в процессах консолидации на мировом уровне?
 
– Объективно нет ни необходимой информации, ни подготовленного к данной работе персонала. Ведь все усилия в настоящее время сосредоточены на реализации внутрироссийских проектов. Но через 3–4 года ситуация должна улучшиться, и российские нефтехимики могут стать игроками мирового уровня.
 
– Кого вы потенциально видите своими партнерами на российском рынке?
 
– Объединение или слияние с кем-либо в России “Сибур Холдинг” не планирует, однако возможно создание СП с другими российскими компаниями на базе конкретных промышленных площадок. Одновременно мы рассматриваем возможность приобретения ряда нефтехимических предприятий, но пока это все, что могу рассказать.
 
БИОГРАФИЯ
 
Александр Валерьевич Дюков родился 13 декабря 1967 г. в Ленинграде. В 1991 г. окончил Ленинградский кораблестроительный институт, в 2001 г. получил диплом MBA в санкт-петербургском международном институте менеджмента (ИМИСП). В 1991–1994 гг. работал инженером, заместителем гендиректора АО “Совэкс”. В 1996–1998 гг. – финансовый директор, затем гендиректор Петербургского нефтяного терминала (ПНТ). В 1998 г. стал директором по экономике, затем и. о. гендиректора Морского порта Санкт-Петербург. С 2000 г. – главный советник гендиректора, председатель совета директоров ПНТ. В 2003–2005 гг. – президент “Сибура”. С 2005 г. – президент “Сибур Холдинга”.
 
О КОМПАНИИ
 
“Сибур Холдинг” – крупнейшая нефтехимическая компания России, владеет несколькими десятками предприятий по переработке газа и производству нефтехимической продукции. Основные акционеры – Газпромбанк (75% минус 1 акция) и “Газпром” (25% плюс 1 акция). Численность работников на 1 января 2006 г. – 88 600 человек. Консолидированная выручка в 2005 г. – 106,6 млрд руб. (в 2004 г. – 84,6 млрд руб.), чистая прибыль – 10,9 млрд руб. (4,6 млрд руб.).