Переход в Upstream не меняет коренным образом сферу моей ответственности в компании

Вадим Яковлев

Интервью заместителя председателя правления «Газпром нефти» Вадима Яковлева

 Агентство ПРАЙМ

— Вы начали курировать в компании вопросы разведки и добычи. Когда Вы получили это предложение и почему согласились его принять?

— С точки зрения международного опыта такой пример не является прецедентом. Я уверен, гораздо большим исключением стало бы приглашение на аналогичную должность в компанию, к примеру, Shell человека из ExxonMobil. Практика внутренних ротаций, в том числе на управленческих позициях подобного уровня, широко применяется в западных компаниях. Что касается лично меня, то более тесное взаимодействие с блоком Upstream коренным образом не меняет сферу моей ответственности в «Газпром нефти». В последнее время я практически поровну делил свое рабочее время между финансовым блоком и вопросами, связанными с развитием бизнеса компании, включая как реализацию ключевых для нас сделок по приобретению или продаже активов, так и проекты повышения организационной и операционной эффективности. По сути, происходящее стало углублением приоритета в ответственности за то направление деятельности компании, которое для «Газпром нефти» и сейчас, и на перспективу будет ключевым с точки зрения развития бизнеса.

В моей биографии был четырехлетний опыт работы в блоке разведки и добычи НК «ЮКОС», из них два года я работал на крупнейшем нефтедобывающем предприятии «Юганскнефтегаз». Именно с того времени я хорошо понимаю специфику нефтедобычи и говорю на одном языке с теми людьми, которые непосредственно ей занимаются. Поэтому этапа знакомств и притирки на новой должности не потребуется. Ведь, как правило, я был непосредственным участником выработки и принятия решений по ключевым вопросам.

— Могут ли поменяться стратегические и тактические приоритеты в секторе добычи с Вашим приходом?

— Стратегические ориентиры определены советом директоров компании — это 100 миллионов тонн добычи в нефтяном эквиваленте к 2020 году, и нет никаких оснований для их пересмотра. Но это ориентир, который не является самоцелью. Основная стратегическая установка для менеджмента компании — достижение самого высокого в отрасли показателя совокупного дохода для акционеров и операционной эффективности.

Что касается источников роста, то существующий портфель проектов дает нам уверенность в достижении к 2020 году уровня добычи в 80-90 миллионов тонн. Мы говорим о диапазоне, потому что точные цифры во многом будут зависеть от сроков реализации проектов, связанных с созданием внешней транспортной инфраструктуры, от наших партнеров и их возможностей двигаться с нами в одном темпе и, конечно, от подтверждения наших представлений о геологии новых активов. Соответственно, целевой показатель в 100 миллионов тонн должен быть обеспечен за счет вхождения в новые активы и проекты, как в России, так и за рубежом. Что касается приоритетов, то я убежден, что наибольшие возможности для роста «Газпром нефти» существуют в России. В первую очередь, я имею ввиду нераспределенный фонд и ресурсную базу нашего основного акционера. Наконец, значительный вклад в добычу может внести оптимизация налоговой системы сектора и привлечение новых технологий в нефтедобыче. Что касается зарубежных проектов, мы уже присутствуем во многих регионах. Совсем недавно мы еще расширили географию нашей деятельности, войдя в геологоразведочные проекты в Боснии, Румынии и Венгрии. И мы не исключаем расширения нашего присутствия и в других регионах.

— Необходимы ли «Газпром нефти» новые иностранные стратегические партнеры по уже заявленным проектам. Менеджмент «Газпрома» рассматривает возможность допуска новых партнеров в добычные проекты только по схеме обмена активами. Возможны ли такие варианты и для «Газпром нефти»?

— Вообще «Газпром нефть» сумела создать уникальную для российской компании сеть партнерских отношений. Среди наших партнеров есть государства, государственные компании, частные российские партнеры, есть и зарубежные мейджоры. И это в значительной степени предоставляет нам дополнительные возможности по доступу к новым активам. Мы находимся в постоянном диалоге с потенциальными и действующими партнерами, ведь работа в формате сотрудничества является для мировой нефтяной отрасли стандартной.

Что касается направлений партнерства, то мы не исключаем и обмена активами. Другой путь — обмен технологиями, третий — поиск партнера для слишком больших и рискованных проектов, риски которых исключают возможность работы в одиночку. Как правило, все наши партнеры — это не финансовые инвесторы, а отраслевые игроки, с которыми мы говорим на одном профессиональном языке, диалог с которыми дает дополнительный, независимый взгляд со стороны нового участника, также заинтересованного в положительном результате конкретного проекта.

— Планирует ли компания увеличение инвестиционной программы на текущий год по итогам работы в первом полугодии?

— Традиционно в середине года мы оцениваем возможности для корректировки годового бизнес-плана. В текущем году дополнительные возможности нам предоставила благоприятная конъюнктура на сырьевых рынках. По итогам первого полугодия у нас образовался денежный поток сверх показателя, утвержденного нашим бизнес-планом. При этом полученные новые геологические данные, а также положительные результаты первого полугодия позволили сформировать дополнительный портфель проектов, которые мы сможем реализовать уже в этом году. Общий объем дополнительных инвестиций к бизнес-плану составит 200-300 миллионов долларов. Это позволит нам уже сейчас создать определенную базу для дальнейшего увеличения объемов добычи.

— Как реализуется компанией программа по сокращению операционных расходов?

— Оптимизация расходов для «Газпром нефти» не меньший приоритет, чем расширение масштабов бизнеса. Мы занимаемся этим вопросом с момента формирования действующей управленческой команды. В этой работе мы исходим из того, что темп роста затрат из года в год должен сокращаться. Мы также поставили себе задачу по снижению темпов роста затрат «Газпром нефти» ниже среднеотраслевого уровня. С этой задачей мы за последние два-три года справились.

Сегодня мы готовы решать более амбициозные задачи — в течение трех лет занять лидирующие позиции по показателям эффективности. В этой связи интересен абсолютно новый отраслевой проект, который позволит российским мейджорам получить объективное ранжирование по каждому направлению их деятельности в нефтедобыче. Проект реализуется пятью нефтяными компаниями при участии Schlumberger. Суть проекта: анализ каждой статьи затрат в нефтедобыче с поправкой на региональные /географические условия нефтедобычи/ и геологические /состояние запасов/ особенности. Это может стать аналогом действующей для нефтепереработки системы определения эффективности через индексы Solomon Associates, которая раз два года проводит регулярную оценку. Хочу подчеркнуть, что аналога этому проекту в мире пока нет!

— Почему «Газпром нефть» и «Газпром» остановились на схеме «продажи бизнеса», а не простой передачи лицензий по нефтяным активам? Повлияет ли их приобретение на капитализацию компании?

— Путь приобретения активов через куплю-продажу, а не передачу лицензий, является максимально прозрачным для публичной компании, какой является «Газпром нефть». Активы, приобретаемые у материнской компании, будут соответствовать норме доходности на вложенный капитал по реализуемым компанией проектам. На сегодняшний день с полной уверенностью можно сказать, что, например, Новопортовское месторождение не учитывается в капитализации «Газпрома». Окупаемость этого проекта во многом будет зависеть от наших усилий по оптимизации схемы разработки, обустройства и транспорта нефти с месторождения, а также налоговой нагрузки для новых активов в регионах с удаленной транспортной инфраструктурой. В результате, уверен, проект будет реализован и увеличит капитализацию не только «Газпром нефти», но и «Газпрома».

Хотелось бы отметить, что приобретение новых добычных активов у «Газпрома» окажет определенное влияние и на сектор переработки «Газпром нефти». Вхождение в акционерный капитал «СеверЭнергии» увеличит долю конденсата в структуре добычи углеводородов, ведь значительная часть запасов «СеверЭнергии» — газовый конденсат. На нашем НПЗ в Омске есть возможность использования конденсата, и мы заинтересованы в углублении цепочки по его переработке.

— Как развивается ваше партнерство с ТНК-ВР по «Славнефти»?

— Что касается нашего СП с ТНК-ВР — «Славнефти» — то здесь стоит задача по стабилизации объемов добычи. На сегодняшний день портфель добычных активов компании достаточно сбалансирован, что позволяет рассчитывать на переход к этапу стабилизации добычи за счет роста на новых месторождениях и сокращения темпов падения добычи на зрелых месторождениях.

— Может ли Куюмбинское месторождение стать следующим отдельным проектом с ТНК-ВР, вне периметра «Славнефти». Есть ли движение в переговорном процессе с «Роснефтью» по созданию инфраструктурного альянса для Куюмбы и Юрубчено-Тохомской зоны?

— С юридической точки зрения такой актив как Куюмба может быть выделен из структуры «Славнефти», как и Мессояха. Но пока инвестиционного решения по этому проекту нет, и для его принятия потребуется значительный объем геологоразведочных работ, рассчитанный на среднесрочную перспективу. Если говорить о возможном партнерстве с «Роснефтью» по инфраструктуре /прим. Юрубчено-Тохомское месторождение «Роснефти» расположено в том же регионе, что и Куюмбинское месторождение/, то пока речь не идет о переговорном процессе, ведутся предварительные консультации. Сами активы находятся на стадии геологоразведки, поэтому предметный разговор о сроках ввода и объемах добычи вести сложно, но есть понимание целесообразности объединения усилий по созданию инфраструктуры как за счет сил партнеров, так и, возможно, за счет сил «Транснефти».

— Как Вы оцениваете новое предложение Минэнерго об адаптации налогового режима «60-66» к высоким ценам на нефть через формулу «55-66-86». Когда, по вашему мнению, возможен переход налогообложения нефтяной отрасли на НДД /Налог на добавленный доход/?

— На мой взгляд, изменения налогооблагаемой базы нефтяной отрасли давно назрели. Эти изменения в первом приближении должны быть настолько масштабными, что сделать их в один шаг практически невозможно, надо идти поэтапно. Важнее начать делать шаги в выбранном направлении, чем продолжать дискуссии о технологических формулах, которые устаревают, не успев родиться. Лучшее — враг хорошего. Есть консенсус по формуле «60/66/», это решение давно назрело, и это движение в правильном направлении, поскольку это лучше, чем та система, которая есть сейчас.