Андрей Белевцев: «Главный фактор успешной цифровой трансформации — вовлеченность бизнеса» — Интервью

Программа «Газпром нефти» против COVID-19

Подробнее

«Главный фактор успешной цифровой трансформации — вовлеченность бизнеса»

«Главный фактор успешной цифровой трансформации — вовлеченность бизнеса»

Руководитель дирекции по цифровой трансформации «Газпром нефти» о том, как цифровизация меняет компанию и бизнес-процессы, о типичных ошибках при цифровой трансформации и как их избежать.

Руководитель дирекции по цифровой трансформации «Газпром нефти» Андрей Белевцев

— Давайте вернемся на 2,5 года назад, когда вы начинали работу в «Газпром нефти» и возглавили дирекцию по цифровой трансформации. Насколько компания была готова к преобразованиям? Что было наиболее важным для запуска этого процесса?

— Два с половиной года назад в компании уже был активный интерес к теме цифровой трансформации. Было достаточно много разнообразных инициатив, экспериментов, проектов в этой области. Однако была потребность в осознании общей цели и смысла изменений. Необходимо было разобраться в том, что мы подразумеваем под цифровой трансформацией, не является ли эта тема временным хайпом, который быстро пройдет, и как нам сфокусировать усилия, как создать принципы и культуру, необходимые для того, чтобы быстрее добиваться результатов. Кстати, именно тогда у нас появилось определение «цифровая нефтяная компания» — это нефтяная компания, управляемая на основе данных и цифровых двойников. Такой компанией мы и стремимся стать.

— Как мы можем судить о том, что цифровая трансформация происходит успешно?

— В 2019 году мы утвердили стратегию цифровой трансформации «Газпром нефти». С тех пор количество программ цифровой трансформации выросло с 12 до 40. Каждая программа — это десятки взаимосвязанных проектов, направленных на достижение единой бизнес-цели, на кардинальное изменение бизнес-процессов и даже бизнес-моделей компании. Важно, что все эти программы и проекты были инициированы бизнесом, а не спущены сверху. Сегодня они уже затрагивают всю цепочку создания стоимости.

В прошлом году благодаря новым цифровым технологиям и изменению бизнес-процессов компания получила 7,2 млрд рублей экономического эффекта. На 2021-й и последующие годы планы еще более амбициозные, так как мы в полной мере начнем получать эффект от нашей работы, запущенных и реализованных за это время проектов и программ. Мы ожидаем, что в 2022 году экономический эффект достигнет 5% EBITDA.

Можно привести и другие показатели, свидетельствующие об успешности выбранной стратегии. Например, заметно выросло количество реализуемых цифровых и IT-инициатив. При этом сократилось среднее время, за которое бизнес получает пользу от этих проектов — так называемый показатель time-to-value. Яркий пример того, как цифровые решения приносят реальный бизнес-эффект, — проект «Цифровая нефть», благодаря которому компания получила дополнительный приток нефти на Вынгапуровском месторождении в результате применения искусственного интеллекта для обнаружения новых нефтяных пластов.

Успешные промежуточные результаты цифровой трансформации подтверждены также по итогам независимого аудита, проведенного в 2020 году. Согласно его выводам, за год «Газпром нефть» на 19% повысила свой рейтинг цифровой зрелости и вошла по этому показателю в верхний квартиль вместе с лидерами рейтинга. Результаты «Газпром нефти» сравнивались с аналогичными параметрами 350 компаний из разных отраслей, преимущественно из стран Северной Америки, Западной Европы и Азиатско-Тихоокеанского региона. Среди прочего компании оценивались по уровню автоматизации и цифровизации процессов, развитию партнерской экосистемы и корпоративной культуры, а также по эффективности организационной структуры.

— В чем, по вашему мнению, главные причины достигнутого успеха?

— Важное отличие «Газпром нефти» в том, что это компания достижений и результатов. Если она решила что-то делать, она это сделает. Есть много компаний, которые амбициозны в планировании, но до реализации дело часто не доходит. Это точно не наш случай.

Другой важный фактор успешности того, что мы делаем: у нас именно бизнес является владельцем программ цифровой трансформации, ведь смысл трансформации — изменение бизнес-процессов. Если человек, который отвечает за бизнес-процесс, не вовлечен в эту работу, ничего не получится. Успешная реализация цифровой трансформации в большой производственной организации, на крупном нефтегазовом предприятии возможна только тогда, когда сам бизнес стоит во главе такого преобразования.

Я считаю, нам удалось избежать распространенного негативного сценария, когда в компанию приходит команда цифровизаторов, начинает заниматься инновациями — с энтузиазмом, но в отрыве от бизнеса, — а через какое-то время оказывается, что эти инновации никому не нужны. Стратегия цифровой трансформации «Газпром нефти» была разработана совместно со всеми подразделениями компании: она объединяет и выражает интересы всех направлений нашего бизнеса.

Чтобы повысить вовлеченность бизнеса в процессы трансформации, мы развиваем цифровые компетенции руководства и сотрудников, создаем образовательные продукты. Например, этим летом мы вместе с корпоративным университетом «Газпром нефти» открыли факультет цифровой трансформации, который включает 7 кафедр по развитию цифровых навыков. Так что гибкие практики, agile, scrum, продуктовый подход стали уже почти привычными терминами в нашей компании.

— А как реализация проектов цифровой трансформации выглядит на практике?

— Мы в нашей модели стараемся уйти от представления о том, что есть бизнес в качестве заказчика и есть тот, кто ему делает технологии. Это тупиковый путь. У нас сложная технологическая компания. Чтобы сделать что-то полезное для бизнеса, нужно хорошо в нем разбираться и понимать, как цифровые технологии можно применить ему на пользу. В режиме «заказчик — исполнитель» это работает плохо: заказчик говорит на одном языке, исполнитель — на другом, возникают сложности перевода. Поэтому мы создаем продуктовые команды, в которые входят и технари, и представители бизнеса как владельцы продукта.

— То есть можно сказать, что необходимые изменения в культуре организации произошли? Люди включаются в изменения?

— Компания большая, поэтому она не может быть вся на одинаковом уровне зрелости. Уже есть продвинутые части бизнеса, есть части, которые только начинают об этом думать. Если говорить о культуре, это самая сложная часть. Как сделать так, чтобы люди с разным бэкграундом, разным взглядом на вещи, разными технологическими компетенциями смогли работать вместе, в одной команде, с общим образом итогового результата?

Недостаточно посадить людей в одну комнату и сказать: «Теперь вы команда. Мы в вас верим». Изначально модель организации и существовавшие в ней процессы не предполагали такого элемента, как команда. В методологии agile есть набор определенных практик и церемоний, которые помогают вести работу в соответствии с ее принципами. Чтобы команда заработала результативно, люди должны их знать и использовать. И мы обучаем этому сотрудников, даем необходимые инструменты. В конечном итоге новая культура командной работы вырастает из применения таких практик.

При этом, внедряя новое, нужно быть очень аккуратным и последовательным. Если владелец продукта начинает вести себя по принципу «я начальник — ты дурак», «я заказчик, а ты исполнитель», такие команды быстро разрушаются, люди уходят. Важно понимать, что для людей, обладающих компетенциями в области digital, весь рынок открыт. И долго терпеть неинтересную, бессмысленную работу, самодурство начальников они не станут, несмотря на конкурентоспособную зарплату.

— Итак, в компании появились продуктовые команды. Как они должны развиваться дальше?

— На начальном этапе мы достаточно толерантно относились к эффективности работы команд, входили в положение: люди учатся. Гораздо важнее было обеспечить вовлеченность. Чем дальше мы идем, тем больше делаем акцент на том, что инвестировать деньги нужно в эффективные команды. Для нас все приоритетнее становится не только проект с его экономическими показателями, но и команда, которая за этот проект берется, ее зрелость, потому что это напрямую влияет на результат.

Эффективность или зрелость команды — это комплексный показатель. Он зависит, с одной стороны, от технических инструментов, дать которые — наша задача. Для этого мы и развиваем цифровую платформу, позволяющую использовать данные и внедрять гибкие практики. С другой стороны, от различных аспектов культуры и организации работы в команде — всего того, что мы имеем в виду, когда говорим про agile. Нужно, чтобы все эти элементы действительно работали, а не были своего рода карго-культом.

Важная задача на ближайший год — помочь программам, продуктовым командам достигать лучшего показателя time-to-value — времени от идеи до результата, который реально принесет бизнесу пользу. Имеется в виду не просто прототип продукта, а то, что уже можно использовать. Это касается не только запуска новых продуктов, но и решения новых задач в рамках продуктов действующих.

— Какой time-to-value вы считаете хорошим? Как он оценивается?

— У компаний-лидеров, работающих на потребительских рынках, хорошим показателем считается один день. Если ты интернет-сервис и/или конкурируешь на B2C рынке, ты должен очень быстро реагировать, уметь делать что-то полезное пользователю за день, а то и быстрее.

Сложный вопрос, что считать хорошим time-to-value для нашей отрасли. У нас, конечно, другой тип индустрии. Те подразделения компании, которые ориентированы на конечного клиента, могут стремиться к тому, чтобы достичь time-to-value в один день, для остальных таким целевым показателем мог бы стать период двухнедельного спринта, за который нужно создать нечто полезное. Что касается следующего года, мы хотим, чтобы по итогам трехмесячной работы не просто происходила апробация продукта, а появлялась какая-то новая функциональность, полезная для бизнеса.

— Вы упомянули о цифровой платформе «Газпром нефти». Расскажите подробнее, зачем она нужна?

— Цифровая платформа «Газпром нефти» — это технологический базис компании, набор сервисов и инструментов для команд, охватывающий все их потребности при работе над цифровыми продуктами. Они позволяют распределять задачи, контролировать процесс разработки, собирать данные из разных источников внутри компании, повышать их качество и доверие к ним. Для того чтобы перейти на качественно новый уровень принятия решений, важно видеть единую картину технологических и бизнес-процессов компании и партнеров. С этой целью в рамках проекта ведется работа по интеграции разных систем в единое информационное пространство.

По нашим оценкам, цифровая платформа позволит на 23% увеличить базовый эффект от программ цифровой трансформации за счет более быстрой реализации проектов.

— Как опыт компании в области цифровой трансформации влияет на отрасль? Происходит ли коммерциализация разрабатываемых продуктов?

— За последний год создано два совместных предприятия, которые займутся разработкой продуктов для отрасли и их коммерциализацией. Совместно с компанией «Цифра» мы планируем создать цифровую платформу управления производством, ориентированную на предприятия нефтегазовой промышленности. Вместе с компанией «Нэксайн» разрабатываем продукты для отрасли, использующие современные системы искусственного интеллекта и продвинутые алгоритмы обработки данных.

Мы понимаем, что вызовы, которые стоят перед отраслью, часто лучше решаются совместно, чем порознь. Поэтому мы стремимся развивать разнообразные партнерства и обмениваться опытом, взаимодействовать с органами госуправления. Один из примеров — это рабочая группа «Цифровая трансформация нефтегаза», для которой нашим центром компетенций по робототехнике совместно с другими ВИНКами и Минэнерго уже разработан проект концепции роботизации отрасли в целом.

Вместе со Сбером, Yandex, Mail.ru Group, МТС и РФПИ компания участвует в альянсе в сфере искусственного интеллекта. При этом «Газпром нефть» отвечает, к примеру, за развитие направления высшего образования.

Пример международного сотрудничества — участие в работе консорциума The Open Group по развитию открытых технологических стандартов в сфере информационных технологий, где «Газпром нефть» стала первым представителем российского бизнеса среди более 700 инновационных компаний и организаций. В рамках работы консорциума мы планируем использовать лучшие мировые открытые наработки в области управления данными и делиться отдельными создаваемыми в компании решениями.

Не менее важное направление — образование и работа с вузами. Компания стала одним из учредителей научно-образовательного центра «Искусственный интеллект в промышленности» и сотрудничает по этому направлению с ведущими вузами страны. Наш корпоративный университет совместно с ВШЭ СПб сформировали и успешно реализовали программу «Бизнес-мышление в цифровой действительности», куда могут прийти коллеги из других компаний и отраслей.

— Расскажите о планах на следующий год.

— Важным приоритетом следующего года станет повышение эффективности реализации программ цифровой трансформации. Я уже говорил о time-to-value, который будет для нас важнейшим показателем.

Для нас очень важно, чтобы в следующем году росла зрелость наших продуктовых команд как с точки зрения их самоорганизации, так и технологической зрелости создаваемых цифровых продуктов.

И, конечно, мы рассчитываем, что создаваемые продукты будут еще больше приходить на активы, меняя производственные и бизнес-процессы. Это будет самым главным фокусом нашего внимания.