Михаил Никулин: Место нефтяной компании в безуглеродном будущем — Интервью

Место нефтяной компании в безуглеродном будущем

Место нефтяной компании в безуглеродном будущем

О значении поиска новых решений и его месте в бизнесе компании в интервью журналу «Газпром» рассказал генеральный директор Технологического центра промышленных инноваций «Газпром нефти» («Газпромнефть — Промышленные инновации») Михаил Никулин.

генеральный директор Технологического центра промышленных инноваций «Газпром нефти», Михаил Никулин

— Михаил Владимирович, давайте начнем с главного — для чего создан Технологический центр промышленных инноваций (Технологический центр) «Газпром нефти»?

— Задача нашего предприятия — «Газпромнефть-Промышленные инновации» — заключается в том, чтобы предложить как компании, так и внешним заказчикам решения в области новых технологий нефтепереработки и катализаторов, нефтехимии, малотоннажной химии, биотехнологий и декарбонизации. Это необходимо для выполнения стратегических целей «Газпром нефти» в сегменте логистики, переработки и сбыта, которые охватывают уже не только нефтепереработку, но и затрагивают новые сегменты бизнеса.

— Какие структуры заменил собой Технологический центр? И в целом на какой основе он создавался?

— Вернее будет сказать, что Технологический центр укрупнил существовавшие структуры. На Омском и Московском нефтеперерабатывающих заводах (НПЗ) компании работали отделы, занимавшиеся научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР). Они были сосредоточены на исследованиях и разработках в области нефтепереработки и катализа. По мере развития этой деятельности у «Газпром нефти» возникла необходимость ее масштабировать, а также потребовался комплексный инструмент по переходу в новые сегменты деятельности. К примеру, в область нефтехимии.

Также в рамках деятельности перерабатывающих предприятий «Газпром нефти» возникают новые направления работы: снижение углеродного следа, развитие новых технологий производства водорода и т.д. Все это потребовало от компании сконцентрировать и укрупнить научно-исследовательскую деятельность, обеспечить ее связку с потребностями бизнеса, реализовать процесс масштабирования собственных разработок. Что и было сделано.

Заказ от бизнеса

— Вы упомянули катализ. У «Газпром нефти» уже есть специализированное дочернее предприятие — «Газпромнефть — Каталитические системы». Как вы взаимодействуете с ним?

— У нас есть технологическая стратегия нефтепереработки. В ее рамках предусмотрены четыре больших блока: нефтепереработка и катализаторы, нефтехимия и полимерные материалы, спецхимия и малотоннажная химия, а также «зеленые» технологии. По всем четырем блокам существуют бизнес-заказчики. К примеру, дирекция переработки нефти и газа и нефтеперерабатывающие заводы компании — это заказчики по первому блоку.

«Газпромнефть — Каталитические системы» как раз являются таким заказчиком по разработке технологий катализаторов. Поясню, сейчас основными катализаторными линейками «Газпром нефти» являются катализаторы каткрекинга, гидрокрекинга и гидроочистки. Чтобы быть успешными на рынке в перспективе 10-15 лет, этих трех линеек недостаточно. Необходимы технологии производства катализаторов новых поколений, кастомизация марок, выпуск сорбентов и катализаторов новых процессов, например, нефтехимии — этими направлениями как раз и занимается Технологический центр.

То есть «Газпромнефть — Каталитические системы» отвечают за производство и развитие актуального поколения катализаторов, а мы — за разработку перспективных.

— Иными словами — это производственное подразделение говорит вам, что оно хотело бы получить? Или у вас двунаправленное взаимодействие, и Технологический центр может выступать в качестве инициаторов каких-то разработок?

— Наука может предложить много решений, но не все можно реализовать и не все из них подходят для бизнеса. Стратегия определяет направления, в рамках которых требуются получить научные разработки. Если привести в качестве примера катализаторное направление, то в пределах трех лет прорабатываются конкретные планы по разработке и внедрению продуктов. В данный момент мы заканчиваем разработку по шести типам катализаторов. Затем разработанные технологии ставятся на производство.

— Если использовать пример «Газпромнефть — Каталитические системы», для чего переносить разработку новых катализаторов из профильной организации?

— «Газпромнефть — Каталитические системы» отвечают за производство катализаторов, предложение их рынку, кастомизацию марок под нужды заказчиков, сервисное обслуживание. В свою очередь мы — Технологический центр — отвечаем за весь цикл управления инновациями и НИОКР, являемся центром компетенций и единым окном для работы с инновационной экосистемой. Такое разделение обеспечивает эффективную разработку, масштабирование и постановку на производство собственных технологий и новых продуктов. Применительно к катализаторам это означает, что задача «Газпромнефть — Каталитические системы», как бизнес-заказчика, сформулировать, какие типы и поколения катализаторов должны быть разработаны, и поставить нам соответствующую задачу. Мы берем на себя все вопросы НИОКР и разработки новых поколений, марок и типов катализаторов для последующей постановки на производство

Конечно, ситуация, когда производственники ставят четкие задачи, а разработчики в нашем лице их решают — идеальная. Но Технологический центр и сам обладает экспертизой, чтобы выступать с предложениями. Таким образом взаимодействие у нас двунаправленное.

Технопарк и скаутинг

— Обладает ли Технологический центр промышленных инноваций «Газпром нефти» собственными производственными мощностями?

— В целом в мировой практике существуют разные модели. В одной из них у разработчиков имеются свои лаборатории, свои пилотные секции и т.п. А есть противоположная модель, условно говоря венчуринг. Обе эти модели имеют слабые стороны. С одной стороны, нельзя объять необъятное, с другой — вы становитесь слишком зависимы от внешних условий, теряете компетенции, неизбежно лишаетесь интеллектуальной собственности. Поэтому для нашего Технологического центра выбрана комплексная модель. В плане собственных мощностей — строится лабораторно-пилотный комплекс в Особой экономической зоне в Санкт-Петербурге. Инвестиции «Газпром нефти» в этот проект составляют более 3 млрд рублей. Он станет для нас базой собственных научно-исследовательских разработок, но при этом мы будем активно работать с инновационной экосистемой для выхода в новые направления НИОКР, а когда они станут для нас целевыми — эти разработки будут перенесены в наш комплекс для масштабирования

— Что-то вроде технопарка?

— Да, притом мы сейчас используем именно этот термин — технопарк. Это будет сердцем нашей инновационной экосистемы, а также позволит консолидировать кросс-функциональные команды НИОКР в рамках всего бизнеса в секторе логистики, переработки и сбыта. Мы получим лаборатории по ключевым направлениям деятельности. Вшиваем туда нефтепереработку, катализаторы, водородные установки, улавливание диоксида углерода. Но у нас будет и внешнее «кольцо» из стартапов и научных учреждений. В частности, для этого создано направление скаутинга.

— Как построена работа по скаутингу?

— Когда мы двигаемся в новом для нас направлении, нам необходимо понимать технологический ландшафт — какие подходы и решения в принципе есть. Это подвергается многостадийной оценке для выбора оптимальных решений. В итоге мы находим партнеров — те компании, которые являются лучшими в рамках отобранных технологий, с ними двигаемся дальше — в масштабирование и реализацию.

— Не проще ли обратиться в специализированные научные учреждения?

— Мы активно сотрудничаем с множеством российских научных учреждений и вузов. Но это сотрудничество тоже имеет свои сильные и слабые стороны. Сильные стороны очевидны, а слабые, на наш взгляд — это низкая управляемость процессами исследований и разработки, а также относительно невысокая их скорость и уровень готовности технологии. Другими словами, доведение этих фундаментальных наработок до реализации в «железе» займет годы. Поэтому мы сразу стараемся найти не только подходящую технологию и фундаментально сильную научную группу, но и компанию, которая уже имеет технологию более высокого уровня готовности и способна работать с этой технологией быстрее и лучше остальных.

30-30-30

— Очевидно, что уделять одинаковое внимание всем направлениям деятельности невозможно. Какие из них для вас являются более приоритетными? На каких технологиях вы сосредоточены в большей степени?

— Однозначно ответить на этот вопрос нельзя. Во-первых, наш взгляд эволюционирует. Год назад распределение ресурсов было примерно такое: 60-30-10. На основной бизнес (нефтепереработку и катализаторы) направлялось порядка 60% усилий. Еще 30% — нефтехимия, спецхимия, полимеры. И 10% — на новые бизнесы, связанные с «зеленой» повесткой. Сейчас значимость «зеленой» повестки нарастает, доля усилий на этом направлении увеличивается.

— Почему? Ведь положения трансграничного углеродного налога, принятого в Евросоюзе, не касаются ни нефти, ни нефтепродуктов.

— На разработку новых технологий и постановку на производство требуется много лет. Главная задача нашего подразделения — обеспечить технологическую готовность для бизнеса. И мы просто действуем на опережение. Если посчитать сейчас улавливание СО2 с помощью мембран на НПЗ, экономика, скорее всего, будет отрицательной. Но пилоты необходимо делать уже сейчас, причем как по улавливанию СО2, так и по его переработке

— Прорабатываете ли вы другие технологии улавливания и хранения?

— Конечно. В этом направлении мы двигаемся по пути переработки СО2 в строительные материалы и органические продукты. Для нас главное — правильно распределить ресурсы по времени. И, грубо говоря, распределение ресурсов сейчас изменилось до 30-30-30 — мы диверсифицированно занимаемся как нефтепродуктами и катализаторами, так и малотоннажной и специальной химией, декарбонизацией, водородными технологиями, биотопливными решениями.

— Ориентируетесь ли вы в вашей деятельности на внешние рынки (за пределами «Газпром нефти)?

— Стоит разделить новые продукты и новые технологии. Новые продукты уже нацеливаются на компании за периметром «Газпром нефти». Если мы обосновываем проект по катализаторам гидроочистки второго поколения, необходимо четко проговорить вопрос: готов ли внешний клиент к потреблению этого продукта. Будет ли он покупать второе поколение вместо первого.

Технологии — это отдельная история. Мы ориентируемся на потребности отрасли в целом. Так, наши нефтехимические технологии (например, технология ароформинга), не имеющие аналогов, будут поставлены на нефтеперерабатывающие заводы «Газпром нефти», но при этом мы уже занимаемся вопросом их лицензирования, так как понимаем интерес других представителей ТЭК.

— Будете предлагать их российским игрокам?

— Не только. В нашей сфере интересов также Ближний Восток, Южная Азия, Африка.

— Как скоро собираетесь лицензировать технологии для сторонних предприятий?

— До конца 2022 года должна быть пройдена воронка из пяти технологий — мы должны выйти на ряд соглашений. К примеру, ароформинг мы будем внедрять сначала на Московском НПЗ. Это будет не только производственная, но и демонстрационная площадка.

Разноцветный бесцветный водород

— Технологический центр отвечает растущему запросу на снижающие углеродный след технологии?

— Мы активно работаем в рамках ESG-повестки и определили приоритетные направления, по которым будут вестись разработки. Это — декарбонизация, биотопливо, биоразлагаемые пластики и вторичная переработка пластиков. Сейчас мы оцениваем, насколько перспективным новым направлением бизнеса в будущем может стать производство «зеленой» электроэнергии (в том числе за пределами России). Еще одно важное направление — это производство водорода.

— Нефтепереработка же уже содержит в себе водородную составляющую?

— Да, НПЗ «Газпром нефти» производят около 100 тыс. тонн водорода в год.

— И когда вы говорите о развитии водородного направления, вы подразумеваете использование конечного продукта для нужд НПЗ или реализацию его в виде самостоятельного продукта (энергоносителя)?

— И то, и другое. Мы исследуем два перспективных направления, отличающихся от самого распространенного сейчас метода (парового риформинга метана): пиролиз метана и пиролиз сероводорода с установок гидроочистки. Если сработает второй путь, то мы замкнем производственный цикл. В следующем году можем выйти на небольшой пилот производства «бирюзового» водорода — для нужд НПЗ.

— Исходя из плана реализации водородной стратегии РФ, который озвучивало правительство, ставка в нашей стране делается на «голубой» водород, то есть получаемый классическим паровым риформингом, но с улавливанием и хранением СО2. При этом в зарубежной печати (в том числе в научных изданиях) муссируется мысль, что «голубой» водород — «грязный» (так как метан при добыче и транспортировке до мест переработки попадает в атмосферу) и не соответствует высоким экологическим целям, которые ставит перед собой просвещенный мир.

— Вы правы. Такое, на наш взгляд несправедливое, отношение к «голубому» водороду со стороны Европы — это действительно важная проблема, которая серьезно влияет на формирование нового рынка. И мы считаем, что в этом присутствует некоторая технологическая дискриминация.

Тем не менее, мы ясно видим, какие решения готов воспринимать рынок и ставим себе соответствующие цели. В ближнем горизонте — развитие технологий «голубого» водорода с улавливанием диоксида углерода с последующей переработкой в химические продукты. В дальнем горизонте перспективной является технология производства «бирюзового» водорода методом пиролиза, единственным побочным продуктом которой является технический углерод, который можно использовать в других отраслях, например, в композитах.

— Поговорим о будущем: какие задачи поставлены перед Технологическим центром на следующие 3-5 лет?

— Прежде всего, это достижение плановых показателей по дополнительной EBITDA бизнеса, полученной за счет внедрения собственных новых технологий и продуктов. И, если говорить конкретнее, то это — постановка на производство первого и второго поколений катализаторов нефтепереработки, коммерциализация нефтехимических технологий, а также реализация проектов специальной химии.

Во-вторых, глобальной задачей является развитие лицензионного бизнеса — в 2022-2023 гг мы должны выйти на внешний рынок технологий и занять на нем прочное положение, что обеспечит внешнюю коммерциализацию упомянутых технологий.

Третьей, но не менее важной задачей является переход к пилотированию новых направлений в рамках ESG повестки, это «бирюзовый» водород, переработка СО2 в химические продукты и выпуск собственного биокомпонента для биотоплива.

Решая эти задачи мы находимся постоянном диалоге с бизнес-заказчиками. Ведь Технологический центр — это помощник и инструмент для достижения стратегических целей в новых направлениях бизнеса.

Беседу вел Александр Фролов