Виктор Сорокин: «Галстук-бабочка» для нефтяников — Интервью

Программа «Газпром нефти» против COVID-19

Подробнее

«Галстук-бабочка» для нефтяников

«Галстук-бабочка» для нефтяников

О работе комплексной системы производственной безопасности, целостности оборудования и инфраструктуры, и о том, как «Газпром нефть» стремится стать одной из самых безопасных в отрасли рассказал в интервью журналу «Газпром» начальник департамента по внедрению системы управления операционной деятельностью и производственной безопасности блока разведки и добычи компании Виктор Сорокин.

Начальник департамента по внедрению системы управления операционной деятельностью и производственной безопасности блока разведки и добычи компании Виктор Сорокин

«Цель — ноль»

— В вашей должности две составляющие — что такое система управления операционной деятельностью (СУОД) и как она связана с производственной безопасностью?

— Система управления операционной деятельностью состоит из взаимообусловленных и взаимосвязанных между собой 12 элементов. Она работает как комплекс требований, направленных на гармоничное и синхронизированное развитие различных аспектов бизнеса, включая производственную безопасность.

Цели стратегии «Газпром нефти» — к 2030 году стать ориентиром среди компаний отрасли по эффективности, безопасности и технологичности. В области безопасности за целевые ориентиры компания взяла показатели, принятые в международной практике. По ним мы ставим задачу, как минимум, выйти на уровень лидеров отрасли из числа топ-10 по добыче жидких углеводородов в мире.

Но наша стратегическая цель — это «Цель — ноль». Мы стремимся достичь полного отсутствия смертельного травматизма и техногенных аварий на наших объектах. Как показывает мировой опыт крупнейших нефтегазовых компаний, именно развитая СУОД помогает обеспечить необходимую надежность и безопасность.

— Какой именно мировой опыт?

— Все крупнейшие международные компании в качестве ответа на стоящие перед ними вызовы создали у себя системы управления операционной деятельностью. Кто-то пришел к новой модели управления через катастрофы на своих объектах. Кто-то — за счет понимания роли системы управления операционной деятельностью в деле повышения ценности их продукта.

К примеру, ExxonMobil после внедрения системы управления операционной деятельностью снизила количество смертельных случаев в 13 раз. На 40% сократилось число промышленных инцидентов за последние десять лет.

— Какие направления конкретно охватывает СУОД, чтобы ее внедрение дало такой эффект?

— Мы в «Газпром нефти» сформировали эту систему из 12 элементов, начиная с лидерства и культуры через управление операционными рисками и надежностью, управление производственными процессами и производственной безопасностью, заканчивая управлением эффективностью. Элементы реализуются через призму 98 требований. Это позволяет нам диагностировать, определять текущий уровень зрелости элемента на конкретном активе и реализовывать мероприятия, направленные на его развитие. Если предприятие соответствует этим требованиям, оно способно работать на пике эффективности, в том числе безопасно.

— То есть результаты компании в сфере экологии также зависят от совершенства системы управления всеми остальными элементами?

— Несомненно. В дополнение к производственной безопасности управление воздействием на окружающую среду сегодня реализуется через два фокусных направления: управление рисками и надежностью. Развитие этих элементов основано на повторяющемся цикле PDCA (Plan-Do-Check-Act): запланировал, исполнил, проконтролировал, улучшил.

— Какой подход или практический инструмент вы используете для управления рисками?

— В управлении производственной безопасностью мы опираемся на риск-ориентированный подход, основанный на выборе фокусных сценариев происшествий и их последующем анализе с помощью модели причинно-следственной связи ‒ «галстука-бабочки».

Выявив неприемлемый для компании сценарий и поместив его в центр диаграммы, эксперты строят модель, где определяют факторы риска, которые служат причинами происшествия, и формируют так называемые барьеры — меры, предупреждающие происшествие. Это левая сторона «бабочки». Правая — возможные последствия происшествия и реактивные барьеры, направленные на их смягчение. Для работы с такими моделями и накопления опыта в компании создана специальная IT-система, к которой имеют доступ все дочерние общества.

Ключевое внимание «Газпром нефть» уделяет именно левой стороне «галстука-бабочки», то есть предотвращению негативных событий. Это наиболее затратное, трудоемкое направление, но оно дает наибольший эффект.

Greenfield & brownfield

— Как это выглядит на практике?

— Яркий пример — управление надежностью системы трубопроводного транспорта. Протяженность трубопроводов «Газпром нефти» ‒ около 18 тыс. км. Это весьма внушительный трубопроводный парк, при этом неоднородный по возрасту и состоянию. Кроме того, трубы в разных регионах эксплуатируются в различных климатических условиях. Например, в Оренбурге мы сталкиваемся со значительным содержанием в нефти сероводорода, который обладает высоким коррозионным воздействием и приводит к быстрому изнашиванию трубопроводного парка.

В этом регионе, помимо традиционных инструментов управления надежностью, мы реализуем программу «Щит» — инновационную систему мониторинга состояния атмосферного воздуха. В этом году были запущены четыре станции мобильного экологического мониторинга и более 100 стационарных датчиков контроля состояния воздуха. Еще две станции и примерно 50 датчиков будут введены в эксплуатацию до конца года. В целом к началу 2022 года общее количество станций в рамках системы экомониторинга доведем до 16, а датчиков — до 900. Общий объем инвестиций в мероприятия, связанные с проектом «Щит», — около 2,3 млрд рублей.

— «Газпром нефть» работает в Оренбуржье сравнительно недавно, у компании есть гораздо более старые активы. Как там обстоят дела?

— Технические решения, которые закладывались в инфраструктуру в 1970‒1980-х годах, не всегда отвечают сегодняшним требованиям. Например, в «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегазе» более 7 тыс. км трубопроводов.

У нас разработана стратегия управления целостностью и надежностью промыслового оборудования и трубопроводов, также основанная на риск-ориентированном подходе. На каждом предприятии разработана программа, включающая своевременную диагностику технического состояния и устранение дефектов (ремонт и замену). За последние шесть лет — с 2014 по 2020 год — мы обновили более 1,5 тыс. км трубопроводов. Это примерно расстояние от Москвы до Сочи.

На зрелых активах применяются особые трубы с внутренним покрытием, нефтепроводы оснащаются системами обнаружения утечек, используются ингибиторная защита и аэромониторинг трубопроводных трасс с помощью беспилотников.

На новых проектах всё это уже заложено на уровне концепта. Мы заранее определяем риски и сразу выстраиваем барьеры для предотвращения инцидентов, в этом и преимущество риск-ориентированного подхода. Так, напорный нефтепровод самого северного актива компании — Восточно-Мессояхского месторождения — изначально оснащен системами контроля утечек и подачи тепла, покрыт изоляцией и для контроля температурного режима пробурено 2 тыс. термометрических скважин.

— Не очень люблю ссылаться на Нассима Талеба, но здесь он, как мне кажется, будет уместен. В «Черном лебеде» он размышляет на тему рисков и приводит такой пример: если бы некий человек настоял на том, чтобы в самолетах двери в кабину пилотов нельзя было открыть снаружи, то событий 11 сентября 2001 года не случилось бы. Однако само переоборудование влетело бы в копеечку и на автора этой идеи смотрели бы как на перестраховщика, из-за которого пришлось потратить уйму денег неизвестно для чего, так как никакой трагедии бы не случилось. Фактически вы находитесь в такой же ситуации: что-то должны делать, чтобы избежать существующих рисков, это, по всей видимости, приводит к росту капиталоемкости проектов.

— Мы ориентируемся не только на уже произошедшие события, но и на прогнозируемые, то есть решения о замене трубопроводов базируются на предиктивной аналитике. Один из самых эффективных методов контроля состояния трубопроводов — внутритрубная диагностика. Мы учитываем результаты диагностических обследований, расчеты скорости коррозии и прочие данные, которые дают нам возможность предсказать, когда трубопровод выйдет из строя. Это позволяет нам оптимизировать затраты на обеспечение целостности.

Иными словами, при разработке проекта для «Газпром нефти» важны не разовые капитальные затраты, а полная стоимость владения объектом за весь его жизненный цикл. Ведь если произойдет отказ на каком-то объекте, то компания потратит средства на устранение последствий инцидента и выплату штрафов. А есть еще и репутационные потери.

Можно сразу заложить в проект более надежное технологическое решение и, соответственно, более дорогое оборудование, более качественные материалы, ингибирование и т.п. Совокупно это будет дешевле.

— А если всё же произошел порыв?

— Если произошел порыв, то необходимо максимально быстро минимизировать последствия. Для этого мы создаем центры оперативного реагирования. Такие структуры есть на каждом активе, но разного масштаба.

— От чего зависит масштаб?

— От размера и возраста актива. К примеру, на Мессояхе крупный центр не нужен, так как всё оборудование там исключительно новое. Но, конечно же, и там проводятся профилактические работы и учения. Есть там и своя ремонтная бригада. Просто она меньшего размера, чем на более зрелых активах.

При этом если вдруг на каком-либо из предприятий что-то происходит, мы способны оперативно перебросить туда наши силы и средства. Такой подход позволяет также оптимизировать затраты компании.

Норильский разлив

— Насколько оперативно?

— Очень оперативно. Вся страна могла оценить это в мае 2020 года, когда в Норильске на объекте «Норильского никеля» произошла утечка дизельного топлива. От момента поступления информации о происшествии до приземления в Норильске первого самолета с нашими людьми и техникой прошли сутки — это 72 человека и 85 т груза. На полное развертывание ушло 72 часа.

— Что входит в полное развертывание?

— Перевозка и подготовка спецтехники и специалистов, установка вагон-домов, развертывание медцентра. Людям пришлось работать в сложных погодных условиях, при резком перепаде температур.

— Фактически военная операция.

— Да, притом без предварительной разведки. На тот момент наши знания об условиях работы и специфике региона были минимальны. На месте мы достаточно качественно оценили масштабы произошедшего и в итоге оказались готовы к решению поставленных задач. Да, какого-то оборудования на первом этапе нам не хватало, но, сориентировавшись на месте, мы запросили необходимое по выстроенной в «Газпром нефти» системе доставки.

— Участие в ликвидации аварии в Норильске дало вам какой-то новый полезный опыт или вы просто проверили существующие схемы?

— После инцидента в Норильске мы отработали несколько дополнительных сценариев. Во-первых, зима и лето. Зимой необходимо проводить ликвидацию аварий подо льдом, а летом — на открытой поверхности. Во-вторых, текучая и стоячая вода. Каждый из сценариев постарались сделать максимально сложным. Отправили сценарии в дочерние предприятия, и там по ним провели учения.

Поиск новых прорывных технологий

— А как часто у вас проводятся учения?

— Крупные (в присутствии коллег из Росприроднадзора и МЧС) — дважды в год. На некоторых предприятиях проводится до 200 небольших учений по различным сценариям. Но отработка навыков ликвидации последствий аварии — лишь часть задачи. Современные технологии дают возможность до минимума сократить урон, который наносится природе при таких инцидентах. Для поиска новых методов мы проводим многочисленные исследования, в Центре компетенций собрали лучших экспертов, сотрудничаем с учеными.

— Есть ли уже результаты такого сотрудничества?

— Да, например, совместно с МФТИ разработали диспергент для эффективного расщепления нефтесодержащих эмульсий в условиях Арктики. Это подстраховка — никаких разливов на северных месторождениях у компании не было, но в этом случае мы помогаем отрасли новыми разработками. Дополнительно мы активно решаем такую проблему, как рекультивация земли. Изучаем возможности интенсификации роста растений на рекультивированной почве. Использовали даже искусственный газон, из-за чего на некоторые производственные площадки арктических месторождений стали наведываться зайцы.

С Томским политехническим университетом отрабатываем технологию аэрощупа для уборки отложений под водой. С Пермским институтом нефти и газа сотрудничаем в исследованиях возможностей переработки бурового шлама и уже научились превращать отходы бурения в строительный материал.

Так что мы в постоянном поиске прорывных технологий. В немалой степени этому способствует полученный в 2020 году «Газпром нефтью» статус партнера GreenTech Startup Booster (при поддержке Фонда «Сколково»). Через нас проходят все технологии, претендующие на поддержку GreenTech. Из последнего, что нас заинтересовало в рамках представленных стартапов, была технология подсчета выбросов парниковых газов.

— Работали бы вы в этом направлении, если бы не давление со стороны государства и внешней ESG-повестки?

— Мы хотим стать мировым ориентиром, чтобы на нас равнялись и в области технологий, и в эффективности бизнес-процессов, и в сфере безопасности. Поэтому мы среди первых признали актуальность ESG-повестки, ключевой вектор развития которой задает государство.

Компания настроена на конструктивные взаимоотношения и открытый диалог с госорганами. Мы приглашаем на наши учения представителей Росприроднадзора, обратная связь с которыми представляет для нас большую ценность.

Мы регулярно бываем на совещаниях и круглых столах других ведомств. На этих мероприятиях знакомимся с новыми требованиями, правилами, получаем необходимые консультации.

Каркас безопасности

— Вы делитесь опытом с коллегами по отрасли?

— Выстраиваем сейчас такие связи. Губернатор ЯНАО, например, недавно рекомендовал вовлечь в наши учения другие компании отрасли. В ключевых регионах деятельности «Газпром нефть» договаривается с работающими там нефтяными компаниями об информировании и взаимопомощи. В случае происшествий много оборудования и людей не бывает.

— С кем в основном взаимодействуете?

— Мы активно обмениваемся опытом не только с компаниями нефтегазового сектора, но и с другими отраслями, среди которых «Северсталь», «Металлинвест», «Росатом». Совсем недавно прошла сессия по управлению рисками в области производственной безопасности с НОВАТЭКом.

— Финальный вопрос будет о рисках, которые прогнозируют для нефтегазовой отрасли на ближайшие 30 лет. Как вы готовитесь к климатическим изменениям и ожидаете ли обострения межтопливной конкуренции в рамках энергоперехода?

— Мы понимаем риск растепления многолетних мерзлых пород на северных месторождениях, которое может повлечь за собой выход из строя оборудования, и комплексно подходим к решению этой проблемы. Поэтому мы создали службу геотехнического мониторинга, которая изучает состояние почвы и целостность оборудования. Учитываем этот риск при строительстве инфраструктуры заполярных месторождений — делаем отсыпку только зимой, чтобы не растеплить грунт, используем сваи для возведения помещений и трубопроводов.

На данный момент мы определили порядка 30 сценариев происшествий, которые считаем абсолютно неприемлемыми для компании. И наша деятельность теперь, среди прочего, направлена на то, чтобы свести вероятность реализации любого из этих сценариев к нулю. Разрабатывая барьеры на пути неприемлемых рисков, мы строим каркас безопасности компании. Собственно, так и называется программа — «Каркас безопасности».