Сергей Доктор: «Испытание на прочность мы успешно прошли» — Интервью

Программа «Газпром нефти» против COVID-19

Подробнее

«Испытание на прочность мы успешно прошли»

«Испытание на прочность мы успешно прошли»

На вопросы журнала отвечает глава дирекции по добыче «Газпром нефти» Сергей Доктор

Глава дирекции по добыче «Газпром нефти Сергей Доктор

— Сергей Анатольевич, в связи с изменением параметров сделки ОПЕК+ насколько тяжело компании регулировать добычу нефти? Как в период резкого сокращения, который пришелся на май — июль 2020 г., так и сейчас, когда добыча постепенно повышается.

— Не могу назвать ситуацию, при которой квота на добычу подразумевает снижение производства на 20 %, идеальной. Но сам механизм снижения не был для нас сложным. Наши специалисты уже в апреле 2020 г. подготовили необходимые модели, для того чтобы понимать, какие элементы добывающих мощностей «Газпром нефти» наиболее разумно остановить в текущих условиях, — это позволит оставить в работе самые эффективные объекты.

Основная сложность проистекала из самой специфики нашего бизнеса. В нефтяной промышленности существует такое понятие, как темпы падения базовой добычи. И чтобы соответствовать заданной динамике добычи, мы должны ежегодно вводить в эксплуатацию большое количество новых скважин. В этом нам помогают крупные буровые, нефтесервисные компании. Именно по ним сокращение добычи нанесло наиболее серьезный удар.

Мы понимали, что кризис закончится, цены восстановятся. Поэтому ситуация 2020 г. чем-то напоминала гонку на выживание. В этой гонке участвовали страны, где нефтяные скважины фонтанные (например, Саудовская Аравия), а также США, которые в силу местной специфики имеют возможность оперативно наращивать объемы бурения. Но Штатам необходимо постоянно вводить большое количество скважин, чтобы просто сохранять добычу на прежнем уровне.

Прошедшие события показали, что нам удалось распорядиться мощностями эффективнее, чем другим компаниям. Так что испытание на прочность мы успешно прошли. Как следствие, компания практически полностью восстановила объемы добычи (конечно, с учетом оставшихся квот). Сейчас у нас практически нет остановленного фонда скважин. Квоты на следующий год подразумевают увеличение добычного потенциала относительно докризисных показателей.

— Остановка добычи происходила в масштабе месторождений?

— Нет, наши модели позволили нам более тонко делать настройку и подходить к объектам под остановку. Поэтому речь шла не об отдельных лицензионных участках или месторождениях, а о нескольких кустах или дожимных насосных станциях.

— Соглашение ОПЕК+ в его нынешней редакции не касается газового конденсата. Насколько важно это для компании?

— Напомню, что соглашение ОПЕК+, подписанное в декабре 2016 г., учитывало сокращение добычи всех жидких углеводородов. Но и квоты были гораздо более щадящими, чем те, которые начали действовать с мая 2020 г.

В апреле 2020-го, когда обсуждалась новая редакция соглашения на фоне разгоравшегося мирового кризиса, нам удалось доказать, что газовый конденсат используется в области нефтехимии. А сделка не затрагивала нефтехимическую продукцию.

Основная часть зоны нашего развития — это газоконденсатные залежи. Значительная часть прироста добычи жидких углеводородов происходит за счет газового конденсата.

Незавершенные скважины

— В 2020 г. в России обсуждалось внедрение системы бурения незавершенных скважин (Drilled Uncompleted Wells, DUCs) по образцу нефтегазовой отрасли США. Насколько эта система успешно работает в Штатах и перспективна в российских условиях?

— В Соединенных Штатах эта система работает очень успешно. Без нее они не имели бы той динамики восстановления добычи, которая наблюдалась в период 2017–2019 гг. Кроме того, именно DUCs помогала американским нефтяникам поддерживать производство в 2020 г., когда количество действующих буровых опустилось до многолетних минимумов. Также эта система позволила частично восстановить добычу в 2021 г. Конечно, пока среднесуточное производство нефти в Штатах составляет 11,7 млн барр., что само по себе много, но даже не близко к докризисному уровню (13,1 млн барр. / сут.).

К сожалению, у нас система незавершенных скважин, за которую ратовали крупнейшие российские нефтегазовые компании и Минэнерго России, так и не заработала. И последствия могут быть достаточно чувствительными для всей нефтегазовой отрасли. Если бы незавершенные скважины строились в течение 2020 г., то это поддержало бы экономику буровых компаний и помогло бы более оперативно наращивать объемы производства.

«Газпром нефть» планирует в 2022 г. увеличить свою активность в сфере бурения относительно 2021 г. на 50 %. Мы уже подобрали и обсчитали все необходимые скважины. Нам, наверное, проще, чем некоторым другим компаниям, так как за последние пять лет мы достигли уникального для отрасли коэффициента успешности бурения, подняв его до 98 %.

Сложные запасы

— Какие регионы из тех, где компания работает сейчас, считаются наиболее перспективными?

— Традиционно мы расширяем свою активность в ХМАО-Югре и ЯНАО. Мы очень много усилий прилагаем к диверсификации нашего портфеля в области газовой составляющей. Также мы развиваем восточносибирское направление. Но пока здесь можно говорить только о поисковой деятельности.

— А насколько компания сейчас вкладывается в интенсификацию добычи, разработку трудноизвлекаемых запасов (ТрИЗ) и т. д.? Особенно в условиях действующих квот.

— У нас на любом активе, на любом лицензионном участке есть трудноизвлекаемые запасы. Компания не прекращала работу над ТрИЗ даже в период наиболее острой фазы кризиса 2020 г. В нашем инвестиционном портфеле трудноизвлекаемые запасы занимают более 80 %, а в общей добыче — свыше 40 %.

В 2021 г. мы заканчиваем этап оценки на баженовской свите. Надеемся, что получим позитивный результат и выйдем на промышленную добычу.

Также не будем забывать о сложных запасах в ачимовских отложениях. Но в этой области ситуация осложняется аномально высоким пластовым давлением.

Кроме этого, к ТрИЗ относятся и нефтяные оторочки нефтегазоконденсатных месторождений. К примеру, мы добываем черное золото на оторочках Чаяндинского месторождения, которое принадлежит материнской компании, и поставляем сырье потребителям по нефтепроводу «Восточная Сибирь — Тихий океан». Также работаем на таких месторождениях, как Новопортовское, Мессояха и Тазовское.

Стоит заметить, что мы все больше строим сложные скважины, вовлекаем в работу ранее недоступные запасы.

Нужна ли Арктика

— Очевидно, что компании Арктика видится перспективным направлением. Уже идет добыча на Приразломном месторождении. Но его можно отнести к зоне с относительно благоприятными природно-климатическими условиями с точки зрения ледовой обстановки и температур. Насколько компания готова к дальнейшему освоению шельфа Арктики?

— Действительно, регион сложный. Сейчас мы хорошо понимаем, как осваивать сухопутную часть Арктики. Притом соблюдая не только принцип эффективности, но и безопасности. В области шельфа стоит разделить вопрос на две части: освоение мелководного и глубоководного. На мелководном шельфе у нас есть все необходимые компетенции и технологии. Мы уже сейчас готовы обеспечить не только добычу, но и эффективную логистику сырья потребителям. Привлекательность же глубоководного шельфа зависит от величины открытий.

— А насколько в принципе сейчас актуальна Арктика?

— Это весьма перспективный, но очень сложный регион. Необходимо получить объективные данные геологоразведки. Еще раз подчеркну, что Арктика — это важное направление. По мере развития отрасли для России откроются новые ниши и возможности. Если не заниматься шельфом, то мы сами ограничим свой потенциал роста.

«Актив будущего»

— Что такое «Актив будущего»?

— «Актив будущего» — это большая трансформационная программа «Газпром нефти». В ней задействовано 600 активных участников, 10 дочерних обществ, сотни цифровых инструментов и тысячи процессов.

«Газпром нефть» всегда занималась повышением своей эффективности. Мы определили для себя примеры и компании, на которые стоит равняться. Выяснилось, что восемь из десяти наиболее успешных компаний работают в цифровом секторе. И все они используют логику продуктового подхода. Мы подумали, может ли наша компания стать цифровой, так как этот элемент дает максимальный скачок эффективности, а также оценили возможность применения в нефтяной отрасли продуктового подхода.

Сегодня компания уже находится на финальной стадии трансформации. В этом году мы полностью вошли в новую бизнес-модель, ориентирующуюся на продуктовый подход.

— Что это означает на практике?

— Мы поделили всю цепочку создания стоимости по принципу конвейера на шесть бизнес-продуктов. Продукт — это люди, процессы и инструменты. Продукт должен обладать ценностью, своим P&L. Каждый продукт отвечает за свою часть в цепочке создания ценности. Цифровой ландшафт подразумевает, что все процессы, существующие в этом продукте, имеют «движки» для того, чтобы улучшать эти процессы.

Кроме нас из российских нефтяников так комплексно никто не использует продуктовый подход.

— Возможно, они не видят позитивный эффект от этого подхода?

— Напротив, позитивный эффект от внедрения продуктового подхода прекрасно всем виден. И к нам уже обращаются за помощью в этом направлении. Притом интерес наблюдается не только со стороны российских предприятий, к нам обратились и некоторые ближневосточные компании.

— Обратная сторона всех разговоров о цифровой трансформации заключается в том, что приходится проговаривать общие вещи, которые, на мой взгляд, не позволяют читателю в полной мере понять, о чем вообще идет речь. Неясно, в чем уникальность.

— Да, я согласен, что тему цифровизации сложно, что называется, продавать с листа. По-хорошему, в такой ситуации нужно проводить презентацию на час-два. Но если постараться объяснить, в чем уникальность, предельно сжато и опуская ряд важных моментов, то можно сказать следующее. «Газпром нефть» отличается тем, что каждый продукт, каждый вложенный рубль должен быть обоснован с точки зрения инвестиционной эффективности.

— Но вы в данном случае продаете что? Сам подход или стоящие за ним программно-аппаратные решения?

— Мы продаем бизнес-модель. Сами программно-аппаратные комплексы без людей, обладающих необходимыми компетенциями, ничего не стоят.

— Я правильно понимаю, что «Актив будущего» — это логичное развитие ранее существовавших цифровых решений вроде «Цифрового двойника месторождения», программных решений Центра сопровождения бурения и т. п.?

— Да, можно так сказать. Многие компании создавали центры по цифровой трансформации. Но они были отделены от бизнеса. Соответственно, бизнесу предлагали какие-то цифровые решения, а он не понимал, что с ними делать и как их эффективно интегрировать. В «Газпром нефти» цифровая трансформация производится самим бизнесом.

— Получается, цифровизация требует очень серьезных инвестиций?

— Я не зря упомянул, что продукты обладают своим P&L. У «Актива будущего» есть доходная и расходная части. Экономисты компании внимательно следят за этими показателями. Инвестиции, которые мы вкладываем в цифровизацию, окупаются в течение года.

Развивая «Актив будущего», мы в компании учимся планировать не от достигнутого, а от потенциала. К 2030 г. совокупный эффект от «Актива будущего» превысит 100 млрд ₽. Мы уже идем с опережением плана.


Беседовал Александр Фролов