Программа «Газпром нефти» против COVID-19

Подробнее
От инструментов к результатам — Журнал «Сибирская нефть» — №66 (декабрь 2009)

От инструментов к результатам

«Газпром нефть» определилась со стратегией развития системы внутрикорпоративных коммуникаций

Текст:
Инфографика: Надежда Андрианова
От инструментов к результатам

«Газпром нефть» определилась со стратегией развития системы внутрикорпоративных коммуникаций.

Чтобы оценить стратегию развития внутрикорпоративных коммуникаций (ВКК), необходимо понять, что же такое ВКК. Если использовать формальное определение, то внутрикорпоративные коммуникации — это процесс распространения информации внутри компании с целью управления уровнем информированности сотрудников, их мнениями и представлениями на основе полученной информации и их поведением на основе сформированных мнений и представлений. Если внести в это определение понятие конечной цели процесса, то внутрикорпоративные коммуникации — это механизм, который позволяет создать такую модель отношений между сотрудниками компании, между сотрудниками и руководством, наконец, модель отношений сотрудников к самой компании, которая позволяет значительно повысить эффективность всех бизнес-процессов.

Разумеется, ВКК не подменяют системы административного управления, а лишь дополняют его, позволяя сделать управленческие схемы более надежными и менее затратными. При этом эффективная система ВКК позволяет оптимизировать и систему управления кадрами.

Схемы здесь вполне понятные. Если высока степень доверия сотрудников к руководству и, соответственно, руководство максимально осведомлено о процессах, происходящих в компании, принимаются четкие и грамотные решения, которые так же четко выполняются во всех подразделениях, причем с максимальной прогнозируемостью. При этом серьезно снижаются кадровые риски, связанные с возможностью частой смены персонала, что, в свою очередь, напрямую связано с производительностью труда. Кроме того, приверженность компании — это база для роста высококлассных специалистов внутри компании, причем специалистов с уже сформированной системой корпоративных ценностей.

В подтверждение всего несколько статистических данных. Компании с наиболее эффективными внутрикорпоративными коммуникациями имели рыночную премию в среднем на 19,4% больше, чем компании с наименее эффективными ВКК. Компании с наиболее эффективными ВКК показали на 20% более низкую текучесть кадров. Переход компаний из категории обладающих наименее эффективными ВКК в категорию обладающих наиболее эффективными внутрикорпоративными коммуникациями одновременно сопровождался ростом капитализации в среднем на 15,7%. Это данные исследований Watson Wyatt Communication ROI Study, в которых за 2005–2006 годы приняли участие 335 компаний из США и Канады, а в 2007–2008 годах — 980 компаний по всему миру. Комментарии, наверное, излишни. Стратегия развития системы внутрикорпоративных коммуникаций «Газпром нефти» рассчитана на период до 2015 года и разбита на три этапа. На первом, реализация которого завершается в нынешнем году, определялась конфигурация инструментов ВКК.

Инструментарий системы знаком, наверное, всем. Это использование таких эффективных каналов распространения информации, как печатные СМИ и их электронные аналоги; организация обратной связи, в том числе между сотрудниками и руководством; проведение корпоративных мероприятий; реализация программ адаптации новых сотрудников. Если чуть подробнее об основных инструментах, которые планируется использовать в рамках реализации стратегии, то можно отметить проекты по изданию Научно-технического вестника — первого специализированного инструмента внутрикорпоративных коммуникаций, ориентированного на НТР; организации общекорпоративного радиовещания. Кстати, этот инструмент используется на ОНПЗ с 70-х годов. А по данным CM Research, количество компаний крупнейших стран Западной Европы и США, использующих корпоративное радио, выросло с начала XXI века с единиц до более чем тысячи. Разработка «Welcome-курса» для новичка, формирование систем каскадных коммуникаций и информационных досок, внедрение Кодекса корпоративного поведения — все это тоже мероприятия, которые будут реализованы в рамках стратегии, причем далеко не полный их перечень. Следующий этап, рассчитанный на срок до 2012 года, — это уже, собственно, активное применение инструментария, вложение в него необходимого содержания и построение за счет этого системы ВКК, позволяющей вносить вполне измеримый вклад в деловые результаты компании именно за счет применения коммуникационных технологий. И на этом этапе уже отчетливо видна основная направленность стратегии — от инструментов к результатам. Реализовать содержательную часть стратегии, добиться того, чтобы изменения максимально способствовали решению бизнес-задач, перейти в оценке результата функционирования системы ВКК к использованию бизнес-критериев (например, таких как возврат инвестиций в человеческий капитал) — все это задачи третьего этапа реализации стратегии.

Наверное, возникает закономерный вопрос: почему стратегия ВКК рассчитана только до 2015 года, в то время как целевой рубеж стратегии развития всей компании — 2020 год? Все логично. Внутрикорпоративные коммуникации — это все же сервисная функция, и построение системы напрямую зависит от стратегических целей компании, а значит — она должна быть гибкой. Стратегия, построенная с пятилетним временным заделом, обеспечивает эту гибкость и оставляет пространство для корректировки под цели. А значит — будет максимально способствовать их достижению.

АЛЕКСАНДР ДЫБАЛЬ
заместитель генерального директора
«Газпром нефти» по корпоративным
коммуникациям
Создание системы внутрикорпоративных коммуникаций — долгосрочный, многоэтапный бизнес-процесс. Уже в 2010 году, на первом этапе проекта, мы предполагаем выстроить схемы своевременного предоставления объективной, честной и последовательной информации, относящейся ко всем аспектам деятельности компании, и заложить серьезную базу для создания атмосферы взаимного доверия между сотрудниками и руководством. Дальнейшее развитие системы ВКК позволит повысить уровень самоидентификации сотрудников как работников группы компаний «Газпром нефть» и добиться реальных изменений в их мотивации и поведении, наиболее способствующих решению бизнес-задач.