«Газпром нефть» определилась со стратегией развития системы внутрикорпоративных коммуникаций

«Газпром нефть» определилась со стратегией развития системы внутрикорпоративных коммуникаций.

Чтобы оценить стратегию развития внутрикорпоративных коммуникаций (ВКК), необходимо понять, что же такое ВКК. Если использовать формальное определение, то внутрикорпоративные коммуникации — это процесс распространения информации внутри компании с целью управления уровнем информированности сотрудников, их мнениями и представлениями на основе полученной информации и их поведением на основе сформированных мнений и представлений. Если внести в это определение понятие конечной цели процесса, то внутрикорпоративные коммуникации — это механизм, который позволяет создать такую модель отношений между сотрудниками компании, между сотрудниками и руководством, наконец, модель отношений сотрудников к самой компании, которая позволяет значительно повысить эффективность всех бизнес-процессов.

Разумеется, ВКК не подменяют системы административного управления, а лишь дополняют его, позволяя сделать управленческие схемы более надежными и менее затратными. При этом эффективная система ВКК позволяет оптимизировать и систему управления кадрами.

Схемы здесь вполне понятные. Если высока степень доверия сотрудников к руководству и, соответственно, руководство максимально осведомлено о процессах, происходящих в компании, принимаются четкие и грамотные решения, которые так же четко выполняются во всех подразделениях, причем с максимальной прогнозируемостью. При этом серьезно снижаются кадровые риски, связанные с возможностью частой смены персонала, что, в свою очередь, напрямую связано с производительностью труда. Кроме того, приверженность компании — это база для роста высококлассных специалистов внутри компании, причем специалистов с уже сформированной системой корпоративных ценностей.

В подтверждение всего несколько статистических данных. Компании с наиболее эффективными внутрикорпоративными коммуникациями имели рыночную премию в среднем на 19,4% больше, чем компании с наименее эффективными ВКК. Компании с наиболее эффективными ВКК показали на 20% более низкую текучесть кадров. Переход компаний из категории обладающих наименее эффективными ВКК в категорию обладающих наиболее эффективными внутрикорпоративными коммуникациями одновременно сопровождался ростом капитализации в среднем на 15,7%. Это данные исследований Watson Wyatt Communication ROI Study, в которых за 2005–2006 годы приняли участие 335 компаний из США и Канады, а в 2007–2008 годах — 980 компаний по всему миру. Комментарии, наверное, излишни. Стратегия развития системы внутрикорпоративных коммуникаций «Газпром нефти» рассчитана на период до 2015 года и разбита на три этапа. На первом, реализация которого завершается в нынешнем году, определялась конфигурация инструментов ВКК.

Инструментарий системы знаком, наверное, всем. Это использование таких эффективных каналов распространения информации, как печатные СМИ и их электронные аналоги; организация обратной связи, в том числе между сотрудниками и руководством; проведение корпоративных мероприятий; реализация программ адаптации новых сотрудников. Если чуть подробнее об основных инструментах, которые планируется использовать в рамках реализации стратегии, то можно отметить проекты по изданию Научно-технического вестника — первого специализированного инструмента внутрикорпоративных коммуникаций, ориентированного на НТР; организации общекорпоративного радиовещания. Кстати, этот инструмент используется на ОНПЗ с 70-х годов. А по данным CM Research, количество компаний крупнейших стран Западной Европы и США, использующих корпоративное радио, выросло с начала XXI века с единиц до более чем тысячи. Разработка «Welcome-курса» для новичка, формирование систем каскадных коммуникаций и информационных досок, внедрение Кодекса корпоративного поведения — все это тоже мероприятия, которые будут реализованы в рамках стратегии, причем далеко не полный их перечень. Следующий этап, рассчитанный на срок до 2012 года, — это уже, собственно, активное применение инструментария, вложение в него необходимого содержания и построение за счет этого системы ВКК, позволяющей вносить вполне измеримый вклад в деловые результаты компании именно за счет применения коммуникационных технологий. И на этом этапе уже отчетливо видна основная направленность стратегии — от инструментов к результатам. Реализовать содержательную часть стратегии, добиться того, чтобы изменения максимально способствовали решению бизнес-задач, перейти в оценке результата функционирования системы ВКК к использованию бизнес-критериев (например, таких как возврат инвестиций в человеческий капитал) — все это задачи третьего этапа реализации стратегии.

Наверное, возникает закономерный вопрос: почему стратегия ВКК рассчитана только до 2015 года, в то время как целевой рубеж стратегии развития всей компании — 2020 год? Все логично. Внутрикорпоративные коммуникации — это все же сервисная функция, и построение системы напрямую зависит от стратегических целей компании, а значит — она должна быть гибкой. Стратегия, построенная с пятилетним временным заделом, обеспечивает эту гибкость и оставляет пространство для корректировки под цели. А значит — будет максимально способствовать их достижению.