Стратегия по плану

Иллюстрация: Fotobank/Getty Images

«Газпром нефть» продолжает работу по совершенствованию системы бизнес-планирования.

НОВЫЙ УРОВЕНЬ

Этапы эволюции принципов формирования бизнес-плана очень наглядно демонстрируют изменение содержания и направленности документа всего за три года — очень короткий для такого процесса промежуток времени. В 2006 году бизнес-план «Газпром нефти» представлял собой упрощенный финансовый план и платежный бюджет на год. В 2007 году это был уже законченный документ с четко расписанной программой мероприятий. Тогда же впервые был сформирован трехлетний план (на 2008–2010 годы) с использованием инструментов оптимизационного планирования. В 2009 году акценты при формировании бизнес-плана, естественно, сместились: во главу угла в условиях развивающегося кризиса встали вопросы лимитирования по операционным и инвестиционным расходам. Однако, по мнению заместителя генерального директора «Газпром нефти» по экономике и финансам Вадима Яковлева, сейчас у компании вновь есть все предпосылки для перехода на новый, более качественный уровень в вопросах планирования. Основа для этого — как изменение ситуации внутри корпорации, так и стабилизация внешних экономических условий. Внутренний позитивный фактор — появление стратегий развития большинства основных бизнес-направлений компании.

Внешний — возвращение цен на нефть и курса рубля на уровень среднециклических значений. «Внешние условия стабилизировались после кризиса и сейчас выглядят для нашей компании достаточно комфортными, — отметил господин Яковлев.—Мы не должны ждать более благоприятной конъюнктуры. Устойчиво развиваться вполне можно при тех условиях, в которых мы сейчас находимся».

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ

Основное новшество в подходах к формированию бизнес-плана на 2010–2012 годы — в его жесткой привязке к стратегии развития компании и ее отдельных блоков. Если раньше планы на будущее строились «от достигнутого», то есть исходя из результатов прошедшего года (естественно, с заделом на рост), то сейчас у бизнес-планов появляется новая важная роль — инструмента для детализации общей стратегии развития. «У нас есть четкие стратегические цели и задачи, которые должны служить ориентиром при формировании бизнес-плана, — пояснил Вадим Яковлев. — Мы реализуем новые проекты, наш бизнес растет, но при этом мы не должны забывать об эффективности. Бизнесплан как раз и является тем инструментом, который отражает и задачи стратегии развития, и задачи повышения эффективности». То есть речь идет об оценке не только (и не столько) общих результатов работы, сколько итогов реализации проектов развития и мероприятий, составляющих эти проекты. Реализация всех без исключения инициатив, заложенных в стратегиях бизнес-направлений, естественно, невозможна. Это требует существенных управленческих и финансовых ресурсов. Поэтому все проекты будут проходить специальную процедуру определения степени их приоритетности и лишь после этого включаться в бизнес-план.

При этом Вадим Яковлев отметил, что один из важнейших моментов в процессе совершенствования планирования — изменение отношения руководителей подразделений компании к самому бизнес-плану: «Важно, чтобы бизнес-план был рабочим инструментом управления руководителя, а не самоцелью. Критерий качества бизнес-плана — не его защита с первого раза: он хорош лишь когда руководитель активно использует его в своей работе».

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПО ПЛАНУ

Еще одна ключевая задача цикла планирования 2010–2012 годов — повышение эффективности деятельности. «Газпром нефть» — традиционный лидер отрасли в этом направлении. Однако в 2009 году компания несколько утратила свои позиции. Причин несколько: основные из них — истощенность большинства месторождений компании и высокие темпы увеличения операционных затрат. Управлять первым фактором достаточно сложно, хотя практика последних месяцев показывает, что и это вполне реально, а эффективно бороться со вторым можно, формируя программы оптимизации затрат, которые необходимо предусматривать в бизнес-плане. «Мы долгое время быстро и активно росли, не уделяя должного внимания операционной эффективности. Пришло время осмотреться и, не сбавляя темпов роста, внимательно посмотреть на затраты,— подчеркнул Вадим Яковлев.— В зрелой компании должен быть четкий системный процесс управления затратами. Цели по сокращению затрат должны устанавливаться на основе среднесрочных программ». При этом речь, конечно, не идет о бездумном секвестировании всех программ подряд.

Существует большое количество «неприкасаемых» статей расходов, значительное сокращение финансирования которых невозможно по стратегическим или социальным соображениям. Поэтому все мероприятия, направленные на снижение издержек, должны тщательно анализироваться и, если решение об их реализации принято, выполняться согласно четкому плану действий. Естественно, значительного успеха в этом направлении практически невозможно добиться без заинтересованности со стороны менеджеров компании. Для того чтобы инструменты управления затратами эффективно работали, сейчас разрабатывается многоуровневая система мотивации. В качестве положительного примера Вадим Яковлев привел среднесрочную программу по сокращению затрат (на период до 2012 года), разработанную в блоке разведки и добычи. «Программа БРД еще далека от совершенства, но это действительно обдуманный продукт, — оценил господин Яковлев. — Такая программа должна быть разработана в каждой бизнес-единице».

Сокращение сроков подготовки отчетности — это одна из составляющих проекта. Крайне важно и повышение ее качества, в первую очередь с точки зрения достоверности и наличия аналитической составляющей, необходимой для принятия управленческих решений. Установки на ускорение процессов любой ценой, даже в ущерб качеству и стоимости, естественно, нет. Напротив, ведется достаточно активная работа по снижению издержек.

ПРИНЦИП МАКСИМАЛЬНОГО УЧАСТИЯ

Структура управления проектом строилась на кросс-функциональной модели. В управляющий комитет вошли руководители блоков компании — то есть топ-менеджмент. Проектная команда была сформирована из руководителей среднего звена, которые отвечали и за направления по модулям: региональное закрытие, консолидированная отчетность, управленческая отчетность, методология и IT-поддержка. Под реализацию проекта создан небольшой проектный офис. Весь акцент по передаче компетенции был сделан на проектные группы, созданные в каждом ДЗО. Именно на них возложена основная задача по разработке стандартных процедур реализации проектов в каждом предприятии, контроль за их исполнением и подготовка мероприятий по устранению возникающих вопросов и проблем. Для разработки концептуального дизайна проекта была привлечена известная консалтинговая компания PricewaterhouseCoopers, которая подготовила целевую модель развития.

Вообще же одним из основных принципов в реализации проекта стало максимальное вовлечение в него персонала, максимальное делегирование полномочий. В процессе прямо и косвенно участвует несколько тысяч человек, каждый из которых исполняет предписанную ему четкую стандартизированную функцию в максимально сжатые сроки. Функции корпоративного центра — это коммуникации и контроль над исполнением, детализацией и адаптацией процедур и целевых моделей. Собственно, именно человеческий фактор стал и одной из ключевых проблем, с которой пришлось столкнуться при реализации проекта. «У нас в самом начале реализации проекта встала ментальная проблема, — рассказал Евгений Сафонов. — Бухгалтеры привыкли работать на основании инструкции, нередко забывая про принципы достоверности, своевременности, применения метода начисления. Нашей основной задачей стало возвращение к этим принципам». «Самое сложное в этом проекте — вовлечение большого количества людей, причем людей из разных регионов, разных профессий, — в свою очередь отметил руководитель проектного офиса блока экономики и финансов Сергей Смецкой. — При этом важно научить их решать проблемы, возникающие в ходе проекта, — как внутреннего характера, связанные с методологией учета, так и внешнего, на стыке направлений (например, касающиеся исполнения графика документооборота, подготовки документов, согласования). Выстраивание системы решения проблем — это очень принципиальный вопрос. Если мы не умеем решать проблемы, то, соответственно, не можем выстроить встроенную пирамиду процессов».

Второй ключевой проблемой, по словам господина Смецкого, стала IT-поддержка проекта: «Это не недостаток нашей IT-службы — просто сервисные службы в какой-то момент не успели скорректировать свою работу в соответствии с изменением наших требований. Но с IT-модулем мы работаем очень интенсивно, и думаю, что в течение ближайших двух-трех месяцев мы эту критичность преодолеем».

ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ИТОГИ

Говоря о промежуточных результатах реализации проекта, руководитель проектного офиса БЭФ отметил положительную тенденцию по срокам закрытия. Раньше средний срок закрытия по ДЗО приходился на 18-е, 19-е числа — сейчас это 7-е, 8-е числа. «Нам осталось, по сути, два дня до финальной цели, и что очень важно, согласно данным, полученным при помощи контрольных процедур, встроенных в процесс, качественные показатели отчетности как минимум не ухудшились», — отметил Сергей Смецкой.

К плановому показателю (5-е, 6-е числа месяца) в проектном офисе надеются подойти к концу года. Причем речь идет не о рабочих, а о календарных днях. Идет активная работа и по параллельным проектам. Внедряется общий центр бухгалтерского обслуживания и учета — сначала в Ноябрьске, а со следующего года предполагается приступить к организации общего центра для всех 80–90 ДЗО.

Развивается проект по шаблонному решению финансового модуля SAP — эта платформа является стандартом для предприятий блоков upstream и downstream. Также реализуются типовые решения по «1С», в частности по нефтесервисному блоку. «1С» внедряется в части управления производством, расчета заработной платы и управления персоналом. Разрабатывается и единый план счетов, включающий порядка 120 аналитических справочников, которые должны обеспечить необходимыми материалами процессы управленческого, налогового учетов, контрольные процедуры.

В целом же, говоря о промежуточных итогах реализации проекта, достаточно посмотреть данные статистики. В 2008 году консолидированная отчетность формировалась за 54 календарных дня, в нынешнем году — это уже 25 дней. Напомним, цель 2010-го — 20 календарных дней. Комментарии, наверное, излишни.