«Газпром нефть» выходит на новый этап в подготовке кадров для реализации крупных добычных проектов. На базе Московской школы управления СКОЛКОВО создана специальная академия, о целях и задачах которой «Сибирской нефти» рассказали руководитель дирекции по крупным проектам «Газпром нефти» Марат Атнашев и ректор СКОЛКОВО Андрей Волков.

ректор СКОЛКОВО
— Как возникла сама идея создания Проектной академии?
Андрей Волков: Лично в моей истории образования все началось с Массачусетского технологического института (MIT). Шесть лет назад, когда был задуман проект СКОЛКОВО, мы с Рубеном Варданяном (президент СКОЛКОВО, председатель совета директоров группы компаний «Тройка Диалог». — «СН») посетили очень много бизнес-школ, анализируя различные модели образования в области менеджмента и бизнеса. В MIT мы натолкнулись на так называемую проектную академию — на мой взгляд, наиболее интересный вариант взаимодействия между корпорацией и бизнес-школой. Это не стандартная университетская схема; в рамках проектной академии, по сути, нет провайдера и реципиента знаний — суть этого варианта в том, что оба партнера работают с реальностью.
Примерно три года назад мы начали внедрение этого опыта в России — с металлургии. Сейчас мы так работаем с авиацией, телекомом, атомной отраслью и многими другими.

руководитель дирекции по крупным проектам «Газпром нефти»
— То есть отрасль значения не имеет — принцип для всех один?
А.В.: Да, важнейший принцип такого рода программ состоит в том, что предметом анализа, разбора и обучения становится реальная проблема, решение которой позволяет сделать новый шаг в развитии корпорации. Это очень нетривиальная акция, для организации такого режима недостаточно просто достать с полки предмет и прочитать слушателям. Я всегда это говорю: реальное знание растворено между учениками и профессурой. Суметь извлечь это знание, сделать его общим — суть этого подхода и метода.
— Каким образом происходит извлечение растворенного между учениками и учителями знания?
А.В.: За счет специально организованной коммуникации. Понимаю, что ответ немного формальный, но это точный ответ. Вы знаете, древние греки различали два понятия: «мнение» и «суждение». Что делать с мнениями? Да ничего, в лучшем случае только проголосовать. А вот если высказываете суждение, то должны высказать и основания — почему этот проект вы считаете перспективным, эффективным, оптимальным... Разговор с основаниями и есть тот тип коммуникации, который мы здесь порождаем. Не скажу, что результат 100%-ный, так как для успешного построения такой коммуникации должно совпасть много условий. Первое — лидерская позиция компании. Первые лица должны осознавать, что им это действительно надо, что они хотят такого разговора. Это происходит далеко не всегда.
— Но, тем не менее, готовность к участию в таком разговоре декларируется?
А.В.: Я бы даже жестче сказал. Думаю, что если бы мы лет 10 назад стали говорить о таких программах с российскими корпорациями, не встретили бы ничего, кроме иронии. Тогда на повестке дня стояла совсем другая задача — консолидация активов. И тут не до тонкостей, суждений и коммуникаций. Сейчас ситуация изменилась, и, по моей оценке,
30–35 ведущих российских компаний в разных отраслях достигли фазы, когда следующим шагом их развития — а это5–10 лет — должна стать такая реорганизация, которая позволит не номинально, а реально быть конкурентоспособными, причем не на внутреннем, а на мировом рынке. Вот почему в последние четыре-пять лет так остро встал вопрос эффективности: люди увидели перспективу и поняли, что если не поменяются, то в масштабе10–15 лет они уйдут, а вернее, их уйдут с рынка.Марат Атнашев: Есть еще один фактор — самые дешевые улучшения были сделаны за первые
5–10 лет существования компаний. Наша отрасль после масштабной приватизации перешла в фазу выживания, сбора активов и их развития за счет достаточно простых, иногда заимствованных на Западе готовых технологий. По сути, прорыв произошел на существующих ресурсах и на базе пары привнесенных технологий — гидроразрыва пласта и горизонтального бурения. Сейчас фактически у всей нефтянки другой вызов: отрасль плавно переходит на режим, при котором надо выполнять не одну функцию — пусть и принципиально важную — эксплуатации месторождений. Необходимы разведка и поиск новых ресурсов, развитие месторождений как в рамках проектов, так и при эксплуатации действующих активов.— «Газпром нефть» также находится на этапе смены режима?
М.А.: Сейчас мы занимаемся разработкой и реализацией существующих проектов. Думаю, следующим шагом станет уход в настоящий поиск — поиск технологий, поиск запасов. И тогда мы должны будем думать вперед не на ближайшие
5–7 лет, а на10–15, может быть, даже 20. Уже сейчас есть ощущение, что наша повестка переходит в зону крупных проектов.— В чем это выражается?
М.А.: Мы поняли, что всерьез вышли на международную арену, где совсем другой уровень конкуренции. Мы поняли, что и для российских проектов нужны решения, сильно отличающиеся от всего того, что делали раньше. И сразу встал вопрос развития кадрового потенциала. Купить готовые кадры для работы в крупных проектах невозможно, так как Россия в предыдущие годы вводила очень мало новых месторождений и эти компетенции практически не развиты. Единственный выход — развиваться самим, опираясь на правильную систему и хороших партнеров.
— По каким критериям отбирался партнер?
М.А.: Нам близки подходы СКОЛКОВО, у школы есть определенный опыт в проведении такого рода бизнес-академических программ. Она уникальна и с точки зрения профессорскопреподавательского состава, материально-техни ческой базы. На наш взгляд, в партнерстве со СКОЛКОВО нам удастся сделать еще один, инновационный шаг — по созданию не только образовательной программы, но и формата для развития проектного потенциала компании. В частности, в каждый модуль программы будет интегрирован квартальный отчет о работе по нашим шести крупным проектам. То есть мы плотно соединяем систему реализации проектов, ее проблематику с системой развития кадров, заимствования лучших зарубежных практик. Собственно программа состоит из трех блоков: управление проектами, передовой опыт и развитие организационной системы управления крупными проектами.
А.В.: Я считаю, что блоков четыре, и именно в этом уникальность проекта, который нам предстоит реализовать с «Газпром нефтью» Есть академическая часть, включающая лекции по теории стратегического управления, маркетингу, управлению персоналом, то есть то, что нужно любому человеку, который делает апгрейд своих знаний. Есть экспертная часть: что происходит в индустрии, что делают лидеры рынка, что у них можно заимствовать, что компании не подходит. Есть то, что мы хотим разработать, используя все необходимые знания. «Газпром нефть» предложила добавить еще один контур — реальные проекты — и очень жестко связать принципы управления такого рода проектами с текущей живой практикой.
— На какой срок рассчитана программа?
М.А.: Речь не должна идти о разовой образовательной программе. Мы хотим выстроить схему передачи и развития знаний внутри «Газпром нефти» с помощью «правильного» модератора. Из года в год, в чем-то повторяясь, безусловно, изменяясь и модифицируясь, программа должна выполнять функцию форума крупных проектов, площадки, где находят общий язык люди, которые их возглавляют.
Если вернуться к сегодняшнему состоянию дел, то нам необходимо формировать команду, которая будет управлять существующими шестью крупными проектами. Еще несколько могут превратиться в таковые в ближайшее время. А.В.: Не существует учебного курса «Как правильно развивать месторождение». Это настолько уникальный процесс, с таким количеством вводных, что он укладывается не в простой алгоритм, а в очень сложную систему знаний. Мы собственно и будем заниматься совместным поиском того, что через
5–7 лет «Газпром нефть» назовет «Системой знаний компании по управлению крупными проектами». Если угодно, это строительство интеллектуального капитала.— По каким принципам подбираются учителя для академии?
А.В.: Это люди, которые могут принести экспертное знание, отличающееся от текущего опыта участников, но в то же время релевантное этому опыту. По большей части это, конечно, люди, которые реализуют крупные проекты. Одна из особенностей СКОЛКОВО — с момента нашего создания мы обладаем возможностью дотягиваться до таких людей и привлекать к работе в наших программах. При необходимости мы очень прицельно работаем. Пример с «Газпром нефтью» показателен, так как было решено, что должен быть элемент от Shell.
— Почему именно Shell?
M.А.: Это, наверное, сейчас для нас самый близкий партнер. У нас общий успешный совместный проект на российской земле — разработка месторождений в ХМАО компанией Salym Petroleum. Это также компания, которая реализовала в России еще один очень крупный проект — «Сахалин». Кроме того, Shell в мировой индустрии — инженерный и проектный лидер. Проведя не очень длительные переговоры, мы получили весьма позитивную реакцию и сейчас воспринимаем Shell как стратегического партнера, расценивая наше сегодняшнее сотрудничество как залог системной кооперации двух компаний. А у нас очень много возможностей для ведения совместного бизнеса. Но, конечно, работа академии не будет ограничиваться привлечением шелловских экспертов. Мы смотрим и на отечественный опыт, есть в нефтянке еще один очень важный источник — сервисные компании, которые задействованы абсолютно во всех крупных проектах.
— Принцип подбора учителей понятен. Как отбираются ученики?
М.А.: Изначально было номинировано чуть больше 50 менеджеров. В первую очередь это руководители крупных проектов или те, кто в ближайшее время должны ими стать. Еще одна группа — директора департаментов и просто ключевые специалисты, которые или уже работают с крупными проектами или потенциально рассматриваются как претенденты на вхождение в пул проектного персонала. Это люди и из регионов, и из корпоративного центра. Утверждают кандидатуры руководители блоков, а финальный список — генеральный директор. В итоге остается
40–45 человек, но, повторюсь, это не разовое действие. Мы приблизительно подсчитали, сколько персонала нам понадобится в недалеком будущем для реализации крупных проектов с учетом их развития: за ближайшие несколько лет нам необходимо подготовить пул из200–300 человек, готовых на перемещение по проектам по мере изменения их статуса.— Какого результата вы ожидаете от реализации программы, что должно получиться на выходе?
А.В.: До 70% людей из разных корпораций, которые проходили такую программу, получили номинирование на следующий уровень, привлекались руководством к решению более сложных задач. Для меня как провайдера услуг — это результат, ведь в такой программе тесты не имеют практически никакого значения. Образовательный критерий — то, как сотрудник представит свою идею руководству, насколько успешно он сможет донести мысль о тех изменениях, которые нужно сделать. М.А.: Посмотрим насчет 70%, но уже сейчас могу выделить несколько задач, которые планируется решить созданием академии. Первая — кадровая. Мы сможем более осмысленно принимать решения по назначениям, привлечению людей в проектный кадровый пул, понимая, кто этого достоин, а кто нам не подходит. Вторая — на выходе должен стать лучше наш проектный портфель. Проекты должны быть оптимизированы, логически структурированы, получить лучшую экономику и равномерное качество ведения. И третья — на выходе хотелось бы видеть надежный фундамент системы управления проектами, которую мы сейчас строим параллельно с решением кадровых вопросов. Мы сейчас начинаем запуск различных регламентов, но одно дело — написанный регламент, другое — оживленный, действующий бизнес-процесс.
И если первую задачу я бы обозначил как цель программы № 1, то две других, наверное, правильно расценивать как системные цели института Проектная академия, которые будут сохраняться с течением времени.
