Разговор с основаниями

— Как возникла сама идея создания Проектной академии?

Андрей Волков: Лично в моей истории образования все началось с Массачусетского технологического института (MIT). Шесть лет назад, когда был задуман проект СКОЛКОВО, мы с Рубеном Варданяном (президент СКОЛКОВО, председатель совета директоров группы компаний «Тройка Диалог». — «СН») посетили очень много бизнес-школ, анализируя различные модели образования в области менеджмента и бизнеса. В MIT мы натолкнулись на так называемую проектную академию — на мой взгляд, наиболее интересный вариант взаимодействия между корпорацией и бизнес-школой. Это не стандартная университетская схема; в рамках проектной академии, по сути, нет провайдера и реципиента знаний — суть этого варианта в том, что оба партнера работают с реальностью.

Примерно три года назад мы начали внедрение этого опыта в России — с металлургии. Сейчас мы так работаем с авиацией, телекомом, атомной отраслью и многими другими.

— То есть отрасль значения не имеет — принцип для всех один?

А.В.: Да, важнейший принцип такого рода программ состоит в том, что предметом анализа, разбора и обучения становится реальная проблема, решение которой позволяет сделать новый шаг в развитии корпорации. Это очень нетривиальная акция, для организации такого режима недостаточно просто достать с полки предмет и прочитать слушателям. Я всегда это говорю: реальное знание растворено между учениками и профессурой. Суметь извлечь это знание, сделать его общим — суть этого подхода и метода.

— Каким образом происходит извлечение растворенного между учениками и учителями знания?

А.В.: За счет специально организованной коммуникации. Понимаю, что ответ немного формальный, но это точный ответ. Вы знаете, древние греки различали два понятия: «мнение» и «суждение». Что делать с мнениями? Да ничего, в лучшем случае только проголосовать. А вот если высказываете суждение, то должны высказать и основания — почему этот проект вы считаете перспективным, эффективным, оптимальным... Разговор с основаниями и есть тот тип коммуникации, который мы здесь порождаем. Не скажу, что результат 100%-ный, так как для успешного построения такой коммуникации должно совпасть много условий. Первое — лидерская позиция компании. Первые лица должны осознавать, что им это действительно надо, что они хотят такого разговора. Это происходит далеко не всегда.

— Но, тем не менее, готовность к участию в таком разговоре декларируется?

А.В.: Я бы даже жестче сказал. Думаю, что если бы мы лет 10 назад стали говорить о таких программах с российскими корпорациями, не встретили бы ничего, кроме иронии. Тогда на повестке дня стояла совсем другая задача — консолидация активов. И тут не до тонкостей, суждений и коммуникаций. Сейчас ситуация изменилась, и, по моей оценке, 30–35 ведущих российских компаний в разных отраслях достигли фазы, когда следующим шагом их развития — а это 5–10 лет — должна стать такая реорганизация, которая позволит не номинально, а реально быть конкурентоспособными, причем не на внутреннем, а на мировом рынке. Вот почему в последние четыре-пять лет так остро встал вопрос эффективности: люди увидели перспективу и поняли, что если не поменяются, то в масштабе 10–15 лет они уйдут, а вернее, их уйдут с рынка.

Марат Атнашев: Есть еще один фактор — самые дешевые улучшения были сделаны за первые 5–10 лет существования компаний. Наша отрасль после масштабной приватизации перешла в фазу выживания, сбора активов и их развития за счет достаточно простых, иногда заимствованных на Западе готовых технологий. По сути, прорыв произошел на существующих ресурсах и на базе пары привнесенных технологий — гидроразрыва пласта и горизонтального бурения. Сейчас фактически у всей нефтянки другой вызов: отрасль плавно переходит на режим, при котором надо выполнять не одну функцию — пусть и принципиально важную — эксплуатации месторождений. Необходимы разведка и поиск новых ресурсов, развитие месторождений как в рамках проектов, так и при эксплуатации действующих активов.

— «Газпром нефть» также находится на этапе смены режима?

М.А.: Сейчас мы занимаемся разработкой и реализацией существующих проектов. Думаю, следующим шагом станет уход в настоящий поиск — поиск технологий, поиск запасов. И тогда мы должны будем думать вперед не на ближайшие 5–7 лет, а на 10–15, может быть, даже 20. Уже сейчас есть ощущение, что наша повестка переходит в зону крупных проектов.

— В чем это выражается?

М.А.: Мы поняли, что всерьез вышли на международную арену, где совсем другой уровень конкуренции. Мы поняли, что и для российских проектов нужны решения, сильно отличающиеся от всего того, что делали раньше. И сразу встал вопрос развития кадрового потенциала. Купить готовые кадры для работы в крупных проектах невозможно, так как Россия в предыдущие годы вводила очень мало новых месторождений и эти компетенции практически не развиты. Единственный выход — развиваться самим, опираясь на правильную систему и хороших партнеров.

— По каким критериям отбирался партнер?

М.А.: Нам близки подходы СКОЛКОВО, у школы есть определенный опыт в проведении такого рода бизнес-академических программ. Она уникальна и с точки зрения профессорскопреподавательского состава, материально-техни ческой базы. На наш взгляд, в партнерстве со СКОЛКОВО нам удастся сделать еще один, инновационный шаг — по созданию не только образовательной программы, но и формата для развития проектного потенциала компании. В частности, в каждый модуль программы будет интегрирован квартальный отчет о работе по нашим шести крупным проектам. То есть мы плотно соединяем систему реализации проектов, ее проблематику с системой развития кадров, заимствования лучших зарубежных практик. Собственно программа состоит из трех блоков: управление проектами, передовой опыт и развитие организационной системы управления крупными проектами.

А.В.: Я считаю, что блоков четыре, и именно в этом уникальность проекта, который нам предстоит реализовать с «Газпром нефтью» Есть академическая часть, включающая лекции по теории стратегического управления, маркетингу, управлению персоналом, то есть то, что нужно любому человеку, который делает апгрейд своих знаний. Есть экспертная часть: что происходит в индустрии, что делают лидеры рынка, что у них можно заимствовать, что компании не подходит. Есть то, что мы хотим разработать, используя все необходимые знания. «Газпром нефть» предложила добавить еще один контур — реальные проекты — и очень жестко связать принципы управления такого рода проектами с текущей живой практикой.

— На какой срок рассчитана программа?

М.А.: Речь не должна идти о разовой образовательной программе. Мы хотим выстроить схему передачи и развития знаний внутри «Газпром нефти» с помощью «правильного» модератора. Из года в год, в чем-то повторяясь, безусловно, изменяясь и модифицируясь, программа должна выполнять функцию форума крупных проектов, площадки, где находят общий язык люди, которые их возглавляют.

Если вернуться к сегодняшнему состоянию дел, то нам необходимо формировать команду, которая будет управлять существующими шестью крупными проектами. Еще несколько могут превратиться в таковые в ближайшее время. А.В.: Не существует учебного курса «Как правильно развивать месторождение». Это настолько уникальный процесс, с таким количеством вводных, что он укладывается не в простой алгоритм, а в очень сложную систему знаний. Мы собственно и будем заниматься совместным поиском того, что через 5–7 лет «Газпром нефть» назовет «Системой знаний компании по управлению крупными проектами». Если угодно, это строительство интеллектуального капитала.

— По каким принципам подбираются учителя для академии?

А.В.: Это люди, которые могут принести экспертное знание, отличающееся от текущего опыта участников, но в то же время релевантное этому опыту. По большей части это, конечно, люди, которые реализуют крупные проекты. Одна из особенностей СКОЛКОВО — с момента нашего создания мы обладаем возможностью дотягиваться до таких людей и привлекать к работе в наших программах. При необходимости мы очень прицельно работаем. Пример с «Газпром нефтью» показателен, так как было решено, что должен быть элемент от Shell.

— Почему именно Shell?

M.А.: Это, наверное, сейчас для нас самый близкий партнер. У нас общий успешный совместный проект на российской земле — разработка месторождений в ХМАО компанией Salym Petroleum. Это также компания, которая реализовала в России еще один очень крупный проект — «Сахалин». Кроме того, Shell в мировой индустрии — инженерный и проектный лидер. Проведя не очень длительные переговоры, мы получили весьма позитивную реакцию и сейчас воспринимаем Shell как стратегического партнера, расценивая наше сегодняшнее сотрудничество как залог системной кооперации двух компаний. А у нас очень много возможностей для ведения совместного бизнеса. Но, конечно, работа академии не будет ограничиваться привлечением шелловских экспертов. Мы смотрим и на отечественный опыт, есть в нефтянке еще один очень важный источник — сервисные компании, которые задействованы абсолютно во всех крупных проектах.

— Принцип подбора учителей понятен. Как отбираются ученики?

М.А.: Изначально было номинировано чуть больше 50 менеджеров. В первую очередь это руководители крупных проектов или те, кто в ближайшее время должны ими стать. Еще одна группа — директора департаментов и просто ключевые специалисты, которые или уже работают с крупными проектами или потенциально рассматриваются как претенденты на вхождение в пул проектного персонала. Это люди и из регионов, и из корпоративного центра. Утверждают кандидатуры руководители блоков, а финальный список — генеральный директор. В итоге остается 40–45 человек, но, повторюсь, это не разовое действие. Мы приблизительно подсчитали, сколько персонала нам понадобится в недалеком будущем для реализации крупных проектов с учетом их развития: за ближайшие несколько лет нам необходимо подготовить пул из 200–300 человек, готовых на перемещение по проектам по мере изменения их статуса.

— Какого результата вы ожидаете от реализации программы, что должно получиться на выходе?

А.В.: До 70% людей из разных корпораций, которые проходили такую программу, получили номинирование на следующий уровень, привлекались руководством к решению более сложных задач. Для меня как провайдера услуг — это результат, ведь в такой программе тесты не имеют практически никакого значения. Образовательный критерий — то, как сотрудник представит свою идею руководству, насколько успешно он сможет донести мысль о тех изменениях, которые нужно сделать. М.А.: Посмотрим насчет 70%, но уже сейчас могу выделить несколько задач, которые планируется решить созданием академии. Первая — кадровая. Мы сможем более осмысленно принимать решения по назначениям, привлечению людей в проектный кадровый пул, понимая, кто этого достоин, а кто нам не подходит. Вторая — на выходе должен стать лучше наш проектный портфель. Проекты должны быть оптимизированы, логически структурированы, получить лучшую экономику и равномерное качество ведения. И третья — на выходе хотелось бы видеть надежный фундамент системы управления проектами, которую мы сейчас строим параллельно с решением кадровых вопросов. Мы сейчас начинаем запуск различных регламентов, но одно дело — написанный регламент, другое — оживленный, действующий бизнес-процесс.

И если первую задачу я бы обозначил как цель программы № 1, то две других, наверное, правильно расценивать как системные цели института Проектная академия, которые будут сохраняться с течением времени.