Система учета – Журнал «Сибирская нефть»

Система учета

Текст: Ольга Макрецкая

За пять лет существования «Газпромнефть Бизнес-сервиса» (БС) удалось выполнить главную стратегическую цель — перевод в периметр Объединенного центра обслуживания (ОЦО) учетной функции основного бизнеса группы компаний «Газпром нефть». Следующий этап — оптимизация бизнес-процессов, причем специалистам сервисной компании удалось первыми в стране создать полноценную живую систему производственного учета и бизнес-анализа, позволяющую управлять производительностью труда в учетной функции

Говоря о повышении эффективности работы объединенных центров обслуживания, как правило, рассматриваются два принципиально разных с точки зрения подхода варианта. Первый — снижение затрат любой ценой. Это всегда связано с выводом производства в регионы с самой низкой стоимостью рабочей силы, содержания недвижимости. Цена за такую тотальную экономию — неизбежное обезличивание сервиса и снижение уровня клиентоориентированности. В связи с тем, что один из крупнейших мировых ОЦО, ярко демонстрирующих этот подход, расположен в Бангалоре, условно этот вариант можно обозначить как «индийский».

Второй подход — повышение производительности труда за счет инвестиций в анализ и оптимизацию процессов производства, в развитие персонала и автоматизацию бизнес-процессов. Это гораздо сложнее, но в отличие от «индийского» варианта процесс совершенствования не имеет предела, и такой подход позволяет вводить улучшения вместе с развитием организации-заказчика. Эффект же от «индийского» варианта ограничивается только моментом перевода функции учета в ОЦО. Кроме того, организация производства в дешевых регионах стимулирует местные рынки рабочей силы, тем самым ощутимо снижая возможный экономический эффект от подобной оптимизации.

Проанализировав все возможности, в «Газпромнефть Бизнес-сервисе» избрали путь непрерывного повышения роизводительности труда, что поставило перед компанией целый комплекс сложных вопросов. Как снизить трудозатраты на производство транзакций, не выжимая соки из персонала, а, одновременно повышая эффективность, снижать нагрузку и обеспечивать более комфортные условия работы? Как выявить неэффективные производственные участки, на которых необходимо сосредоточить усилия по оптимизации? Что сделать, чтобы, повышая производительность, в итоге все же не скатиться к «индийскому» варианту?

Кстати, одна из потенциальных проблем благодаря выбору прогрессивной модели была решена сразу: оставшись на территориях присутствия основного бизнеса группы, а не перемещаясь в «дешевые регионы», удалось минимизировать сложности с трудоустройством персонала. А для ответа на другие, не менее важные вопросы специалисты «Газпромнефть Бизнес-сервиса» тщательно проанализировали как собственные бизнес-процессы, так и отраслевой опыт, в первую очередь опыт работы ОЦО российских, вертикально интегрированных нефтяных компаний.

Результаты этих исследований позволили сформировать целевые ориентиры на ближайшие три года. Ключевыми направлениями приложения сил в сфере управления производительностью труда станут операционная эффективность, сквозные бизнес-процессы, развитие персонала и клиентоориентированность.

«Газпромнефть Бизнес—сервис»

Общество образовано в 2009 году для ведения бухгалтерского и налогового учета предприятий группы «Газпром нефть». Центральный офис компании расположен в Санкт-Петербурге, филиалы — в Омске, Ноябрьске, Екатеринбурге и Санкт-Петербурге. Крупные региональные центры «Газпромнефть Бизнес-сервиса» расположены в Оренбурге и Новосибирске.

Объединенный центр обслуживания ведет бухгалтерский и налоговый учет более 70 предприятий всех направлений бизнеса группы «Газпром нефть». «Газпромнефть Бизнес-сервис» работает в концепции Shared Services, в которой функционируют все объединенные центры обслуживания. Это означает вывод в инсорсинговое подразделение вспомогательных бизнес-процессов, в данном случае — учетных. С 2013 года «Газпромнефть Бизнес-сервис» предоставляет услуги управленческого учета и отчетности, казначейства и архивного делопроизводства.

Принципы управления

Для разработки процессов и инструментов управления производительностью необходимо было получить ответы в первую очередь на два фундаментальных вопроса: что считать и каким образом это делать?

Для ответа на первый в 2013 году была актуализирована номенклатура услуг ОЦО, разработаны простые и понятные принципы их идентификации, агрегации в группы. Результатом этой работы стало создание каталога услуг — базы для производственной аналитики и конкретизации предметов договоров с заказчиками.

Важной частью разработки системы управления производительностью стало создание системы KPI по видам услуг. Здесь разработчики основывались на материальности затрат, формирующих стоимость конечного продукта, основная составляющая которых — трудозатраты производственного персонала в филиалах компании. Для оценки трудозатрат на производство услуг для каждого заказчика в каждом учетном подразделении была разработана прозрачная и легко масштабируемая система сбора трудозатрат в аналитике каталога услуг и дополнительных работ по каждому заказчику в отдельности. Кроме того, в состав управленческой отчетности филиалов были включены отчеты по объемам оказанных услуг в измеримых показателях — метриках, которые формируются с помощью данных о количестве проведенных транзакций по каждой услуге, об объемах полученных и обработанных первичных документов. Важными для анализа данными стали и так называемые «метрики заказчика», такие как, например, списочная численность сотрудников, которым начисляется заработная плата; количество материально ответственных лиц; количество договоров заказчика с контрагентами.

Метрики стали числителем в формуле расчета производительности труда.

Для расчета знаменателя применялся единый синтетический показатель занятости работника — FTE (full time employee), который учитывает региональные продолжительность рабочего дня, время отпуска, так называемые технологические перерывы сотрудника в течение рабочего дня. Применение FTE позволило создать базу для будущего сопоставления производительности труда не только в рамках одного филиала, но и между филиалами «Газпромнефть Бизнес-сервиса», не обращая внимания на региональные особенности трудового законодательства в части продолжительности рабочего дня и времени отпуска.

3–4 года составляет средний срок окупаемости проектов создания объединенных центров обслуживания. В отличие от «индийского» варианта, который подразумевает получение быстрого, но краткосрочного эффекта — после вывода учетной функции в ОЦО, — путь, выбранный «Газпром нефтью», предполагает реализацию на стартовом этапе около 20% проекта, зато процесс совершенствования бизнеса не имеет границ

Таким образом была сформирована нормативная база для расчета производительности труда и создан единый для всех филиалов подход к расчету трудозатрат.

Необходимые инструменты

При выборе инструментов мониторинга и управления производительностью акцент делался на следующих принципах: инструменты должны быть простыми и понятными; процесс сбора данных не должен увеличить трудозатраты, при этом сохранив оперативность, а разработка и поддержка систем не должны повлечь существенных финансовых затрат.

Результатом разработки стала система производственного учета и анализа «KPI-монитор» и ее важный модуль — «Система учета рабочего времени».

Система «KPI-монитор» содержит ряд инструментов визуализации метрик и KPI, позволяющих оценить долгосрочные и краткосрочные векторы изменений в производительности труда, зафиксировать пики и спады производительности

Суть работы системы проста. Трудозатраты на постоянной основе собираются в «Системе учета рабочего времени», в конце каждого месяца данные обобщаются, временные показатели пересчитываются в синтетический показатель FTE, который автоматически выгружается в «KPI-монитор». Затем из управленческой отчетности филиалов в системе «KPI-монитор» публикуются данные об объемах оказанных услуг по каждому заказчику (метрики), после чего в системе рассчитываются показатели KPI филиалов по каждой услуге или заказчику.

Как любая система бизнес-анализа, система «KPI-монитор» содержит ряд инструментов визуализации метрик и KPI. Анализ графиков позволяет оценить долгосрочные и краткосрочные векторы изменений в производительности труда, зафиксировать пики и спады производительности, провести анализ производительности труда по каждому участку учета и заказчику в отдельности.

Дополнительный и ожидаемый эффект от внедрения системы — получение инструмента мониторинга роста объемов бизнеса заказчика, зеркальное отображение которого — рост объемов учетной функции по каждому участку учета. Это делает более прозрачной коммерческую составляющую взаимоотношений БЦ с заказчиками.

Оценка и эффект

Выбор правильной стратегии в области повышения эффективности позволяет менеджерам БС принимать обоснованные управленческие решения, опираясь на цифры выбирать направления оптимизации и осуществлять миграцию учетной функции между филиалами. У филиалов, в свою очередь, появилась возможность, проведя анализ, ответить на вопрос, какая работа неэффективна, почему — и что необходимо сделать, чтобы она стала эффективной.

На 2014–2015 годы определено несколько ключевых направлений повышения эффективности с использованием данных о производительности. Уже сейчас получение непрерывного потока данных о трудозатратах и производительности дает возможность выявлять неэффективно организованные учетные бизнес-процессы, определять целевые направления их оптимизации. Например, в первые же месяцы функционирования система позволила сделать вывод о необходимости внедрения практики специализации сотрудников исходя из масштаба бизнеса клиента: единый подход к оказанию услуг для крупных заказчиков и заказчиков с небольшими объемами транзакций оказался неэффективным. Цифры позволили однозначно ответить на вопрос, как повысить эффективность обслуживания так называемого малого бизнеса, снизив трудозатраты и одновременно повысив качество.

На данных производительности труда теперь строится и управленческая отчетность, что позволяет оперативно оценивать и выявлять лучшие практики учетных бизнес-процессов в филиалах и, соответственно, эффективно распространять опыт в остальных производственных подразделениях.

Елена Моисеева,
директор филиала «Газпромнефть Бизнес-сервиса» в Екатеринбурге:

Данные, получаемые в результате мониторинга производительности труда ОЦО, подтвердили, что качество учетных процессов напрямую зависит от качества доучетных. Низкая производительность в учетных процессах характеризует участки с проблемами в области документооборота, автоматизации и первичного ввода данных у заказчиков. Это позволяет нам совместно с заказчиками намного эффективнее выстраивать сквозные учетные процессы.

Татьяна Зимина,
директор филиала «Газпромнефть Бизнес-сервиса» в Омске:

Мы используем систему для анализа загруженности сотрудников и сокращения количества переработок в учетных блоках. Анализ загруженности позволяет определять проблемные участки и разрабатывать мероприятия по перераспределению сотрудников в соответствии с их личными и профессиональными навыками. Таким образом, мы не заставляем работать людей на износ, а предоставляем им возможность трудиться в нормальном продуктивном режиме не в ущерб качеству и срокам.

Высокий эффект ожидают в БС и от появления возможности сопоставления затрат на автоматизацию учетных систем и планируемого эффекта от этого еще до внедрения новых систем. Кроме того, будет оцениваться и фактический эффект от автоматизации, которая чаще всего направлена именно на повышение производительности труда.

Постоянный мониторинг трудозатрат и производительности позволит определить направления работы в сфере профессионального и личностного развития персонала. Сейчас разрабатываются критерии, которые определят оптимальный уровень специализации сотрудников для работы на каждом производственном участке. То есть высококвалифицированный персонал можно будет направлять на участки, где он действительно нужен, а не заставлять высококлассных специалистов выполнять «работу счетовода».

Анализ деятельности других ОЦО, причем не только обслуживающих компании ТЭК, показывает, что к вопросу измерения производительности труда в учетной функции «Газпромнефть Бизнес-сервис» подошел одним из первых в стране. И первым создал не просто регламентную базу для учета трудозатрат и объемов выполненных работ, но полноценную живую систему производственного учета и бизнес-анализа для управления производительностью труда в учетной функции.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ