Культурная революция — Журнал «Сибирская нефть» — №140 (апрель 2017)

Культурная революция

Первые результаты внедрения непрерывных улучшений
в «Газпромнефть — логистике»

Текст: Игорь Дмитриев
Фото: Николай Кривич
Инфографика: Алексей Столяров

Логистическое подразделение стало первопроходцем во внедрении системы непрерывных улучшений в блоке логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти». Итоги работы в 2016 году показали, что даже за столь короткий срок можно изменить культуру производства и получить действующий механизм снижения потерь

Оптимизацией затрат и повышением эффективности все активы «Газпром нефти» занимаются уже несколько лет. В «Газпромнефть — Логистике» этот процесс идет с 2010 года. За это время на предприятии был реализован целый ряд мероприятий по оптимизации затрат, однако все они исходили «сверху», а активность сотрудников в работе по совершенствованию и улучшению производственных процессов была незначительной. С течением времени стало понятно, что основной потенциал оптимизации в таком режиме работы исчерпан и необходима перестройка самой системы улучшений, изменение существующих парадигм и применение нового подхода к работе. Мировой опыт показывает, что таким подходом может стать система непрерывных улучшений (СНУ), действующая за счет вовлеченности каждого сотрудника и в корне меняющая производственную культуру.

Информация и мотивация

Идея системного подхода к организации труда не нова. Ее основоположником считается американец Фредерик Тейлор, в 1911 году изложивший свои взгляды в монографии «Принцип научного менеджмента». В Советском Союзе в 1920–30-е гг. видным деятелем в области научной организации труда был Алексей Гастев, создавший Центральный институт труда и написавший более 200 научных работ об эффективной организации производственного процесса. В отличие от Фредерика Тейлора и Генри Форда, ставивших во главу угла систему управления и технологичность производства, Алексей Гастев делал акцент на человеческом факторе, считая, что эффективность предприятия начинается с эффективности каждого сотрудника. Подобный же подход позднее лег в основу производственной системы компании «Тойота».

Внедрение системы непрерывных улучшений в «Газпромнефть-Логистике» также началось с изучения мирового опыта, и в первую очередь мотивационной составляющей. Ведь вовлечение всех сотрудников в реализацию системы непрерывных улучшений — и особенность этого подхода, и его наиболее уязвимая часть. Сотрудники, от руководителей до рядовых рабочих, — движущая сила системы, без их заинтересованного участия она просто не будет работать. Опыт показывает, что здесь есть три фактора, негативно влияющих на любые начинания, — недостаток информации о программе, отсутствие мотивации «снизу» и поддержки руководством «сверху». Именно с устранения этих препятствий началась работа по внедрению СНУ в «Газпромнефть — Логистике». В качестве пилотного актива был выбран Омский центр отгрузки нефтепродуктов — филиал предприятия с наиболее широким функционалом.

«Чтобы донести до всех сотрудников информацию о том, что на предприятии начинает работать система непрерывных улучшений, мы задействовали все возможные каналы, начиная от размещения телепанелей в столовых, местах проведения пересменок, операторных и заканчивая специальным разделом на корпоративном портале, где информация представлена наиболее подробно», — рассказал руководитель программы по развитию СНУ в «ГПН-Логистике», начальник отдела стратегического развития департамента логистики и транспорта Константин Кацапенко. По словам специалиста, такой охват довольно быстро дал видимые результаты, а в конце года эффективность коммуникационной программы была подтверждена и исследованием социально-психологического климата — информированность сотрудников о жизни предприятия, в том числе о внедрении СНУ, выросла более чем на треть.

Одним из важных инструментов непосредственного вовлечения сотрудников в проект стала система подачи предложений по улучшениям. Такая система уже существовала на предприятии, но эффективность ее работы оставляла желать лучшего. Проведенный опрос сотрудников показал, что отсутствие заинтересованности в подаче предложений, несмотря на приличное материальное вознаграждение, обусловлено сложностью процедуры. Работник должен был не просто описать свою идею, но и подготовить детальные чертежи и экономические расчеты, а также впоследствии защитить заявку на специальной комиссии. Сегодня весь процесс подачи предложений предельно упрощен: сотрудник заполняет шаблон заявки, описывает проблему, цель улучшения и указывает сокращаемые потери. Ограничено и время рассмотрения предложения — на это отводится одна неделя, в течение которой должен собраться экспертный совет. Итогом такого кардинального изменения подхода к подаче и рассмотрению инициатив сотрудников стало кратное увеличение числа подаваемых предложений — количество заявок выросло с 20 в 2015 году до 280 в 2016-м, при этом 45% сотрудников центра подали хотя бы одно предложение.

«Работающая система подачи предложений по улучшениям — это не только хорошая материальная мотивация, но и очень эффективный инструмент вовлечения. Люди видят, что от них многое зависит, что они могут внести свой вклад в развитие компании, в повышение безопасности работ, в оптимизацию процессов. Они начинают относиться к своему рабочему месту неравнодушно, по-хозяйски. Это так же важно для формирования новой культуры производства, как и личный пример руководителей», — считает генеральный директор «ГПН-Логистики» Олег Феклистов. Что касается поддержки руководством Омского центра отгрузки нефтепродуктов внедрения системы непрерывных улучшений, то она вполне осязаема — каждый представитель руководящего звена начал регулярно выходить в «поле». Всего на предприятии таких выходов в месяц насчитывается не меньше 50, а их цель — проверка реализации или применение на практике конкретного инструмента СНУ. При этом чтобы посещения руководителями производственных объектов не становились формальностью, предусмотрены строгая отчетность и дальнейший учет полученных результатов в системе премирования.

Практики на практике

Система непрерывных улучшений в своем классическом варианте включает в себя набор различных инструментов, хорошо описанных и проверенных временем. Однако эффект дает только регулярное применение этих инструментов на практике. Именно эта задача — наиболее сложный этап внедрения СНУ: побудить людей делать что-то новое всегда непросто. А превратить нововведение в привычную процедуру еще сложнее. По словам руководителей программы, изначально приходилось преодолевать сопротивление сотрудников при внедрении того или иного инструмента системы непрерывных улучшений. Но так как вся система нацелена на то, чтобы работать стало удобнее, легче и эффективнее, то очень быстро люди убеждались — то, в чем им предлагается поучаствовать, приносит ощутимую пользу.

На первый взгляд, мотивационная часть вне-дрения СНУ в «Газпромнефть — Логистике» стро-ится на материальном поощрении: успешно применяешь предлагаемые инструменты — получаешь премию. Но оказалось, что и сами инструменты могут быть хорошими мотиваторами. Для примера можно взять инструмент «Картирование потока создания ценности», который обычно считается инструментом руководителя. Он предполагает разбиение любого производственного процесса на составляющие, выявление и устранение потерь, то есть действий, потребляющих ресурсы, но не создающих ценности потребителю (см. рис.). Такими потерями могут быть время, потраченное на ожидание, лишние процедуры, забюрокраченность и т.д. Применение картирования на одной из эстакад для отгрузки мазута в железнодорожные цистерны позволило увеличить производительность отгрузки на 64 цистерны в сутки, или на 30%. Цифра внушительная, а достичь таких результатов удалось за счет обеспечения параллельности проведения отдельных операций и сокращения потерь на ожидание. Увеличение мощности отгрузки дало возможность повысить эластичность отгрузки мазута ж/д транспортом и обеспечить потребности Омского НПЗ в отгрузке мазута в пиковые периоды спроса или ремонтов.

Инструмент «Стандартизация» — универсальный способ экономии ресурсов в циклических производственных процессах

Но картирование приносит не только экономический эффект. За счет оптимизации процессов можно значительно улучшить условия труда, то есть в этом случае клиентом выступают уже сами сотрудники предприятия. Один из примеров такой оптимизации в Омске — значительное сокращение времени на пересменку локомотивных бригад. Раньше пересменка занимала порядка 1,5 часа нерабочего времени. Это происходило за счет целого ряда процедур — люди должны организованно попасть на территорию завода, пройти медосмотр, переодеться, прослушать два инструктажа в разных местах, найти свой локомотив. Оказалось, что можно вернуть сотрудникам порядка 40 минут личного времени ежедневно, если изменить место проведения и порядок инструктажей, договориться с диспетчерами об удобном расположении локомотивов на время пересменки. Очевидно, что такие перемены не приносят компании экономической выгоды, но отлично демонстрируют главную идею СНУ — эффективность во всем.

Инструмент 5С («Порядок на рабочем месте») — это не только удобное, но и безопасное рабочее пространство

Не менее показательным оказалось и применение такого массового инструмента, как 5С — «Порядок на рабочем месте». Простой процесс упорядочивания рабочих инструментов, будь то гаечные ключи или письма в электронной почте, как оказалось, приносит в результате массу пользы. Заведенный раз и навсегда порядок позволяет экономить время на лишних перемещениях, повышает безопасность пространства, минимизирует потери времени на поиск рабочего инструмента. Чтобы поддержание порядка стало систематическим, необходим столь же постоянный контроль, который уже включен в систему непрерывных улучшений — в частности, для инструмента 5С предусмотрен внутренний и внешний аудит. Впрочем, со временем лучшим мотиватором становится не кнут или пряник, а элементарное удобство производственного процесса.

Вадим Симдякин,
начальник департамента логистики и транспорта «Газпром нефти»

Одной из основных целей при запуске СНУ было изменение корпоративной культуры в компании «Газпромнефть — Логистика» и повышение клиентоориентированности. Несмотря на то что в развитии СНУ предприятие находится только в начале пути, уже видны первые положительные результаты: значительно повышена активность сотрудников и их вовлеченность в работу, за счет применения инструмента 5С повышена культура промышленной безопасности при эксплуатации объектов инфраструктуры, руководство «ГПН-Логистики» ввело практику регулярных выходов на производственные объекты с решением проблем, запущена система календарного планирования, позволяющая повысить качество сервиса для сбытовых подразделений компании.

Система непрерывного улучшения включает в себя больше десятка различных инструментов. Часть из них универсальна, часть, такие как стандартизация циклических процессов, применяется с ограничениями. Но есть инструмент, который руководители программы в «Газпромнефть — Логистике» посчитали на начальном этапе ключевым. Речь идет об «Инструменте решения проблем». Он позволяет подключить инициативу «снизу», вовлечь в процесс внедрения СНУ всех сотрудников и в конечном итоге формирует новую производственную культуру. Методика применения ИРП дает возможность на месте решать любые проблемы при участии всех заинтересованных сторон. В итоге найденное коллегиально решение устраивает всех, а улучшение происходит буквально на глазах — лучшая реклама для любой системы. Применение ИРП не только позволяет устранять различные проблемы на корню, но и дает толчок к самостоятельному использованию методики. Как результат, значительный рост предложений по улучшениям, о котором говорилось выше.

Тираж на старт

Первые итоги внедрения системы непрерывных улучшений в Омском центре отгрузки нефтепродуктов были подведены в конце 2016 года. Учитывая специфику проекта, акцент делался не столько на экономических показателях, сколько на работоспособности новой производственной системы. Важным индикатором успешности проделанной работы стали результаты исследования социально-психологического климата в коллективе. Оказалось, что за год вовлеченность сотрудников в жизнь предприятия увеличилась больше чем на 40%, а каждый третий назвал для себя развитие СНУ наиболее важным нововведением, произошедшим в компании.

В дальнейших планах — продолжение развертывания системы в Омске и начало тиражирования в московском и оренбургских отгрузочных центрах «Газпромнефть — Логистики». Помимо этого, СНУ начнет плавно интегрироваться в систему управления операционной деятельностью «Эталон», внедряемую сегодня в «Газпром нефти». «Мы одними из первых в блоке убедились, что новые подходы к организации операционной деятельности могут успешно применяться на всех уровнях производства, от генерального директора до простых рабочих. Это дает уверенность в том, что подобные перемены возможны в любом масштабе и во всем периметре такой большой компании, как «Газпром нефть», — подчеркнул Константин Кацапенко.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ