Модель успеха — Журнал «Сибирская нефть» — №143 (июль-август 2017)

Модель успеха

Опыт EPC-контрактования при реализации крупных проектов модернизации перерабатывающих активов

Текст: Алексей Шишмарев
Фото: Наталья Гарнелис, Владимир Антропов

Комплексная программа модернизации нефтеперерабатывающих заводов «Газпром нефти» включает в себя масштабные проекты строительства новых современных установок, а значит, речь идет о больших вложениях и больших рисках. В поисках оптимальных решений в компании обратились к мировому опыту работы с подрядчиками, и, как показало время, такой подход доказал свою эффективность и в российских реалиях

Стратегия и форма

Эффективно реализовать строительство современных нефтеперерабатывающих комплексов невозможно без привлечения передового мирового опыта — так решили в дирекции крупных проектов блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти» (БЛПС) в 2012 году. И исходя из этого провели объемный анализ успешных моделей реализации подобных проектов в мире. Полученный результат показал, что оптимальным решением может стать точно выбранная и тонко настроенная модель контрактования, коих в мировой практике несколько видов, а в России всего одна и притом морально устаревшая. Модели эти отличаются между собой ответственностью, которую берут на себя заказчик и подрядчик или ряд подрядчиков. Самыми распространенными являются два вида: EPC-модель (от англ. engineering, procurement and construction), включающая в себя обязанности подрядчика по инжинирингу (изыскательные и проектные работы), поставкам (выбору и закупкам материалов, оборудования) и строительству — в том числе сборочным и пусконаладочным работам, и EPCM-модель (от англ. engineering, procurement and construction management), по сути отличающаяся тем, что подрядчик не занимается сам строительством и поставками, а управляет ими. Применение международных моделей контрактования оказалось тем более актуальным, что «Газпром нефть» привлекала для реализации проектов иностранных партнеров, способных привнести опыт, которого в России на тот момент просто не было.

Для работы с иностранными подрядчиками специалисты контрактной функции смогли создать гибридную модель договора, исключающую коллизию правовых систем и позволяющую защитить интересы заказчика

«Стратегия EPC, выбранная для реализации самого первого проекта БЛПС, строительства установки «Евро+» на Московском НПЗ, совершенно четко показала, что формы контрактов, которые применялись до сих пор, не позволят достичь наибольшей эффективности, — говорит начальник департамента по контрактной работе блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти» Игорь Перевощиков. — Необходимо было искать решение, которое позволит играть быстро и четко на двух полях, правда правовых — российском и международном, поскольку основным партнером проекта на тот момент стал Tecnimont, мировой лидер в проектировании сложных технологических объектов. И выход из этой ситуации для нас был очевидный — обращение к FIDIC (от фр. Fе́dе́ration Internationale des Ingе́nieurs-Conseils), Международной федерации инженеров-консультантов, точнее даже не к самой организации, а к типовым международным формам договора, разработанным сообществом инженеров и широко используемым в мировой практике, в том числе при реализации строительства высокотехнологичных нефтеперерабатывающих установок».

В таких сложных проектах, когда есть как иностранные, так и российские подрядчики, любая форма договора претерпевает значительные изменения, чтобы быть понятной всем заинтересованным сторонам. И здесь специалисты контрактной функции смогли создать гибридную модель, исключающую коллизию правовых систем и позволяющую точно настроить требования заказчика и защищать его интересы.

«Специфика бизнеса — длительный технологический цикл создания объекта, высокие риски, связанные с инфляционной и валютной составляющей, возможности рынка оборудования. Все это необходимо было предусмотреть, в том числе в рамках наших крупных, интеграционных контрактов», — говорит Перевощиков. При этом отмечает, что и контрактор пытается хеджировать свои риски. Учитывая все это, важно соблюсти баланс, при котором заказчик может правильно регулировать и управлять проектом.

То, что выбранный подход позволяет минимизировать риски, отмечают и юристы. «Дирекция крупных проектов БЛПС выбрала непростой, но, как показывает практика, верный путь в выборе форм контрактования согласно принятым стратегиям реализации своих планов, — считает начальник управления правового сопровождения крупных проектов «Газпром нефти» Ольга Носкова. — Сложно структурированные контракты позволяют управлять рисками, давая возможность заказчику взаимодействовать напрямую только с подрядчиком, и ограничивают круг ответственных. В этом случае, если в ходе исполнения обязательств что-то пойдет не так, заказчику будет легче получить возмещение. И в этом отношении наша позиция солидарна. Мы все стоим на том, что заказчик — наша компания — должен минимизировать риски, показав наибольшую эффективность».

Ключ быстрого старта

Но не только форма контрактования может привести к успеху. В таких сложных моделях важно учитывать и готовность заказчика взять на себя часть рисков, чтобы проект получил существенный запас времени на стадии, когда начнется основная работа на площадке. Добиться этого можно благодаря раннему заказу основного оборудования длительного цикла изготовления. На стадии, когда детальный инжиниринг еще в процессе, но с учетом данных предварительной проектной проработки уже понятна номенклатура по оборудованию и его технические характеристики, держатель проекта может сам выступить заказчиком этих позиций. Риск, конечно, велик, но время, которое выигрывает проект, настолько существенно, что позволит улучшить финансовые показатели по итогу. «Мы взвешенно подошли к оценке возможных рисков. Задача была в рамках контрактной функции максимально их нивелировать. Именно поэтому мы одними из первых использовали возможность собственными силами осуществить раннюю контрактацию оборудования длительного цикла изготовления (ОДЦИ) для наших проектов, еще до момента выбора ЕРС-подрядчика», — объясняет Юлия Трофимова, заместитель руководителя проектного офиса по контрактной работе «Евро+». Заключение договоров поставки ОДЦИ на ранней стадии помогло существенно оптимизировать сроки поставки оборудования на площадку строительства с учетом утвержденного графика реализации проекта, а также снизить управленческие риски, контролируя процесс изготовления и доставки. При этом в рамках проведенной контрактации использовалась форма договора, разработанная в «Газпром нефти» и учитывающая возможное влияние санкций, введенных в отношении ряда российских компаний.

Дмитрий Иванов,
директор дирекции
крупных проектов БЛПС «Газпром нефти»

Дирекция крупных проектов блока логистики, переработки и сбыта имеет системный и прозрачный подход в управлении своими проектами. Он основывается на трех важных составляющих: лучшие управленческие модели по всем функциональным направлениям, профессиональные экспертиза и анализ, интеграция и адаптация положительного мирового опыта в строительстве сложных нефтеперерабатывающих комплексов. Контрактная функция дирекции в этом отношении прошла большой путь. Создана система, которая уже сейчас дает ощутимый результат и которая может тиражироваться на другие проекты в компании.

«Такой подход позволил выполнить программу контрактования ОДЦИ в запланированные сроки и провести закупку на максимально выгодных для проекта условиях. При этом ранняя контрактация работ и услуг была в дальнейшем успешно применена при начале подготовительных работ на строительной площадке», — добавляет руководитель контрактной функции.

Менеджмент в действии

По оценкам ведущих мировых аналитических агентств, правильно организованный контрактный менеджмент может сэкономить от 3 до 7% стоимости всего проекта. В компании изначально задались целью настроить эти процессы таким образом, чтобы избежать стандартных болезней при управлении контрактами, главная из которых — отсутствие единого контрактного администратора.

«Зачастую процесс жизненного цикла проекта выглядит следующим образом: проходя все этапы от процесса отбора до закрытия контракта, в цепочке участвует очень много специалистов, которые обеспечивают только свой функциональный сегмент. Общей картины по контракту не видит никто, — объясняет Игорь Перевощиков. — И как правило, когда после закрытия, в гарантийный период, появляется какая-то проблема, начинаются поиски, где, что и как прописано в контракте именно по этому пункту. Ищется, чья ответственность, в чем она заключается и так далее. Нередко бывали случаи, когда непонятно, где вообще брать документы, сопровождающие исполнение договора, с кем разговаривать, где искать переписку». Чтобы такого не произошло, в контрактной функции БЛПС постарались наладить систему контрактного администрирования. Смысл ее в том, чтобы на каждом этапе своего жизненного цикла контракт находился под контролем ответственной группы, состоящей из владельца контракта, функции, в отношении которой заключен контракт, и, соответственно, администратора, который агрегирует информацию и видит весь контракт целиком.

«Еще одной немаловажной функцией контрактного администрирования является рекламационная работа, — добавляет Юлия Трофимова. — Точнее, недопущение создания условий, при которых такая работа может быть инициирована. Либо, если процесс начался, составить претензию таким образом, чтобы она в дальнейшем не привела к арбитражу». Подобный подход позволяет не доводить возникающие разногласия до очевидной конфликтной ситуации, поскольку подрядчик понимает сильную позицию заказчика, который структурированно, поэтапно ведет контракт и осуществляет системный контроль за выполнением подрядной организацией обязательств по договору.

По оценкам ведущих мировых аналитических агентств, правильно организованный контрактный менеджмент, выстроенная система управления, может сэкономить от 3 до 7% стоимости всего проекта

Результаты проделанной работы уже сейчас позволяют говорить о правильности выбора новых моделей контрактования, инновационных для российского рынка. Впрочем, Игорь Перевощиков категоричен: «Пока не сдана первая установка и не закрыты контракты, преждевременно подводить черту. Когда это случится, мы проведем комплексную экспертизу нашей работы. Сейчас мы можем лишь предварительно говорить об экономической эффективности наших подходов к организации управления контрактной деятельностью в рамках реализации крупных проектов. Скрупулезный анализ и ответы на change order (англ. «запрос на изменение условий в контракте»), которые сформированы подрядчиками, а также работа над отрицательными change order на суммы, сопоставимые с изменениями, предлагаемыми подрядчиками, позволяют достичь того баланса взаимных требований, который является существенным переговорным аргументом менеджмента при решении любых спорных вопросов. Текущий опыт говорит о возможности сохранения полного паритета сторон договора и полного аннулирования финансовых притязаний».

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ