«Следующая цель — создание единого информационного пространства» — Журнал «Сибирская нефть» — №143 (июль-август 2017)

«Следующая цель — создание единого информационного пространства»

Глава дирекции учета и финансового контроля «Газпром нефти», генеральный директор компании «Газпромнефть Бизнес-сервис» Ольга Макрецкая об итогах проекта «Сапфир» и направлениях развития учетной функции

СН

Cамый крупный технологический проект дирекции учета и финансового контроля — «Сапфир 2.0» — можно считать завершенным?

О.М.

В целом да. При этом, несмотря на масштаб и сложность проекта, мы уложились в бюджет и срок, что очень важно. Речь идет об учете, отчетности, то есть процессах, привязанных к конкретным датам, поэтому нельзя было просто сдвинуть окончание реализации проекта на месяц — при срыве срока мы теряли бы сразу год. Но самое главное, мы реально получили те результаты, на которые рассчитывали. Сегодня все крупные предприятия группы «Газпром нефть» работают в едином шаблоне, разработанном на платформе SAP ERP, то есть процессы учета в них полностью унифицированы.


СН

Проект «Сапфир» стартовал в 2009 году — могло тогда все пойти по-другому? Почему вообще платформой стал именно SAP?

О.М.

Если быть объективными, то база под «Сапфир» была заложена гораздо раньше 2009 года. SAP R3 начали внедрять еще в «Сибнефти» в 2003 году — компания была одним из первых клиентов немецкого вендора в России. Это решение было, с одной стороны, абсолютно продуманным с точки зрения развития бизнеса, с другой — ни тогда, ни сейчас на самом деле особого выбора не было и нет. SAP — лидер, поэтому внедрять какую-либо менее распространенную иностранную платформу было неразумно. А у российских продуктов нет очень важного элемента — возможности управления изменениями на программном, аппаратном уровне. Ведь ERP* — это система, в которой практически в режиме реального времени отражаются все события в жизни компании, а значит, чтобы все работало четко, коррективы в процессы должны вносится централизованно. В SAP все так и работает, и тот, кто не обладает соответствующими полномочиями, не может несанкционированно что-то изменить. В российских платформах встроенный функционал по контролю процессов и предоставлению доступов к информации гораздо более скромный, а значит, надо прикладывать гигантские усилия, чтобы контролировать ситуацию — выпускать тысячи приказов, сажать армию контролеров.

СН

Но ведь в группе «Газпром нефть» есть предприятия, работающие в «1С»?

О.М.

Да, для некоторых компаний, больше ориентированых на коммерческую, а не производственную деятельность, по экономическим соображениям целесообразнее использовать «1С», поэтому параллельно с «Сапфиром» мы создаем еще один шаблон — «1С». Хотя, конечно, чем меньше в компании шаблонов, тем удобнее, прозрачнее и выгоднее для бизнеса. Но унификация — тяжелейший процесс, ведь раньше вообще каждая дочерняя компания, каждое предприятие делали шаблон под себя.

СН

Это касается и SAP? Ведь «Сапфир» — это как раз шаблон, адаптированный под потребности и бизнес-процессы «Газпром нефти»?

О.М.

На момент запуска проекта в 2009 году SAP у разных юридических лиц группы был несколько разный. SAP всегда адаптируется — сколько компаний, столько и будет разных SAP. Коробочных решений не существует. Вопрос в том, насколько сильно во время кастомизации исходной платформы ломаются исходные программные коды. Ведь даже при очень серьезной адаптации можно оставаться в начальной программной логике, и это важно, потому что в таком случае любые обновления, которые производит вендор, накладываются на вашу систему безболезненно, с минимальной потерей времени и денег. Именно это было одной из основных задач первого «Сапфира» — создать единый шаблон для всех предприятий группы «Газпром нефть» с максимально аккуратной кастомизацией. Тогда в компании создавался ОЦО (Объединенный центр обслуживания. — «СН»), требовалось очень сильно сократить сроки формирования отчетности, так что без унификации шаблонов не о чем было говорить.

Программа «Сапфир»

«Сапфир» — программа оптимизации и стандартизации бизнес-процессов и внедрения единого финансового шаблона на базе платформы SAP во всех активах «Газпром нефти». Основная цель программы — создание и тиражирование шаблонной модели процессов, методологии и систем для всех видов бизнеса по всей цепочке создания стоимости компании. Задачей программы на первом этапе реализации было формирование единых требований, создание единой инфраструктуры, разработка основы методологии учета и создание шаблонного решения для финансовых процессов, применимого для всех видов деятельности «Газпром нефти». За счет применения шаблонных решений компания получила возможность создания единого для всех регионов учетно-аналитического пространства. Такой подход существенно повышает управляемость компании и эффективность планирования ее деятельности. Проект стартовал в 2009 году. В течение последующих трех лет шаблон был тиражирован на все крупные дочерние общества. На сегодня единый шаблон используется на 19 активах «Газпром нефти».

Дальнейшая унификация финансового процесса продолжилась в 2013 году в рамках проекта «Сапфир 2.0». Его главной целью стала максимально возможная стандартизация всех бизнес-процессов финансовой функции и их оптимизация за счет построения эффективного процесса управления изменениями.

СН

Процесс шел сложно?

О.М.

Конечно, не безболезненно, но проект можно смело назвать успешным, потому что цели унификации мы достигли, причем за очень разумные деньги. К 2013 году на всех предприятиях, где уже был внедрен SAP, и на новых активах тиражировался один шаблон. То есть появилась система, в которой один и тот же показатель одинаково считается, одинаково собирается, что в итоге выливается в 100%-ную сопоставимость данных.

СН

Для чего понадобился «Сапфир 2.0»?

О.М.

Главное, что было недоделано, — это система управления изменениями. Думаю, потому что тогда компания просто не достигла нужного уровня зрелости. Система вроде бы существовала, но не было самого главного: критерия для принятия решений о целесообразности изменения системы. Получалось, что во многом решения принимались исходя из того, насколько сильно инициатор внесения изменений надавит на ответственного за этот процесс. То есть слишком значительную роль играл человеческий фактор, что в такой ситуации крайне вредно. Постепенно из-за этого система подразъехалась. Не скажу, что кардинально, но определенные вариации шаблона у разных юридических лиц возникли.

СН

То есть возникла угроза для самого главного — унификации?

О.М.

Угроза — слишком сильно сказано, но в целом да, это было чревато новыми проблемами. И кроме того, прошел этап стабилизации работы системы, к нам начали поступать запросы от бизнеса на дополнительный функционал и возможности, за это время достаточно серьезно изменилось законодательство, специалисты SAP провели технический аудит и нашли слабые места. Вообще, внедрение и развитие SAP — проект, который развивался эволюционно и последовательно. При этом в него максимально вовлекались бизнес-блоки, и к запуску «Сапфира 2.0» бизнес начал работать в системе.

СН

Почему это так важно?

О.М.

ERP имеет право на существование, только если каждый человек, отвечающий за какую-то свою сферу деятельности, самостоятельно заносит в систему свои показатели. Если это перекладывается на удаленного бухгалтера, который видит только цифры на бумаге, то процесс передачи данных, во-первых, растягивается во времени, во-вторых — и это самое главное — информация теряет достоверность. То есть это достоверность уровня соответствия бумаге того, что занесено в систему. Но руководителю для принятия правильного решения нужна реальная и оперативная информация. Так что просто нужно было немного времени, чтобы произошел сдвиг в сознании и менеджеры поняли, что реально может дать им «Сапфир», если они будут вовлечены в проект и вовлекут в него своих подчиненных. Люди захотели получать от системы конкретные результаты.

СН

Что в итоге дал компании «Сапфир 2.0»?

О.М.

Давайте просто посмотрим на несколько цифр. У нас самые разные бизнес-блоки — добыча, переработка, сбыт — работают в едином шаблоне, то есть по одним и тем же стандартам и правилам считают финансовые показатели, формируют отчеты, закупают оборудование и материалы, оформляют командировки. Это позволяет любой новый актив интегрировать в систему всего за три месяца. «Газпром нефть» занимает достойное место среди мировых компаний с точки зрения оперативности формирования отчетности, производительности финансовой функции.

Вообще, у проекта был достаточно длинный список KPI, причем абсолютно все цели были измеримыми — в цифрах, в процентах. Люди даже изначально испугались, что такой конкретикой загоняют себя в угол. Но я считаю, что надо всегда задавать себе четкий и максимально высокий уровень. Когда говоришь, что «надо сделать немножечко лучше», невозможно собраться, потому что граница у этого «немножечко лучше» слишком размыта. А конкретная и максимальная цель мобилизует. В итоге мы добились всего, что запланировали, и даже немного большего. Теперь люди, которые не верили в свои возможности, справедливо гордятся результатом.

СН

Когда ждать запуска проекта «Сапфир-3»?

О.М.

«Сапфира-3» не будет, и об этом мы говорили, еще когда запускали «Сапфир 2.0», одной из главных целей которого была настройка системы управления изменениями. Мы ее настроили, теперь шаблон будет развиваться исключительно в том объеме, в котором это необходимо с точки зрения удовлетворения потребностей бизнеса. Критериями для внедрения каких-либо изменений могут быть изменения в законодательстве, дополнительные потребности менеджмента в отчетности или появление новых возможностей для повышения эффективности самой системы.

p>Вообще, если честно, «Сапфир» для меня ребенок, который теперь живет самостоятельной жизнью. Мне даже уже не очень интересно о нем говорить. Гораздо интереснее говорить о том, что будет дальше.

СН

И что будет дальше?

О.М.

Для того чтобы рассказать об этом, надо в первую очередь понять, чем мы занимаемся — я имею ввиду учетную функцию. Ответ простой: мы производим информацию и отчетность. В огромных объемах. Вопрос второй: для кого мы это делаем. Наверняка многие ответят — для налоговых органов, для акционеров. Но на самом деле главные потребители этих данных, конечно, менеджеры, руководители. Им нужны разные цифры в разное время, чтобы принимать управленческие решения. При этом информация должна быть качественной, непротиворечивой и доступной максимально оперативно.

Что мы имеем сегодня? Слой учетных и много производственных систем, по большей части не соединенных с финансовой частью системы. Это терабайты информации — ее достаточно, но добыть нужные показатели, тем более быстро, руководители не могут из-за колоссального разрыва между местонахождением информации и человеком, для которого она произведена. Сейчас мы как раз и пытаемся решить эту задачу, то есть обеспечить доступность цифр.

Преимущества шаблона

Единый шаблон финансовых процессов для всех активов «Газпром нефти» дает компании сразу несколько значимых преимуществ. Стандартизация процессов и уменьшение избыточности данных повышает эффективность управления бизнесом. Полная сопоставимость информации и единство методологии ведут к росту прозрачности. А стандартные решения на всем контуре компании облегчают трансформацию бизнеса, позволяя быстро интегрировать в компанию новые активы. В то же время единый подход к поддержке, изменению и обслуживанию IT-решений системы облегчает задачи, связанные с обеспечением ее безопасности. В конечном итоге единый подход к тиражированию шаблона позволяет значительно сокращать капитальные затраты при дальнейшей автоматизации бизнес-процессов.

СН

Каким образом?

О.М.

У задачи есть несколько уровней, и мы работаем на всех. Сначала нужно обеспечить сопоставимость цифр, создать базис, чтобы оперативно производить массив непротиворечивой информации. Для этого мы развиваем учетные системы.

Информация должна быть качественной, что в идеале означает, что все события, происходящие в жизни компании, должны быть отражены именно в этот момент, а не спустя месяцы. Здесь не все зависит от нас, ведь у каждого процесса и у каждой цифры есть свой владелец. Мы можем отвечать только за финансовые показатели и обеспечить сервис, а максимальная интеграция производственных системы с той, в которой ведется учет, — это уже совместная задача для всех бизнес-блоков компании.

Дальше нужна система транспортировки показателей до уровня менеджмента, а в самом конце цепочки должна находиться система визуализации данных, легко настраиваемая под запросы каждого конкретного руководителя, в которой он и будет работать.

СН

То есть речь идет о создании единого информационного пространства?

О.М.

Да. Сейчас у нас есть элементы такой системы, но единства пока нет. Это однозначно не неразрешимая задача, этим просто надо заниматься, и другого пути я не вижу — он один и очень очевидный. Вообще, если проанализировать уровень работы с информацией, на котором мы сейчас находимся, то станет ясно, что осталось совсем немного: сформировать недостающие связующие элементы, визуализаторы, чтобы для рядовых пользователей мозаика сложилась и стали видны очертания этого единого пространства. В отдельных подразделениях компании этот шаг уже сделали. Системы визуализации данных, «планшеты руководителя» появились, например, в дирекции региональных продаж, управляющей сетью АЗС, в НИС. У меня как у руководителя «Газпромнефть Бизнес-сервиса» тоже уже фактически есть такая система, но создать глобальную консолидированную систему для всей компании, конечно, гораздо сложнее.

СН

Это ваша главная задача на будущее?

О.М.

Моя задача — сделать так, чтобы направление, за которое я отвечаю, было максимально эффективным, т.е. на уровне лучших мировых практик. С другой стороны, производя очень качественную информацию, мы должны сделать все, чтобы она была абсолютно доступна менеджменту компании. Поэтому ответ: да, у меня просто нет другого выбора.

Очевидно, что для решения этой задачи нужно серьезно вложиться в технологии, в оптимизацию всех процессов. Кстати, для работы с процессами появились новые инструменты, которые мы намерены активно использовать и тиражировать.

Целевая модель управления

СН

Вы имеете в виду IT-инструменты?

О.М.

Да, сейчас на рынке появились программные продукты, визуализирующие и анализирующие весь жизненный цикл процесса, позволяющие в том числе сокращать количество ошибок. Принцип работы такого софта — в поиске неэффективных операций, максимальном приближении каждого процесса к эталонному алгоритму. Запас повышения эффективности в этом направлении колоссальный, причем реализация такого проекта не требует больших капитальных вложений. Мы сначала опробуем эту систему на наших процессах в «Бизнес-сервисе», и надеюсь, что в итоге будем предлагать услугу оптимизации нашим заказчикам. Значительный потенциал повышения эффективности кроется в автоматизации и роботизации учетных процессов.

СН

Звучит как цитата из фантастического романа…

О.М.

Никакой фантастики. Сегодня свое место, наравне с автоматизацией, занимает роботизация, которая хороша тем, что не очень дорога и при этом быстро внедряется. У бухгалтера много алгоритмизируемой работы, которую можно роботизировать. За счет чего повышается эффективность, понятно: робот не отдыхает, не болеет, не ошибается. Кроме того, робот может выполнять работу, которую сейчас вообще никто не выполняет. Простой пример: аудитор для формирования качественного отчета должен проверить выполнение 100% операций. Это нереально ни по времени, ни по затратам, поэтому все ограничивается выборочной проверкой. Робот же может проверить абсолютно все. Это не технологии завтрашнего дня — в «Газпромнефть Марин Бункере» анализом дебиторской задолженности уже занимается специально созданный робот, до конца года мы выберем и запустим еще несколько пилотов в «Газпромнефть Бизнес-сервисе» и дирекции учета и финансового контроля.

СН

Индустрия 4.0 выживает людей и из финансовой сферы?

О.М.

В процессе повышения эффективности есть три составляющих: технологии, процессы и люди. Как это ни цинично звучит, наименьшую долю с точки зрения снижения стоимости процессов и, напротив, повышения скорости их реализации и качества занимает именно третий фактор — люди. Гораздо больший эффект приносит автоматизация и оптимизация процессов. Но это не означает, что технологии выживут человека. Разумеется, шанс измениться под совершенно новые условия работы будет у всех, в том числе и у меня. Если меняются технологии, почему не могут меняться люди?

* ERP (англ. enterprise resource planning, планирование ресурсов предприятия) — организационная стратегия интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов посредством специализированного ПО, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ