Взять под контроль – Журнал «Сибирская нефть»

Взять под контроль

Опыт внедрения системы управления рисками на международном проекте «Бадра»


Фото: Руслан Шамуков

В сложных макроэкономических условиях риск-менеджмент становится необходимым инструментом управления крупными проектами. Особенно если речь идет о работе в новых малоизученных регионах. Примером внедрения и развития системы управления рисками при реализации сложнейших проектов может служить опыт, полученный специалистами «Газпром нефти» на иракских активах компании

На международных проектах «Газпром нефти» — «Бадра» (Ирак) и «Загрос» (Курдистан) — внедрение и развитие культуры управления рисками началось практически с самого начала их реализации. Этого требовали как условия работы — напряженная политическая и социально-экономическая ситуация в регионе, специфика взаимодействия с зарубежными партнерами, местными властями и сообществами, — так и масштабные планы компании. В результате за несколько лет были наработаны уникальные практики и компетенции в области управления рисками.

Риск по расчету

Представьте, что вы руководитель и к вам приходит менеджер, который занимается важным для компании проектом, со словами, что он может реализовать его за 1 год и на это потребуется 100 млн рублей. Как принять решение и оценить, насколько адекватно дана оценка временным и финансовым затратам, все ли нюансы учтены? Что, если этот проект можно выполнить за 9 месяцев и 90 млн рублей, а менеджер чрезмерно перестраховывается? Или за 15 месяцев и за 150 млн рублей, и менеджер переоценил свои возможности, возможности и ресурсы команды, а также пренебрег рядом факторов (о которых ему было известно или о которых он даже не догадывался). Вариантов множество.

Что меняется в предложенном примере, если в компании выстроен процесс обрисковки*? Обрисковка — идентификация рисков и оценка их потенциального влияния на результаты будущего проекта — позволяет готовить бизнес-планы с учетом различных сценариев по срокам и стоимости. Если вернуться к нашему примеру, то после обрисковки менеджер придет к руководителю не с данными про 1 год и 100 млн рублей, а с описанием диапазона по срокам реализации проекта от 9 до 15 месяцев и по бюджету от 90 до 150 млн рублей и объяснением, при выполнении каких условий возникает возможность изменения результатов в заданных диапазонах. Далее в зависимости от того, что для компании приоритетнее в настоящий момент — сроки, экономия финансов (перенос/растягивание платежей), стратегическая необходимость и т.д., — руководитель сможет разработать стратегию реализации проекта и получить желаемый результат с большей вероятностью.

Это, конечно, большое упрощение, но приведенный пример описывает разницу в принятии решений на таких проектах, как «Бадра» и «Загрос», где работа с рисками стала неотъемлемой частью процессов управления, от тех, где управление рисками отсутствует как дисциплина или носит сугубо формальный характер.

На каждом этапе

В последние годы на иракских активах явно заметен тренд, когда риск-менеджмент становится неотъемлемой частью, инструментом календарно-сетевого и финансового планирования, оценки и контроля реализации проекта на всех этапах. Каждый важный подпроект (бурение, строительство или расширение центрального пункта сбора, возведение инфраструктурных объектов и т.д.) проходит через этап идентификации и оценки рисков. Графики и бюджеты подпроектов подвергаются процессу рискового моделирования, то есть количественной оценке влияния рисков на прогресс работ. В результате появляются дополнительные аналитические данные, которые позволяют менеджменту принимать решения, обладая максимальной прогнозной информацией.

«В преддверии реализации программы работ на блоках «Гармиан» и «Шакал» (бурение скважины Саркала-2, расширение пропускной способности установки подготовки нефти, капитальный ремонт скважины Шакал-1) проектной командой был сформирован детальный реестр рисков проекта «Загрос», — рассказал генеральный директор Gazprom Neft Middle East Сергей Петров. — Такой подход позволил нам заблаговременно разработать мероприятия для уменьшения рисков и сегодня работать четко по плану». По словам топ-менеджера, график выполнения запланированных работ регулярно обрисковывается в рамках «Проектных дней» с помощью программного продукта Primavera Risk Analysis. А обновляемая информация анализируется на кросс-функциональных риск-сессиях с участием экспертов из Корпоративного центра «Газпром нефти». «Проектной команде еще предстоит реализовать не менее трудоемкую задачу — вовлечь в процесс управления рисками ключевых подрядчиков программы работ 2017–2018 годов на обоих блоках», — подчеркнул Сергей Петров.

Международный опыт

Обычно формирование первичного реестра рисков на добывающих активах проходит по следующему сценарию: собирают статистику региона, запрашивают накопленную информацию по ранее реализованным проектам, поднимают справочную информацию по соседним месторождениям и т.д. То есть так или иначе опираются на уже имеющийся опыт.

Командам, запускавшим проекты «Бадра» и «Загрос», все это было практически недоступно. Образно говоря, работать пришлось не только в настоящей, но и в информационной пустыне. Поэтому база знаний для оценки потенциального влияния различных рисков нарабатывалась собственным опытом, путем проб и ошибок. Сегодня уже можно сказать, что участники проектов смогли накопить уникальные, стратегически важные данные, а обмен лучшими практиками и инструментами управления рисками позволил получить синергетический эффект. Опыт, накопленный проектными командами, станет отправной точкой для других проектов на Ближнем Востоке.

В Ираке «Газпром нефть» участвует в разработке месторождения Badra (доля участия — 30%) и геологоразведке блоков Garmian (доля — 40%), Shakal (доля — 80%) и Halabja (80%), расположенных на юге иракского Курдистана. 31 мая 2014 года «Газпром нефть» начала добычу на месторождении Бадра, которое расположено на территории провинции Вассит на востоке Ирака. Геологические запасы Бадры оцениваются в 3 млрд баррелей нефти.

Проект разработки Бадры рассчитан на 20 лет с возможной пролонгацией на 5 лет.

Коммерческая отгрузка нефти с Бадры началась в августе 2014 года. Перед этим на месторождении всего за три года была создана вся необходимая инфраструктура для добычи и транспортировки сырья. В конце ноября 2014 года на месторождении Бадра было выполнено базовое условие контракта на разработку: в течение 90 дней объем сдачи сырья в магистральный трубопровод составлял не менее 15 тыс. баррелей в сутки. Соблюдение указанного уровня добычи позволило инвесторам начать компенсацию понесенных затрат, получая часть добываемой на месторождении нефти. В 2017 году на Бадре добыта 5-миллионная тонна нефти. Разработку месторождения осуществляет компания Gazprom Neft Badra, маркетинг иракской нефти на международном рынке — Gazprom Neft Trading GmbH. Обе компании являются дочерними предприятиями «Газпром нефти».

Одним из определяющих факторов при составлении реестра основных рисков предсказуемо стала неспокойная обстановка в регионе — безопасности людей и логистических операций пришлось уделять особое внимание. Тем не менее можно отметить и целый ряд других, как выяснилось, существенных рисков, обусловленных местным менталитетом и спецификой ведения дел на Ближнем Востоке. Так, выяснилось, что на график реализации проекта может в значительной степени повлиять такая, казалось бы, безобидная вещь, как рабочий календарь — праздничных и выходных дней в году здесь можно насчитать порядка 150! Выход из положения был найден, в том числе благодаря привлечению зарубежных субподрядчиков, а также тщательному анализу и оптимизации графиков работ подрядчиков с обязательным учетом необходимости интенсификации работ в рабочие дни.

Среди политических рисков можно отметить затягивание сроков принятия решений местными органами власти. В частности, сроки реализации проектов «Бадра» и «Загрос» неоднократно смещались из-за переносов согласований результатов тендеров по выбору подрядчиков, подписания контрактов, согласования документов на таможенную очистку и перемещение грузов и т.п. Отсутствие единой четкой законодательной базы, подмененное огромным количеством «пояснительных» писем и традиций, также вносило определенные сложности. Минимизация подобных рисков стала возможной только благодаря тесному взаимодействию с представителями органов местной власти.

Характерным для региона оказался и целый ряд рисков, влияющих непосредственно на производство: значительные геологические неопределенности разрабатываемых месторождений, сложные климатические условия, кадровый голод.

В целом нейтрализовать ключевые риски проектов «Бадра» и «Загрос» удалось во многом благодаря активному контролю работы подрядчиков. Так, на проекте «Бадра» было создано подразделение, полностью контролирующее процесс инжиниринга. Закупочная деятельность курировалась и была усилена сотрудниками блока закупок и контрактования. Строительная часть мониторилась и активно ускорялась структурным подразделением по контролю реализации проекта.

Личный вклад

Как правило, в действующем производстве на операционной стадии большинство рисков уже идентифицировано и нужно лишь периодически их обновлять и актуализировать, осуществлять контроль и эффективность выполнения запланированных регулярных мероприятий. В динамично развивающихся проектах, чтобы не столкнуться с неприятными ситуациями реализации рисков, необходимо постоянно работать на опережение, обновлять данные чуть ли не ежедневно. Справиться с этой задачей в одиночку не под силу никакому риск-менеджеру — он не может обладать всей информацией о потенциальных рисках.

Мировая практика реализации новых динамично развивающихся проектов свидетельствует, что сделать процесс управления рисками в таких условиях эффективным можно лишь с активным привлечением всех участников проекта. Ведь никто лучше специалистов, работающих на том или ином участке, не сможет идентифицировать и оценить то, какие риски могут возникнуть и как они повлияют на ход работы. Но работоспособной эта система становится только после получения сотрудниками необходимых компетенций по управлению рисками. Поэтому на проекте «Бадра» развернули масштабное обучение участников — сначала проектной команды, а затем специалистов, работающих непосредственно на месторождении. Учебные материалы курса «Основы управления рисками», разработанные методологами Корпоративного центра «Газпром нефти», были адаптированы с учетом специфики реализации международного проекта. К настоящему времени обучено порядка 100 специалистов.

«Одним из главных результатов прошедшего обучения для меня стало то, что участники проекта «Бадра» превратились из пассивных статистов в активных участников процесса управления рисками, — комментирует менеджер по планированию и рискам проекта Алексей Белков. — Все чаще ко мне приходят коллеги со словами: «Ты знаешь о таком риске? Слышал о нем? Что ты об этом думаешь? Его надо обязательно учесть!» Проходя по офису, принимая участие в совещаниях, все чаще и чаще я слышу в обсуждениях фразы «есть риск», «с учетом рисков» и т.д. Значит, главная цель достигнута: коллеги понимают, с чем имеют дело, как правильно использовать имеющуюся информацию о рисках, к кому обратиться».

Из первых рук

«Бадра» — один из немногих международных добычных проектов «Газпром нефти» и первый — на Ближнем Востоке. В этой связи было крайне важно не только внедрять культуру управления рисками внутри проекта, но и вовлечь в этот процесс ключевых подрядчиков. Таким образом можно, во-первых, получить дополнительную информацию о существующих в регионе рисках от компаний, имеющих опыт работы здесь. А во-вторых, привлечь подрядчиков к оценке рисков в ходе разработки графиков реализации работ и формирования потребности в финансировании, повысив качество планирования. Поэтому ретрансляция подрядчикам методологии оценки и управления рисками, применяющейся внутри проекта «Бадра», стала одной из основных задач развития системы управления рисками.

«Реестры рисков подрядчиков — это дополнительные источники знаний о рисках для нас, поэтому очень важно, чтобы система оценки рисков подрядчиков совпадала или коррелировала с нашей, — отмечает менеджер по планированию и рискам проекта «Бадра» Алексей Белков. — Нам удалось донести до подрядчиков нашу методологию оценки, и сегодня в процессе обновления реестра рисков мы свободно обращаемся к реестрам подрядчиков для поиска новых, не учтенных нами рисков». По словам специалиста, компании удалось ретранслировать основные метрики оценки рисков (включая матрицу оценки рисков) основным подрядчикам на Бадре: двум EPC-подрядчикам — Techno и Samsung — и буровому подрядчику ZPEC. Такое сотрудничество с сервисными компаниями позволило усилить качество управления рисками на проекте в целом.

«Мы внедрили и развиваем систему управления рисками на проекте «Бадра», потому что это эффективный инструмент и необходимая составляющая процессов принятия управленческих, инвестиционных и операционных решений в современной действительности. Все выгоды от эффективного управления рисками мы ощущаем на практике в ходе реализации проекта», — резюмирует управляющий директор Gazprom Neft Badra Сергей Караваев.

Сегодня наработки по развитию и внедрению культуры управления рисками на иракских проектах тиражируются на другие активы компании.

* Функциональный инструмент процесса управления рисками.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ