«Мы должны стать мировым ориентиром в том, как мы реализуем проекты, насколько мы эффективны, безопасны, технологичны» – Журнал «Сибирская нефть»

«Мы должны стать мировым ориентиром в том, как мы реализуем проекты, насколько мы эффективны, безопасны, технологичны»

2018 год подходит к концу. О том, каким он был для нефтяной отрасли и компании и в каком направлении планирует двигаться «Газпром нефть», получившая в конце 2018-го новую долгосрочную стратегию развития, «Сибирской нефти» рассказал руководитель департамента стратегии и инноваций Сергей Вакуленко

СН

Каким был 2018 год для нефтяной отрасли? Какие тенденции определяли рыночную ситуацию?

С.В.

Год был достаточно интересным. Основные тенденции во многом определила сделка ОПЕК+ — этот механизм рыночного регулирования доказал свою жизнеспособность и необходимость.

Кроме того, мы вновь увидели, какое влияние на нефтяной рынок оказывают политические факторы. Весной-летом цены очень быстро росли в ожидании жесткого эмбарго на Иран и очень быстро пошли вниз, когда эмбарго оказалось мягким.

СН

Как это отражалось на российском рынке?

С.В.

Было много сомнений — сможет ли Россия достаточно быстро нарастить добычу, когда цены устремились вверх. Россия доказала, что сможет. Кстати, для некоторых скептиков стало сюрпризом и то, что «Газпром нефть» оперативно вывела на рынок дополнительные объемы.

СН

Это тоже говорит о жизнеспособности сделки ОПЕК+?

С.В.

Это говорит в том числе о том, что сотрудничество между Россией — одним из крупнейших производителей нефти — и ОПЕК сегодня явно необходимо. В одиночку, без координированных действий сейчас вносить спокойствие на рынок довольно трудно кому бы то ни было. После того как соглашение отработало два года, наверное, можно уже уверенно говорить, что это был не оппортунистический альянс на короткое время, а, как говорили в фильме «Касабланка», начало большой красивой дружбы. А уже устоявшиеся отношения можно укреплять разработкой более долгосрочной политики и подходов.

СН

То есть это действенный механизм, гарантирующий рыночное спокойствие?

С.В.

Гарантировать спокойствие на сегодняшнем рынке невозможно. Рынок стал более волатильным — это реальность, которую определяет множество факторов.

При этом с учетом того, что цены на нефть поднимались выше отметки $80 за баррель, а глобальный спрос растет, можно предположить, что классический цикл перепроизводства, начавшийся в 2014 году, более или менее закончился. Возможно, мы входим в какой-то новый период.

СН

В новый период входит и «Газпром нефть», принявшая новую долгосрочную стратегию развития — до 2030 года. От чего отталкивались при ее разработке, каковы главные стратегические цели?

С.В.

Если говорить о предыдущем вопросе, ключевой сценарий, на котором строится стратегия — это именно волатильность рынка, подразумевающая колебание цен в очень широком диапазоне. А при разработке стратегии мы исходили из двух факторов. Во-первых, компания вплотную приблизилась к достижению целей стратегии-2025. Сейчас, по сути, это уже не стратегия, а план, потому что нам совершенно понятен конвейер проектов, находящихся в достаточно высокой степени реализации. Они обеспечат нам достижение стратегических целей — в частности, 100 млн тонн добычи углеводородов в год. На текущем этапе развития «Газпром нефть» — это организация, которая умеет хорошо работать и которой нужны какие-то новые рубежи.

Во-вторых, по сравнению с ситуацией 2013 года, когда мы писали предыдущую стратегию, мир изменился радикально. Отрасль, конкурентная среда, принципы разработки проектов тоже изменились радикально. Понимая, что факторы спроса на нефть будут меняться разнонаправленно, с разной скоростью, в новой стратегии мы не оперируем абсолютными показателями, мы говорим, что хотим быть в числе лидеров отрасли по объемам и размерам. Учитывая, что у нас есть потенциал расти быстрее рынка и, может быть, замещать своей добычей какую-то выпадающую добычу, мы можем стремиться и к увеличению нашей доли в глобальном производстве.

СН

Какова сейчас эта доля?

С.В.

1,3% от мирового потребления жидких углеводородов, и, пожалуй, мы вполне можем стремиться к 1,5–1,6%. То есть мы уже вышли в высшую лигу по размеру, закрепились в ней, понимаем, что будем расти дальше. Отсюда еще одна ключевая цель: не гнаться за масштабом, а стать мировым ориентиром для подражания в том, как мы реализуем проекты, насколько мы эффективны, безопасны, технологичны. Можно представить себе такой образ будущего — хотелось бы, чтобы на любой диаграмме, описывающей расстановку сил на мировом нефтяном рынке, всегда присутствовал голубой столбик «Газпром нефти», по положению которого определяли бы направление своего развития другие компании.

СН

А сейчас это место занимают столбики какого цвета?

С.В.

Зеленый и оранжевый столбики там очень часто присутствуют. Впрочем, и сейчас голубой столбик на этих диаграммах расположен довольно хорошо. Но, к сожалению, мир пока не до конца осознал, что голубой столбик — это всерьез и надолго. А это именно так. Теперь надо стать мировым бенчмарком, показав, что это не разовый результат, а стабильный. У нас есть потенциал для этого.

СН

На чем основывается этот потенциал?

С.В.

У нас есть хороший портфель проектов. Сейчас мы строим инвестиционный процесс так, чтобы этот портфель был устойчив в широком диапазоне цен, сценариев развития мирового рынка, в условиях высокой волатильности.

В общем, компания и так очень хорошо прошла тяжелое время с 2014 по 2018 год, продемонстрировав ответственное отношение к росту — не останавливая движения вперед, но и не делая резких движений, не проявляя иррационального восторга. Такую тактику надо сохранять, выделяя ядро портфеля, устойчивое в любой ситуации, и точно оценивая, какие проекты могут быть ставками при той или иной степени рискованности.

При этом очень важно, что мы идентифицировали портфель возможностей. Он избыточен, возможности конкурируют между собой, поэтому у нас всегда есть выбор, определяющийся принципами развития компании.

Принципы стратегического развития «Газпром нефти»

СН

Что это за возможности?

С.В.

Самые разные стратегические ставки. В добыче это и развитие ямальского кластера, и работа с трудноизвлекаемыми запасами, и проекты на шельфе, и новые технологии. В переработке, например, одна из стратегических ставок — развитие нефтехимии. Таким образом, это крупные возможности, на которые компания готова выделять ресурсы. Но при этом реализация любого проекта будет оцениваться через призму еще одной стратегической задачи.

Мы должны быть лидерами по доходности, обеспечивать высокий возврат на вложенный капитал. Для этого нам надо создать компанию нового поколения, провести комплексную трансформацию бизнеса: организационную, культурную, цифровую, операционную («СН» подробно писала об этом в № 154). Без этого мы не достигнем стратегических целей.

СН

Давайте точнее обозначим эти цели. Сохранять место в десятке по объему добычи жидких углеводородов можно с показателем и больше, и меньше 100 млн тонн нефтяного эквивалента, на который компания планирует выйти в 2020-м? Все будет зависеть от спроса?

С.В.

Для ясности, когда мы говорим о 100 млн тонн, речь идет о нефтяном эквиваленте. Около трети объема в нашем портфеле занимает газ. Почти наверняка, чтобы занимать место в верхней десятке табели о рангах, нужно будет добывать больше нефти и конденсата, чем мы добываем сейчас. Мы допускаем некоторое замедление спроса как раз на горизонте 2030 года. Но даже в этом сценарии у нас не будет меньше 100 млн тонн нефтяного эквивалента, потому что мы планируем расти и имеем возможности для этого.

СН

Программа модернизации НПЗ компании рассчитана на период до 2023–2025 годов. Дальше особо некуда будет развиваться в сегменте downstream?

С.В.

Почему? Будет куда. У нас большие планы по развитию катализаторного бизнеса, дальнейшему повышению эффективности заводов, выстраиванию нефтехимического бизнеса на базе существующих НПЗ. Если говорить о коммерческой части, то, например, развитие деятельности по бункеровке судов сжиженным природным газом — очень перспективное направление. Сначала на Балтике, потом и в других акваториях РФ. Войти в десятку мировых лидеров авиатопливной отрасли, производителей смазочных материалов и инновационной битумной продукции — амбициозная, но вполне достижимая цель.

СН

Если вернуться из 2030 года в не столь отдаленное будущее: каким, по вашим прогнозам, будет для рынка и отрасли 2019 год?

С.В.

Сейчас очень интересный момент. Мировой экономический рост продолжался последние 10 лет — с краха 2008-го. Это редкость — в XX веке, например, так долго экономика не росла. Пока явных признаков замедления не видно, но, в принципе, в определенной степени уже пора. Второй вопрос — торговые войны, в основном инспирируемые администрацией США. Риторика в духе «America first» несколько поутихла, но в целом этот настрой сохраняется. Торговые войны могут подтолкнуть мир к рецессии, чего, конечно, не хотелось бы, поскольку рецессия, а также замедление экономического роста сильно влияют на энергетический рынок, на нефтяные котировки. Я уверен, что ключевые игроки приведут рынок к равновесию, если возникнет слишком высокая волатильность. Вопрос в том, как быстро это произойдет и каков может быть уровень падения цен.

СН

А что касается перспектив «Газпром нефти»?

С.В.

У компании хорошие перспективы роста, дальнейшего движения по upstream-проектам, проектам модернизации заводов. У компании появляются перспективы создать еще один центр добычи — на Сахалине, где в этом году открыто уже второе шельфовое месторождение. Краеугольные камни заложены — это радует.