Жизненный цикл – Журнал «Сибирская нефть»

Жизненный цикл

«Газпром нефть» обновляет систему производственной безопасности

Текст: Сергей Орлов
Фото: Стоян Васев, Мира Акопян

В «Газпром нефти» запущен масштабный процесс трансформации бизнеса. Один из важнейших ее элементов — совершенствование системы производственной безопасности

Safety first?

Вопрос о том, как безопасность влияет на эффективность производства и почему бизнес так озабочен этим вопросом, наверное, возникает в голове у каждого человека, кто знаком с общепринятой формулировкой «бизнес — это деятельность, направленная на систематическое получение прибыли». Ответ на него не слишком очевиден до тех пор, пока не забьешь в поисковой строке запрос о крупных техногенных авариях и о том, как они повлияли на финансовое и рыночное положение компаний, их допустивших. Если говорить о нефтянке, то, конечно, самый свежий и яркий пример здесь — взрыв нефтяной платформы Deepwater Horizon, произошедший 20 апреля 2010 года в 80 км от побережья штата Луизиана, в Мексиканском заливе. Уже к началу мая рыночная стоимость BP — оператора месторождения Макондо, где работала платформа концерна, — снизилась на $43 млрд. Компания запустила программу продажи своих активов для устранения последствий аварии, затраты на которые к 2016 году превысили $56 млрд. И это еще не окончательная цифра — холдинг продолжает выплату компенсаций штатам, попавшим в зону экологического бедствия.

Эксперты признают, что удержаться на плаву в этой ситуации было непросто даже такому промышленному монстру, а для компании, не имеющей столь внушительного ресурса, одна крупная техногенная авария, один групповой несчастный случай могут стать одновременно и последними — на бизнесе будет поставлен крест.

Заметно повлиять на успешность бизнеса могут и не столь масштабные наборы плохих новостей. Плохая репутация — это, например, риски для потенциальных партнеров, без которых на реализацию проектов элементарно может не хватить инвестиций или технологий.

И все же, если задать вопрос о связи бизнеса с безопасностью современному грамотному менеджеру, то, скорее всего, он не будет говорить о финансовых рисках, связанных с авариями. Мы живем в цивилизованном мире, где человеческая жизнь — абсолютное мерило, ее ценность не уравновесить, положив на другую чашу весов производственные и финансовые результаты.

Свой путь

Авария в Мексиканском заливе лишний раз продемонстрировала, что нефтяная промышленность по определению опасная сфера деятельности. Работа при экстремальных погодных условиях (ведь нефтяные месторождения чаще всего расположены в самых некомфортных для человека регионах), сложное оборудование и технологические процессы, проходящие при высоких температурах и давлении, работа на объектах людей, представляющих множество разных компаний с разным уровнем корпоративной культуры, ведь большую часть полевых работ в нефтянке выполняют подрядчики, — все это требует повышенного внимания к безопасности. Конечно, сегодня это понимают все нефтяные компании, но, учитывая, что новейшая история российской экономики похожа на американские горки, идеально выстроенной системы производственной безопасности, такой как у лидеров мирового рынка, наверное, нет ни у одной отечественной бизнес-структуры. Особенно если история компании уходит корнями в советское прошлое.

Конечно, говорить о том, что в СССР на безопасность никто не обращал внимания, было бы неправильно. Именно тогда очень важные элементы системы, которую сегодня называют HSE (health, safety, environment — «охрана здоровья, техника безопасности, охрана окружающей среды»), были заложены в метрику любого производственного процесса, в том числе в нефтегазовой отрасли. Но производственный план все же нередко оказывался важнее здоровья людей, а тем более безопасности для окружающей среды. В 1990-е борьба за показатели трансформировалась в битву за прибыль. Во многом именно за счет этого переходный период стал одновременно и периодом тотальной деградации сферы безопасности. В 2000-х был запущен виток улучшений, чему в определенной степени способствовал приход в страну западного бизнеса. Однако окончательно система, в которой де-факто принимался риск аварий и гибели людей, себя не изжила — абсолютно отказаться от исторического наследия бывает очень непросто.

На современном этапе, пожалуй, сохранились лишь отголоски такого мышления, однако полностью в модель управления производством и затратами полноценную систему производственной безопасности интегрировать не удалось практически никому. Исключением являются лишь небольшие молодые компании, создававшиеся практически с нуля и при участии западных менеджеров и по западным же моделям. Это общероссийская проблема, и, несмотря на то что система производственной безопасности «Газпром нефти» соответствует лучшим российским стандартам, компания поставила перед собой новую стратегическую цель — стать мировым отраслевым бенчмарком в этой сфере. Для этого в компании разработан и запущен процесс трансформации системы производственной безопасности.

Антон Гладченко
Антон Гладченко,
руководитель дирекции производственной безопасности:

«Газпром нефть» ставит себе целью расти быстрее рынка и стать мировым отраслевым бенчмарком по эффективности и технологичности. На достижение этого направлена разрабатываемая в настоящее время «Стратегия-2030». Новое видение развития бизнеса означает, что мы должны пересмотреть свои позиции также и в сфере производственной безопасности, внимательно проанализировав привычные практики.

Три года назад мы назвали безопасность одной из базовых ценностей компании и сегодня можем сказать, что это понимание разделяет все больше наших сотрудников. «Цель — ноль» остается нашим неизменным приоритетом и в ходе происходящей трансформации производственной безопасности. Сегодня мы усиливаем работу в этом направлении, конкретизируя ее и последовательно реализуя мероприятия, которые приведут нас к достижению этой цели.

Сейчас в компании запускается серия важных проектов в сфере безопасности, которые позволят методично выстраивать системные барьеры на пути неприемлемых событий и добиваться, чтобы такого рода события больше не повторялись. Для нас очевидно, что добиться качественных изменений в безопасности невозможно без развития новых цифровых технологий, а также повышения компетенций сотрудников компании — решение этих задач стало целью двух отдельных проектов: «Цифровое управление барьерами» и «Человек — производственная среда».

Этапы трансформации

Трансформация системы — достаточно образное, но не совсем точное определение того, что планируется сделать (и уже делается) в «Газпром нефти». По сути, речь идет о формировании действительно выстроенной, интегрированной системы производственной безопасности вместо использования наборов не особенно согласованных между собой действий, полезных в той или иной степени.

Для начала был очерчен круг событий, связанных с производственной безопасностью, которые компания считает неприемлемыми, — так называемых неприемлемых ущербов. В число таких событий, конечно, вошли крупные аварии, способные вызвать общественный резонанс, повторяющиеся происшествия с серьезными последствиями, например дорожно-транспортные происшествия. Это верхушка айсберга и основной фокус концентрации усилий на первом этапе. Дальше будут определяться менее очевидные риски, корневые причины которых сегодня неочевидны, — до самого низа пирамиды.

Определив неприемлемые ущербы, в «Газпром нефти» разработали систему анализа рисков, где кроме цепочки факторов, которые приводят к происшествию, и возможных последствий учитываются экономические предпосылки и косвенные экономические потери. Кроме того, оценивается, насколько эффективно работают уже существующие барьеры, призванные минимизировать риски, какие еще административные, организационные, технологические барьеры необходимо установить дополнительно, чтобы вероятность нежелательного события стремилась к нулю.

По оценке специалистов дирекции производственной безопасности «Газпром нефти», таких моделей предстоит разработать порядка сотни. Это много, поэтому модели разрабатываются последовательно и обогащаются за счет постоянного сбора информации. Для этого разрабатываются специальные инструменты управления данными, а весь созданный набор инструментов будет связываться в единую платформу.

В итоге формируется объективная картина того, что в системе работает недостаточно эффективно, как выстроить следующий барьер или улучшить существующий, сколько это будет стоить. На основе анализа зарегистрированных опасных действий и условий идет оценка эффективности нового барьера, и, если вероятность снижения уровня риска велика, он тиражируется на всю компанию. Таким образом создается своеобразный каркас безопасности компании.

Не менее значимый приоритет трансформации функции — работа с людьми. Уже сейчас в компании создана система обучения безопасному выполнению работ, охватывающая все уровни персонала, однако и здесь есть возможности для совершенствований. Главной задачей на ближайшую перспективу станет переход от трансляции знаний к развитию навыков. Для этого «Газпром нефть» планирует расширять систему специальных учебных полигонов.

Поиск цели

По оценке специалистов дирекции производственной безопасности «Газпром нефти», для того чтобы результаты работы обновленной системы стали заметны, необходимо порядка двух-трех лет. При этом сегодня остро стоит вопрос и об определении KPI проекта. Проблема в том, что прямые сравнения каких-то показателей, публичной отчетности компаний, входящих, как и «Газпром нефть», в десятку лидеров по добыче нефти, оказываются некорректными.

Бизнес-структуры схожего масштаба и работающие в одной отрасли на самом деле очень отличаются друг от друга — у них разный набор активов и проектов, различны приоритеты: кто-то сфокусирован на добыче, кто-то — на переработке, у кого-то цель номер один — шельфовые проекты. Факторов множество. Различны даже системы регистрации инцидентов, иначе чем можно объяснить, что у российских нефтегазовых компаний, сопоставимых с мейджорами по масштабу деятельности, показатель аварийности на технологических объектах в десятки раз ниже, чем, например, у ExxonMobil или Shell. Для поиска адекватных целевых показателей в «Газпром нефти» планируют активно сотрудничать с международными организациями, при этом развивая собственный корпус экспертов. Со стратегической целью в сфере безопасности компания определилась уже несколько лет назад — это «Цель — ноль». Теперь же благодаря этой экспертной работе «Газпром нефть» конкретизирует целевые ориентиры компании в части техногенных аварий.

Что же касается инцидентов с сотрудниками компании, заявленная «Цель — ноль» уже становится обозримо достижимой: сегодня «Газпром нефть» входит в число российских лидеров по предупреждению смертельных случаев на производстве. Но амбиции компании выше: задача —достигнуть тех же результатов и с учетом показателей подрядных организаций. Это позволит «Газпром нефти» стать в один ряд с лучшими отраслевыми образцами на международном уровне.