Программа «Газпром нефти» против COVID-19

Подробнее
Стратегия-2030: Трансформация будущего — Журнал «Сибирская нефть» — №167 (декабрь 2019)

Стратегия-2030: Трансформация будущего

В «Газпром нефти» подводят итоги первого года трансформации компании

Текст:
Стратегия-2030: Трансформация будущего

Трансформация бизнеса стала для «Газпром нефти» одной из важнейших задач, решение которой — залог достижения целей Стратегии-2030. Уже за первый год реализации стратегии компании удалось добиться видимых результатов. О том, что изменилось и почему это так важно для будущего процветания, в материале «Сибирской нефти»

Почему необходимо меняться

Мировой нефтяной рынок за год, прошедший с момента принятия Стратегии-2030, не стал более стабильным и предсказуемым. Баланс спроса и предложения на нефть по-прежнему неустойчив, что выражалось в первую очередь в волатильности цен на нефть. Например, за короткий промежуток с конца 2018 года до начала 2019-го котировки рухнули сразу на $30 за баррель — с 86 до 51 доллара.

Динамика цен на нефть в 2018–2019 ГГ., $/барр.

Мировые продажи электромобилей, млн

Производство сырой нефти в сша, млн барр./сут.

Кроме того, сегодня уже очевидно, что рост топливной конкуренции в сфере транспорта — долговременная тенденция. В мире сегодня выпускается уже более 300 моделей электромобилей (включая подзаряжаемые гибриды), причем занимаются этой темой и специализированные компании, такие как Tesla, и все ведущие автоконцерны. В 2018 году объем продаж электромобилей вырос на 60%, превысив 2 млн штук. Крайне активно растет электросегмент в сфере общественного транспорта. В частности, в Китае парк электробусов уже перешагнул через 400-тысячную отметку, что снизило потребление дизельного топлива на 10 млн тонн в год. Основываясь на таком стремительном развитии рынка, некоторые эксперты прогнозируют, что к 2030 году доля электромобилей на рынке нового транспорта может вырасти с сегодняшних 2,3 до 20–30%.

Все жестче становится и конкуренция между производителями нефти. Сланцевая революция в США не утихает. Американская добыча сланцевой нефти в 2018 году росла темпами, превышающими рост мирового спроса. Вместе с тем на этот рынок все активнее выходят компании-лидеры, обладающие мощным ресурсом не только для наращивания объема добычи, но и для разработки технологий, способствующих снижению ее себестоимости. Более того, сланцевый бум захватывает все новые регионы. Например, сегодня начинают вводиться в разработку месторождения сланцевой нефти в Аргентине.

После паузы, вызванной кризисом на нефтяном рынке, компании с удвоенной силой занялись инвестированием в ресурсоемкие проекты добычи нефти на глубоководном шельфе. К таким традиционным регионам морской добычи, как акватория Норвегии, Мексиканский залив, в последние несколько лет добавились новые суперперспективные участки, такие, например, как шельф Гайаны. При этом производство в странах ОПЕК+ ограничено, под санкциями находится венесуэльская и иранская нефть, за счет чего за последние два года совокупная добыча этих стран снизилась на 3 млн баррелей в сутки.

«В целом оправдываются практически все наши прогнозы по поводу ситуации в мировой нефтяной отрасли, которые делались при разработке Стратегии-2030, — отметил в своем выступлении на форуме председатель правления „Газпром нефти“ Александр Дюков. — Рост конкуренции на глобальном энергетическом рынке сопровождается ухудшением общей ситуации в мировой экономике. Конечно, до глобального кризиса еще далеко, но торговые войны уже замедлили рост экономик ряда стран, играющих в мире ключевую роль. Это, в свою очередь, приводит к снижению спроса на нефть, усилению конкуренции среди ее производителей. В таком мире от бизнеса требуются высокая эффективность, гибкость, скорость принятия решений, умение адаптироваться к быстрым и глобальным изменениям внешней ситуации».

Что нужно, чтобы быть лидером

Приоритет всех крупнейших компаний сегодня — контроль себестоимости и скорость реализации проектов. Для решения этой задачи фокус смещается с глобальных бизнес-инициатив на многостадийную разработку и проекты меньшего масштаба. Такой подход, кроме того, позволяет сделать портфель проектов более гибким, а активная цифровая трансформация ключевых процессов — единственная возможность кардинально повысить их эффективность.

«Оптимум»

Программа, направленная на создание единой цифровой среды в блоке логистики, переработки и сбыта. Она будет объединять всю цепочку создания стоимости, от транспортировки нефти до ее реализации, содержащую ежемесячно сотни тысяч событий. Диапазон получаемой информации очень широк: от производственных показателей НПЗ до отдельных установок, от ситуации в логистических цепочках до объемов реализации во всех сбытовых активах. Такой подход меняет плоское видение бизнеса на объемное, позволяет отслеживать связи между событиями, которые ранее были недоступны, и в итоге оперативно принимать качественные управленческие решения на основе достоверных и достаточных данных.

При этом современная нефтяная компания — это не только запасы, оборудование, физические активы. Конкуренция в промышленности сегодня разворачивается на уровне компетенций, в том числе выходящих за рамки нефтяной отрасли: умения управлять проектами, создавать и применять необходимые технологии, интегрировать внешние и внутренние сервисы, использовать цифровые решения. В таких условиях основным бизнес-капиталом становятся носители знаний — люди. В современном мире меняется само восприятие успешной компании, обладающей необходимым потенциалом для устойчивого развития. Если раньше успехом считались хороший финансовый результат и соответствие ожиданиям акционеров, то сегодня компании-лидеры ориентируются на интересы всех стейкхолдеров, создавая ценность для общества, партнеров и своих сотрудников.

Современная нефтяная компания — это не только запасы, оборудование, физические активы. Конкуренция сегодня разворачивается на уровне компетенций, в том числе выходящих за рамки нефтяной отрасли

Невозможно находиться в числе лидеров мировой нефтяной отрасли и без постоянного фокуса внимания на производственной безопасности, ответственном отношении к окружающей среде. Примеров того, как техногенные катастрофы и гибель людей обесценивали самые яркие производственные успехи и достижения даже в новейшей отраслевой истории, более чем достаточно.

На какие вызовы предстоит ответить

За следующее десятилетие «Газпром нефти» предстоит реализовать несколько сложных, чрезвычайно интересных и при этом очень масштабных проектов. Некоторые из них уникальны даже по международным меркам и способны не только изменить компанию, но и стать образцами, которые будут копировать в России и в мире. В «Газпром нефти» планируют продолжить освоение заполярных территорий: у компании есть планы комплексного развития Ямальского и Надым-Пур-Тазовского кластеров добычи, проведения геолого-разведочных работ на полуострове Гыдан с прицелом на создание новой нефтедобывающей провинции, продолжения движения по арктическому шельфу. Новая точка на карте деятельности «Газпром нефти» — шельф острова Сахалин, обладающий огромным потенциалом. Отвечая на технологические вызовы, в компании планируют активно заниматься разработкой трудноизвлекаемых запасов и масштабным освоением нетрадиционных залежей, таких как баженовская и доманиковая свиты, поддерживать уровень рентабельной добычи на старых месторождениях в ЯНАО и ХМАО.

Не менее амбициозные задачи и вызовы стоят перед компанией в сегменте downstream. Впереди — завершение проектов глубокой переработки на Омском и Московском НПЗ, создание в России рынка СПГ-бункеровки, построение новых каналов и форм взаимодействия с клиентом, повышение эффективности работы активов с помощью современных методов управления производством.

При этом каждое из этих направлений содержит в себе массу инфраструктурных проектов. Только блок разведки и добычи компании в настоящий момент реализует более 100 технологических проектов. В области цифровой трансформация уже запущены 48 программ, 12 из которых — ключевые. Число актуальных цифровых проектов, формирующих эти программы, превышает полторы сотни.

Александр Дюков
Александр Дюков,
председатель правления
«Газпром нефти»:

Больше года назад мы заложили в Стратегию-2030 несколько ключевых направлений развития, которые посчитали важными для достижения наших долгосрочных целей. Это был наш самостоятельный и независимый выбор. Но действия мейджоров, многие из которых пошли схожим путем, подтверждают, что мы идем в ногу с лидерами. Теперь нам нужно быть последовательными и результативными в реализации выбранных принципов работы.

Геометрически растущее количество проектов, сложность которых также растет в геометрической прогрессии и которые надо реализовывать в не самых простых внешних условиях, требует поиска и внедрения новых подходов, новых инструментов работы, новой организации. Компания должна научиться создавать прорывные технические решения, гибко управлять проектами, делать это быстро, сохраняя эффективность.

«Мы дошли до вершины определенного этапа развития и оказались перед выбором, — подчеркнул Александр Дюков. — Можно было продолжить работать так, как мы работали раньше. И это все равно было бы движение вперед. Но так как маршрут становится все более сложным и крутым, путь на новую вершину будет очень долгим, если мы продолжим использовать подходы, которые применяли ранее. Мы решили, что не можем позволить себе терять время. Поэтому для штурма новой вершины в относительно небольшом временном горизонте, до 2030 года, для реализации всего нашего потенциала мы запустили программу, которая должна изменить нашу компанию, — программу комплексной трансформации бизнеса».

«Актив будущего»

Проект комплексной трансформации всего блока разведки и добычи. По масштабам трансформации мировых аналогов проекта не существует. Управление трансформационными изменениями осуществляется на пяти основных принципах:

  • • процессная оптимизация;
  • • увязка информационных потоков с решаемой бизнес-задачей;
  • • сокращение путей прохождения информации между участниками проектов;
  • • изменение организационной структуры проектных команд с заменой жесткого подчинения руководителю на режим сотрудничества;
  • • подбор, создание и внедрение современных технологий под конкретные задачи и создание иерархии технологических проектов.

Все эти принципы уже используются при трансформации в рамках пилотных проектов.

В 2018 году «Газпром нефть» объявила о комплексной трансформации бизнеса, состоящей из четырех масштабных элементов. Организационная трансформация должна помочь принимать более качественные решения, делать это быстрее и быстрее воплощать эти решения в жизнь. Культурная трансформация создаст общие цели, ценности, обеспечит простоту и эффективность взаимодействия между людьми в новой организации. Цифровая трансформация даст каждому в руки все знания, которые уже накоплены компанией, обеспечит качественный анализ всех релевантных данных, поможет в координации усилий людей, освободит время для творческой деятельности. Операционная трансформация задаст структуру внедрения новых подходов к работе и постоянных улучшений.

«Год назад мы выбрали для себя новые цели, новые способы их достижения, и прошедший год подтвердил правильность нашего выбора. За год мы проделали значительный путь, на котором встречали немало трудностей. Но мы были готовы к их преодолению. Я уверен, что „Газпром нефть“ — это команда единомышленников, команда активных, неравнодушных, вовлеченных людей. И создание компании нового поколения — наша общая цель, которую мы, безусловно, достигнем», — заключил Александр Дюков.

Что сделано за год трансформации компании

Операционная трансформация

Обеспечивает не только устойчивую позицию компании в стратегической перспективе как лидера отрасли по эффективности, но и высокую устойчивость к волатильности рынка. Снижающаяся маржинальность нефтяного бизнеса может компенсироваться как раз за счет дополнительного эффекта, который дает программа внедрения системы управления операционной деятельностью (СУОД) «Эталон». В рамках этой программы семь первых активов уже определили потенциал улучшений, эффект от которых превышает 25 млрд рублей. Цель операционной трансформации до 2022 года — изменение парадигмы планирования от достигнутого к планированию от потенциала. Второе важное направление — повышение вовлеченности всех сотрудников компании, распространение распределенного лидерства на каждом рабочем месте. Один из инструментов вовлечения в операционные улучшения каждого сотрудника — система подачи идей, которая успешно работает почти во всех подразделениях компании. Результатом этого должна стать реализация потенциала улучшений до 90 млрд рублей в среднесрочной перспективе.

Цифровая трансформация

В 2019 году обрела стратегию, для реализации которой в компании был разработан новый процесс финансирования цифровых программ и проектов. Работа над ними уже ведется по гибким методологиям управления, в кросс-функциональных командах. К 2022 году инвестиции в цифровую трансформацию планируется довести до 5% от общего инвестиционного портфеля компании. При этом ожидаемый эффект составит дополнительные 5% к операционной прибыли.

Организационная трансформация

Предусматривает переход компании на новую операционную модель — продуктовую. Организация работы в рамках этой модели в кросс-функциональном формате позволит увеличить организационную гибкость, включить партнеров и подрядчиков в экосреду компании, тем самым оптимизировав ценность, получаемую от каждого продукта или услуги. Также в компании запущена программа дебюрократизации, направленная на упрощение и сокращение количества стандартов, политик и процедур. К 2022 году «Газпром нефть» планирует стать мировым ориентиром по организационному здоровью.

Культурная трансформация

Осуществляется в том числе за счет мастерских корпоративной культуры, благодаря которым в компании созданы единое информационное поле, единое понимание трансформационных целей и задач. В 2019 году в работе этих мастерских приняли участие 5 тысяч руководителей всех уровней. Для лидеров сформирована единая ролевая модель с набором управленческих компетенций. К 2022 году вовлекающими лидерами должны стать более 70% руководителей, а корпоративные ценности — стать правилами жизни для большинства сотрудников компании.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ