Кирилл Тюрденев: «Стратегическая цель — создать современную, гибкую, высокоэффективную энергетическую компанию» – Журнал «Сибирская нефть»

Кирилл Тюрденев: «Стратегическая цель — создать современную, гибкую, высокоэффективную энергетическую компанию»

При оценке деятельности НИС, как правило, сравнивают два периода: до и после прихода «Газпром нефти». В интервью «Сибирской нефти» генеральный директор «Нефтяной индустрии Сербии» Кирилл Тюрденев решил не оглядываться назад и уделил максимум внимания не прошедшему, а предстоящему десятилетию

СН

Что собой представляет «Нефтяная индустрия Сербии» сегодня?

К.Т.

НИС — это крупнейшая, системообразующая компания страны, один из крупнейших работодателей и самый крупный налогоплательщик, потому что платит как прямые, так и косвенные налоги: акцизы и сборы с продажи топлива. В разные годы доля НИС составляла от 8 до 15% налогового бюджета страны. В 2018-м налоговые отчисления составили около $1,7 млрд. Это с точки зрения масштаба.

С точки зрения бизнеса НИС сегодня — это вертикально интегрированная нефтяная компания. EBITDA в 2018 году превысила отметку в $500 млн, а чистая прибыль составила свыше четверти миллиарда долларов. Производственная база компании находится в Сербии, где мы добываем треть перерабатываемой нефти и где находятся наши перерабатывающие мощности. Плюс НИС — доминирующий игрок на розничном рынке моторного топлива, в 2018 году наша доля составила порядка 44%. А если учитывать еще и оптовые продажи, то доля компании на сербском рынке приближается к 76%.

СН

Вы говорите исключительно о сербском рынке, однако НИС сегодня позиционируется как региональная, а не чисто национальная компания. За счет чего?

К.Т.

Помимо Сербии мы работаем в трех странах: Румынии, Болгарии, Боснии и Герцеговине. Но дело даже не в этом. Балканы, Юго-Восточная Европа — регион с очень высокой концентрацией бизнеса. Много стран, много компаний, много перерабатывающих мощностей, поэтому здесь нельзя не быть региональным игроком. Мы экспортируем нефтепродукты соседям, которые периодически приходят на наш рынок — нам приходится конкурировать с такими мощными компаниями, как OMV, MOL, Rompetrol, INA, ЛУКОЙЛ. Но, несмотря на это, в 2018 году нам удалось заметно сократить импорт топлива в страну.

СН

Каковы сильные и слабые стороны НИС?

К.Т.

Сильная сторона — наличие собственной добычи. В 300-километровой зоне от нашего НПЗ мы добываем порядка 1,3 млн тонн нефти и газа в год. Это конкурентное преимущество, сглаживающее изменения внешней конъюнктуры, позволяющее нам больше зарабатывать и не замораживать инвестпроекты даже во время серьезных колебаний цен.

Мне кажется, к сильным сторонам компании можно отнести и то, что помимо «Газпром нефти» нашим акционером является Республика Сербия. Государство заинтересовано в нашем развитии, всячески способствует этому и получает отдачу в виде дивидендов, налогов, инвестиций, социальных проектов.

СН

Во взаимоотношениях со вторым акционером сложности возникают?

К.Т.

Я считаю наши взаимоотношения конструктивными. Да, представители сербского акционера активно участвуют в принятии ключевых решений, могут аргументированно поспорить в рамках длительных дискуссий и обсуждений, но при этом мы всегда приходим к консенсусу. Очень важно, что диалог есть, что стороны слышат доводы друг друга.

СН

А наличие такого акционера, как «Газпром нефть», — это всегда преимущество? Все-таки столь сильная компания с контрольным пакетом может продавливать какие-то решения...

К.Т.

Диктатура — это непрофессионально, а «Газпром нефть» — высокопрофессиональная компания, не продавливающая решения, а переносящая сюда свои лучшие практики, ставшие основой работы НИС. Это бюджетные и инвестиционные процессы, маркетинг, система закупок и продаж, я уже не говорю про такую тонкую материю, как добыча... Это сложная наука, высокие технологии.

При этом мы достаточно автономны. У нас нет каждодневного согласования, но есть функциональное подчинение и магистральные направления: политики, стандарты.

СН

Насколько российские практики применимы в Сербии?

К.Т.

Мне кажется, что корпоративная культура в ведущих российских компаниях — это во многом западные подходы в российском преломлении. Мы умеем быстро работать, реализовывать мегапроекты мирового уровня стоимостью в десятки миллиардов долларов. Именно эта культура перенеслась из «Газпром нефти» в НИС.

Но это, конечно, эволюционный процесс. Когда «Газпром нефть» пришла в Сербию в 2009 году, необходимо было выстроить систему тотального контроля над издержками, инвестициями, доходами, поэтому были усилены функциональные направления. Сейчас этот период прошел и наступает эра большей автономности бизнес-блоков, которые в режиме меньшей зависимости от согласовывающей роли функции могут приносить лучший результат. Это, конечно, ни в коем случае не отменяет согласовывающую роль и не означает, что, например, при заключении сделки M&A можно пренебрегать мнением юристов.

СН

Стратегия НИС до 2025 года — это тоже эволюционное развитие?

К.Т.

Да, она не предполагает революций, но и не допускает стагнации. В добыче наша амбициозная цель — держать планку в 1,2 млн тонн за счет проектов в Сербии и развития в Румынии, где необходимо найти достаточно ресурсов и выстроить производственный процесс. Перспективы имеют и разведочные проекты в Боснии и Герцеговине, но, скорее всего, рассчитывать на результат здесь стоит уже за горизонтом 2025 года.

Основной стратегический проект в переработке — строительство установки замедленного коксования (УЗК), ввод в эксплуатацию которой в 2019 году выведет НПЗ Панчево на глубину переработки 99,2%. При этом с запуском УЗК доходность переработки, а с ней и всего блока downstream станет заметно более устойчивой, менее зависимой от конъюнктуры.

Сбытовая сеть будет развиваться за счет модернизации активов: увеличения количества форматных АЗС, а также строительства новых современных объектов на премиальных локациях в крупных городах и на трассах.

Актуальным является повышение рентабельности розничной сети за счет роста продаж брендированного топлива и развития продаж сопутствующих товаров. В плане и модернизация ключевых нефтебаз с учетом выполнения требований законодательства и автоматизации.

СН

Стратегия предполагает и развитие компании в направлениях, достаточно далеких от нефтяного бизнеса...

К.Т.

У нас есть сегмент электроэнергетики. Сейчас это 25 МВт установленной мощности. Стратегическое развитие в этом направлении должны обеспечить два крупных проекта. Совместно с «Газпром энергохолдингом» мы строим газовую электростанцию рядом с нашим НПЗ в Панчево, а в районе Пландиште, на пути ветра кошава, дующего с Карпат, создаем ветропарк.

СН

Инвестиции в альтернативную энергетику — достаточно неожиданное вложение для нефтяной компании...

К.Т.

Мир меняется, этим занимаются многие лидеры нефтегазового рынка. К тому же у этого проекта вполне понятная экономика. Сербия планирует вступать в Евросоюз, где действует достаточно жесткое экологическое законодательство. Поэтому Правительство Сербии установило feed-in tariff Feed-in tariff («зеленый тариф», тариф на подключение) — экономический и политический механизм, предназначенный для привлечения инвестиций в технологии использования возобновляемых источников энергии. для установленных мощностей в 500 МВт электроэнергии, производимой из возобновляемых источников — €92 за МВт·ч, в то время как на рынке мегаватт стоит €45—50. Экономика проекта строительства ветропарка мощностью 102 МВт, в котором нам принадлежит 50%-ная доля, базируется на этом тарифе.

СН

Стремление Сербии в Евросоюз, наверное, несет бизнесу дополнительные сложности?

К.Т.

Движение Сербии в ЕС как направление развития приведет к значительным изменениям в законодательстве. Мы к этому готовимся, внимательно наблюдаем за гармонизацией национальных и европейских законов и постараемся извлечь из этого пользу для компании, потому что все достаточно прогнозируемо. Гораздо большие сложности бизнесу несет неопределенность на рынке.

СН

Рыночная неопределенность как-то учитывается в стратегии?

К.Т.

Стратегия разрабатывалась на основе тех же макропараметров, которые использует для долгосрочного планирования «Газпром нефть». На самом деле никто точно не знает, что будет с ценами на нефть, с курсом мировых валют, поэтому с определенной регулярностью мы обновляем стратегию на основе свежих данных и прогнозов.

СН

Но в общих чертах сейчас можно сказать, какой будет НИС в 2025 году при условии успешной реализации стратегических планов?

К.Т.

В общих чертах — это будет современная, гибкая, высокоэффективная и прогрессивная энергетическая компания. Сейчас у нас в портфеле разведка, добыча, переработка нефти и газа, производство электроэнергии, а также продажа нефтепродуктов, сопутствующих продуктов и электроэнергии. В будущем, вероятно, получат развитие новые направления бизнеса.

СН

Направления развития за чертой 2025 года, хотя бы схематично, понятны?

К.Т.

Конечно. Майнинг гелия-3 на Луне и добыча высокомаржинальных газов в атмосфере Юпитера.

Если серьезно, то мы рассматриваем ряд направлений, которые позволят компании стать более устойчивой к эволюции в энергетической отрасли. Возобновляемые источники энергии, нефтехимия, преобразование отходов в энергию (waste-to-energy) — лишь некоторые из них. Такие технологии, как, например, беспилотные автомобили, электромобили, аккумуляторы, способные хранить электроэнергию в течение длительного времени без значительных потерь, могут стать угрозами для развития нашей отрасли. Мы должны быть готовы к их массовому применению.

СН

Кстати, развитие нефтехимии как-то учтено в стратегии НИС?

К.Т.

Да. Сейчас НИС владеет 21% «ХИП-Петрохемия» «ХИП-Петрохемия» (серб. «ХИП-Петрохемија») — сербская нефтехимическая компания. 76% акций компании принадлежат Сербии и предприятиям, в которых она является мажоритарным владельцем, 21% — НИС, 3% — ЛУКОЙЛу. Владеет нефтехимическими производственными комплексами, расположенными в Панчево, Элемире и Крепайе. . Нефтехимическое производство расположено рядом с НПЗ в Панчево и связано с ним технико-технологически как с источником сырья. Правительство Сербии после успешно проведенной финансовой консолидации объявило о приватизации этого предприятия, что для нас может быть потенциально интересным проектом. При этом очевидно, что предприятие нуждается в модернизации и проведении операционных улучшений. Увеличение доли нашего участия в этом активе возможно, но требует тщательной оценки и анализа как рисков, так и возможностей. В случае синергетического эффекта, может быть, это и будет тот случай, когда 1 + 1 даст 2,5.

СН

Насколько достаточен кадровый ресурс НИС для реализации всех этих планов?

К.Т.

Нам необходимо привлекать и удерживать специалистов, способных работать в условиях современного, быстро меняющегося мира. Для этого в компании должны быть отлажены поиск и отбор талантов на рынке, карьерные лифты внутри компании, причем не только вертикальные, но и горизонтальные. Также ключевую роль играет корпоративная культура.

СН

Каким образом?

К.Т.

Корпоративная культура компании должна быть основана на меритократии, т. е. карьерное развитие сотрудника напрямую связано с его профессиональными достижениями и результатами деятельности. Кроме того, нам нужны специалисты, которым интересно работать, достигать поставленных задач.

СН

Что требуется для изменения ситуации?

К.Т.

Для преобразования корпоративной культуры необходима критическая масса людей, которые хотят изменений. Их появлению, в частности, должна способствовать наша программа «Энергия знаний», в рамках которой сербские студенты учатся в отраслевых вузах в России, вкладываются деньги в развитие местных учебных заведений. Эту программу мы начали реализовывать в 2012 году. Первые 8 студентов, прошедших эту программу, окончили обучение в вузах Российской Федерации и трудоустроились в нашей компании в 2018 году, а в 2019-м трудоустроятся еще 18 стипендиатов НИС. Мы продолжаем таким образом инвестировать в молодых людей и их образование.

Кроме того, у нас есть программа, направленная на возвращение специалистов, работающих за границей, в Сербию. Нам очень нужны люди, которые получили иностранный опыт, но при этом хотят приносить пользу своей стране, сделать что-то позитивное и интересное, а не просто просиживать штаны на службе. А мы, со своей стороны, должны создать им вертикальные и горизонтальные лифты для развития карьеры.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ