Александр Дюков: «Мы хотим быть эталоном для мировых нефтяных компаний» – Журнал «Сибирская нефть»

Александр Дюков: «Мы хотим быть эталоном для мировых нефтяных компаний»

Председатель правления «Газпром нефти» Александр Дюков впервые ответил на вопросы сотрудников компании в рамках видеоинтервью. Этот эксперимент вызвал большой интерес у сотрудников, в адрес главы компании поступило множество вопросов. «Сибирская нефть» публикует ответы на наиболее интересные из них, не забыв и про личный блиц

СН

В декабре была принята новая стратегия развития компании. Могли бы вы коротко ее сформулировать?

А.Д.

Новая стратегия скорее не про количественные цели, а про качественные изменения. Основной целью нашей «Стратегии-2020» было достижение уровня добычи 100 млн тонн. С этой задачей мы уже практически справились. Эту цель мы ставили для того, чтобы войти в высшую лигу крупных нефтяных мировых компаний. И на сегодня фактически решили эту задачу. Если говорить о целях новой стратегии, мы хотим быть эталоном для других нефтяных компаний, в том числе мировых, по таким направлениям работы, как эффективность, технологичность и безопасность деятельности. Что касается объемов добычи, в новой стратегии нет конкретных абсолютных показателей. Да и говорить о них в условиях существующих на рынке неопределенностей не имеет смысла. Но мы ставим перед собой задачу расти темпами, которые будут опережать рост рынка.

СН

Получается?

А.Д.

Да, мы растем быстрее рынка. Но также очень важно продолжать работать эффективно. И один из ключевых показателей эффективности — это высокий возврат на вложенный капитал. Очень важна также реализация нашей технологической стратегии. Чтобы удерживать прочные позиции в высшей лиге нефтяных компаний, нам, безусловно, нужны будут новые технологии, оборудование, программные комплексы. Они позволят повысить эффективность как на наших зрелых традиционных месторождениях, так и на новых — трудноизвлекаемых и нетрадиционных запасах, таких как баженовская свита.

СН

Если говорить о технологиях — как проводить цифровизацию в условиях санкций и отсутствия на рынке российских IT-продуктов, которые могут реально составить конкуренцию зарубежному программному обеспечению?

А.Д.

Для того чтобы появились продукты, которые нужны для успешного решения тех производственных задач, тех вызовов, которые стоят перед «Газпром нефтью», нам нужно развивать цифровые компетенции внутри компании. И мы это делаем. Есть уже успешные примеры. Это, например, мобильное приложение, разработанное дирекцией региональных продаж, которое позволяет в онлайн-режиме производить оплату покупок на наших АЗС. Или симулятор гидроразрыва пласта, который был создан нашими специалистами совместно с МФТИ. Новых цифровых продуктов у нашей компании достаточно много. И если посмотреть на мировой рынок, то некоторых решений, которые нам нужны, просто нет. Поэтому мы и создаем их сами. Однако мы понимаем, что реализовать многочисленные цифровые проекты в одиночку практически невозможно. Для этого нужна экосистема партнерств. Поэтому мы активно сотрудничаем с вузами, со стартапами, технологическими компаниями.

А если говорить конкретно об импортозамещении, то сегодня нужно решать проблему с базовыми технологиями и цифровой инфраструктурой в России. Например, те же центры обработки данных — даже если работают в нашей стране — почти на 100% зависят от импортных поставок программного обеспечения и оборудования. Для решения такой проблемы нужны усилия не отдельной компании, а государства.

СН

Хватит ли у «Газпром нефти» запаса прочности, чтобы пережить спад в экономике или падение цен на нефть без сильных потрясений?

А.Д.

Практика показывает, что у компании большой запас прочности. Так, резкое снижение цен на нефть в 2008 или в 2014 году не повлияло на реализацию нашей стратегии. Да, по ряду проектов мы корректировали свои планы. Но в целом продолжали работать в соответствии с утвержденной стратегией. Причина, почему мы так устойчивы? Наверное, в первую очередь работают два фактора. Первый — это качество наших запасов и наших проектов в сфере добычи. У нас достаточно хорошие запасы, и мы эффективно с ними работаем. Даже если говорить о дорогой добыче на шельфе, нам удается обеспечивать достаточно низкую ее себестоимость.

И второй момент — наш осторожный, прагматичный подход к планированию. Например, бюджет инвестпроектов этого года рассчитывался исходя из базовой цены в $50 за баррель. Это консервативная оценка.

Кроме того, мы стараемся иметь достаточно гибкий портфель инвестиционных проектов. Эта гибкость позволяет в случае изменения макроситуации оперативно вносить корректировки в инвестиционную программу, притормаживать одни проекты и, наоборот, быстрее реализовывать другие.

У «Газпром нефти» много новых цифровых продуктов. Если посмотреть на мировой рынок, то некоторых решений, которые нам нужны, еще просто нет. Поэтому мы и создаем их сами

СН

Есть ли у «Газпром нефти» планы по диверсификации бизнеса?

А.Д.

Наша компания новые бизнесы создавала, создает и будет создавать. Например, в 2006 году у нас вообще не было бункеровочного бизнеса, был только один ТЗК, небольшое производство битума и масел. С тех пор нам удалось создать бункеровочный бизнес с серьезной долей рынка. Мы стали первыми на рынке авиатопливообеспечения — осуществляем заправку более чем в 250 аэропортах. Наши битумы и смазки сегодня активно используются во многих регионах страны, в том числе в рамках программ импортозамещения. Это примеры развития бизнеса, и по этому пути мы идем уже давно: предлагаем нашим клиентам новые продукты. В ближайшем будущем еще одним таким продуктом может стать бункеровка судов сжиженным природным газом (СПГ). Уже принято решение о строительстве танкера-бункеровщика СПГ, подписан контракт на строительство, организовано финансирование, ведутся проектные работы. Получить новый бункеровщик СПГ мы должны уже в следующем году. Еще один пример нового продукта — катализаторы нефтепереработки. С запуском нового производства в Омске в 2021 году мы сможем обеспечивать ими не только себя, но и весь российский рынок.

Второй путь диверсификации бизнеса — это использование навыков, компетенций, технологий, которые мы наработали за эти годы. Если учесть наш опыт по реализации сложнейших проектов как в добыче, так и в переработке, опыт работы в тяжелых климатических условиях, мы вполне можем предлагать нашим клиентам реализацию крупных инвестиционных проектов в любой точке мира.

Кстати, недавно к нам обратился Герман Греф с просьбой проконсультировать Сбербанк относительно реализации их проекта по строительству нового офисного комплекса в Сколково. Это большое здание по очень сложному проекту архитектурного бюро Захи Хадид. Известно, насколько сложно реализовать решения, которые предлагает это бюро. Мы же уже справились с таким сложным проектом, как строительство Лахта Центра. Поэтому по большому счету логично, что к нам обращаются за консультацией по девелоперскому проекту.

В такой же логике можно говорить и о цифровых компетенциях, которые мы развиваем внутри компании. Проект по созданию цифровой платформы управления непрерывным производством, который мы сейчас реализуем, может быть универсален. Почему не рассмотреть в будущем возможность использования его не только в нефтегазе, но и в нефтехимии, металлургии и других отраслях промышленности.

СН

Менее глобальный вопрос. Готовы ли вы ввести в компании Freelance Day, то есть день, когда сотрудники могут работать вне офиса?

А.Д.

У нас уже есть прецеденты, когда сотрудники по договоренности с руководителем имеют возможность менять свой рабочий график. Но нужно учитывать, что «Газпром нефть» осуществляет непрерывное производство. Кроме того, в нашей компании очень много строится на командной работе. Поэтому индивидуальные графики придется так или иначе подстраивать под графики коллег.

Кстати, известны попытки компаний перейти на свободный режим, когда сотрудник сам устанавливает график своего рабочего дня. Однако пока все такие эксперименты закончились неудачно, в итоге произошел определенный откат к традиционным форматам. Но это не говорит о том, что здесь нечего обсуждать. Вполне возможно, что в определенных подразделениях нашей компании гибкие графики станут более распространенной практикой.

СН

Несколько личных вопросов. Используете ли вы для анализа сна и активности фитнес-браслеты?

А.Д.

Для анализа сна я фитнес-браслет не использую. Если говорить о спортивных браслетах, сейчас эту функцию для меня исполняет Apple Watch. Измеряю количество шагов, пульс — не более того. В случае с анализом самочувствия я, конечно, больше полагаюсь на самоощущения и на прохождение медицинских обследований.

СН

Как часто вы занимаетесь спортом?

А.Д.

К сожалению, регулярно заниматься спортом мне удается только во время отпуска.

СН

И о футболе. Не собираетесь ли бросить компанию и вообще уйти в РФС?

А.Д.

Нет, таких планов нет. Если говорить об РФС, я участвую в выборах президента этой организации (интервью состоялось до 22 февраля — дня выборов президента РФС. — «СН»). Если я буду избран президентом Российского футбольного союза, это станет моей общественной нагрузкой. Но при этом основным местом работы, безусловно, останется «Газпром нефть». Я покину пост председателя совета директоров «Зенита», поэтому то время, которое уделял клубу, буду посвящать уже Российскому футбольному союзу. Хотя, конечно, придется добавить еще и своего личного времени, особенно на первых порах.

СН

Какие три главных качества вы хотели бы видеть у сотрудников компании?

А.Д.

Это желание создавать, желание менять себя и окружающий мир, желание быть победителем. Это умение работать в команде, быть ответственным и быть честным, порядочным. И еще — обладать лидерскими качествами. Получилось больше, чем три. Но мне кажется, что это действительно наиболее важные качества.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ