Дмитрий Орлов: «Мы эффективный партнер на каждом этапе строительства дорог» – Журнал «Сибирская нефть»

Дмитрий Орлов: «Мы эффективный партнер на каждом этапе строительства дорог»

Пять лет назад было принято решение о создании отдельного предприятия для управления битумным бизнесом «Газпром нефти». За это время «Газпромнефть — Битумные материалы» вошли в топ-10 мировых производителей битумных материалов, значительно расширив географию сбыта, создав инновационные битумопроизводные продукты, увеличив линейку битумов с 30 до 180 марок. О том, как удалось совершить качественный и количественный рывок, рассказал генеральный директор «Газпромнефть — Битумных материалов» Дмитрий Орлов

СН

Просто ли далось решение о выделении битумного бизнеса в отдельную «дочку»?

Д.О.

Решение, конечно, было не очень простым. Была вера в то, что в рамках дочернего общества нужных результатов будет добиться проще, но в то же время были и сомнения в универсальности и эффективности такого инструмента, как дочернее общество.

СН

О каких задачах шла речь?

Д.О.

Дело в том, что в такой крупной компании, как «Газпром нефть», система управления настроена на работу с масштабными, длинными, системными процессами. Битумный же бизнес предполагает гораздо более высокую оперативность принятия решений в первую очередь потому, что сам битум не может долго храниться, а конъюнктура меняется очень быстро. Соответственно этому должны моментально меняться план производства, ассортимент. В таких условиях возможности компактной организации, конечно, шире, чем крупной.

Главное, мы должны были поменять мировоззрение на битум, который для нефтяников считался побочным продуктом, а для дорожников просто вяжущее для асфальтобетонной смеси. За пять лет мы значительно раздвинули горизонты и показали колоссальный потенциал битумных материалов.

СН

Эти предположения подтвердились?

Д.О.

Да, всего за несколько лет нам удалось вырасти с трех производственных активов до 19. Из них восемь площадок находятся в периметре «Газпром нефти», а 11 — партнерские площадки, с которыми мы работаем по процессингу. Объем реализации продукции увеличен на сотни тысяч тонн — мы реально вышли на качественно новый уровень. Например, по итогам 2018 года мы реализовали 2,59 млн т битумов. Это на 11,5% больше, чем в 2017 году. Рост продаж высокотехнологичных модифицированных битумов и битумопроизводных продуктов и вовсе составил 35% — 202 тыс. т в 2018 году.

Такой потенциал дает возможность вести диалог фактически со всем российским рынком и активно выходить за рубеж. Сегодня «Газпромнефть — Битумные материалы» поставляют свою продукцию в 56 стран мира, а в целом за пять лет мы продали 10,5 млн т битумных вяжущих.

СН

Такой рост масштаба не влияет на оперативность управления?

Д.О.

Наверное, став за эти пять лет менее компактными, мы стали и несколько менее гибкими. Думаю, это неизбежно. Но при этом мы стали более устойчивыми, готовыми к новому витку развития.

СН

Лидеры мирового рынка используют такие же модели управления битумным бизнесом?

Д.О.

У всех разные модели, единого отраслевого рецепта счастья не существует. Скажем так, модели управления битумным бизнесом коррелируются с общим стилем управления компаниями. У кого-то битумный бизнес встроен в общую корпоративную структуру, у кого-то выделен, как у нас. Есть и экзотические варианты. Например, австралийское подразделение BP управляет долями в дорожных компаниях страны. А Total в Африке применяет схожую с нашей процессинговую модель, в рамках которой оперирует определенными активами и помогает местным производителям организовывать бизнес-процессы.

СН

Интересно, а опыт «Газпромнефть — Битумных материалов» другие компании изучают?

Д.О.

Изучают. И даже применяют. В принципе, мы даже пытаемся сегодня управлять этим процессом. Например, во время переговоров с партнерами-конкурентами сравниваем номенклатурные позиции, ассортимент, находим пустоты и со взаимной выгодой используем продукты друг друга, чтобы занять новые рыночные ниши. Сейчас, к слову, мы изучаем герметик одного из крупнейших мировых производителей, а он — нашу битумную ленту.

СН

Чем в принципе отличаются сегодняшние «Газпромнефть — БМ» от той компании, что была пять лет назад?

Д.О.

Главное — это зрелость. Если раньше мы были, образно говоря, человеком, приоткрывающим дверь в кабинет, где проходит совещание, то за эти пять лет, войдя внутрь и продвигаясь ряд за рядом к круглому столу, мы уже прочно заняли место в числе основных участников общения. Сегодня мы можем оценить слабые и сильные стороны любой компании, выстраиваем партнерские отношения. Мы уже не боимся никаких вызовов с точки зрения свойств материалов, так как очень хорошо понимаем, что такое битум, а значит, можем сделать продукт под любой запрос потребителя.

Резюмируя: пять лет назад мы были коммерческой структурой, которая продавала продукцию заводов «Газпром нефти», а сейчас мы производственно-коммерческая группа компаний, создающая продукты под потребителя. Мы уже говорим не о количестве и цене, а о качестве конечного продукта. А конечный продукт — это не битум, это дорога.

СН

Можете назвать несколько решений, определивших путь развития компании?

Д.О.

Первое — решение развивать производство модифицированного битума и, соответственно, строительство установки ПБВ (полимерно-битумных вяжущих. — «СН») на Омском НПЗ. Мы вовремя поняли, что с ростом интенсивности движения требования к вяжущему будут ужесточаться и базовый битум перестанет им соответствовать.

Важной вехой развития этого направления стало создание премиальной надстройки на зарождающемся рынке ПБВ за счет организации совместного предприятия с Total на Московском НПЗ. Мы привели в Россию интересную технологию, и модифицированный битум G-Way Styrelf стал настоящим премиумом в премиуме. Сюда же можно отнести и покупку Рязанского завода битумных материалов. Сегодня это крупнейшая в европейской части России площадка по производству модифицированных битумов.

Мы всегда верили, что за рынком модифицированных битумов будущее, и активно развивали это направление. В том числе с помощью нашей конференции, которая называется «PRO Битум и ПБВ». Конечно, рынок полимерно-битумных вяжущих развивался бы в стране в любом случае, но я думаю, что без наших активных действий этот процесс шел бы гораздо медленнее. Мы со всех трибун рассказывали о преимуществах модифицированных битумов, о целесообразности применения ПБВ.

Еще одной важной вехой стало включение в производственную цепь завода в Казахстане, который позволил эффективно реализовывать гудрон Омского НПЗ с максимальной добавленной стоимостью и открыл для нас новый перспективный рынок.

Конечно, архиважным шагом стало и приобретение завода «НОВА-Брит», который обладал мощной экспертизой в производстве инновационных битумопроизводных продуктов, сотрудничал с потребителями вне дорожной отрасли — аэродромами, гражданским строительством, коммунальным хозяйством.

«Газпром нефть» на битумном рынке: развитие и перспективы

СН

«НОВА-Брит» стал ключом к этим новым рынкам?

Д.О.

Да, но не только. Этот новый актив дал нам ответ на вопрос «Что еще можно делать из битума?». Во многом ответ на этот же вопрос мы искали и при создании нашего научно-исследовательского центра (НИЦ). Это две разных вехи, но они примерно об одном и том же: о желании лучше понимать тот материал, с которым работаем, научиться предсказывать его свойства и за счет этого управлять качеством дороги через управление качеством битума.

Самая ближняя к текущему моменту веха — это покупка в 2018 году терминала в Сальске. Она, наверно, чем-то схожа с казахстанской историей, потому что идея создания терминальной сети также родилась из оценки производственных балансов, возможностей, анализа тенденций развития рынка. Благодаря тому что у нас есть терминал в Южном федеральном округе, где практически круглый год ведутся дорожные работы, мы получили возможность загружать наши производственные площадки дополнительными объемами.

СН

Пути развития других компаний схожи с вашим?

Д.О.

Схожи. Например, мы свой НИЦ открыли в 2016 году, а в мае 2019-го очень похожий центр открыли коллеги из «Лукойла» в Нижнем Новгороде. Это подтверждает, что у нас, объективно, есть некоторый временной отрыв, но он не настолько огромный, чтобы мы могли позволить себе останавливаться. Приходится все время двигаться вперед.

СН

Каковы основные конкурентные преимущества «Газпромнефть — Битумных материалов»?

Д.О.

Наверное, главное наше преимущество — комплексный подход. У нас есть доставка, мы можем оказать научное сопровождение, мы гарантируем качество продукта. Кроме того, мы понятны, рыночны, у нас в линейке есть продукты, которых нет у конкурентов.

СН

Создание терминальной сети — это тоже развитие конкурентных преимуществ?

Д.О.

Разумеется. Она позволяет сделать так, чтобы потребители — дорожные компании, где бы они ни работали, — не думали о том, где найти вяжущие, как их доставить. Дорожники должны концентрироваться на строительстве дорог.

СН

Соглашения с регионами, которые вы регулярно подписываете, — это не способ использования административной поддержки в конкурентной борьбе?

Д.О.

Для нас это информационный ресурс. У нас, объективно, хорошие материалы, и нам очень важно, чтобы о наших материалах слышали, знали, понимали их перспективность. Что действительно помогают продвигать соглашения с регионами, так это нашу профессиональную экспертизу, которую мы считаем дополнительным конкурентным преимуществом во взаимоотношениях с дорожной отраслью.

СН

Выстраивание этих отношений сопряжено с какими-то сложностями?

Д.О.

Как и выстраивание любых других отношений. Во-первых, вывести новый, даже очень хороший продукт на рынок не так легко. Это требует огромных усилий и ресурсов, проведения множества мелких операций, выстраивающихся в системную работу, которая, в свою очередь, приводит к результату. Как раз яркий пример — рынок полимерно-битумных вяжущих. С 2011 по 2017 год мы активно занимались продвижением ПБВ, и только в 2018-м этот рынок стал массовым. Шесть лет ушло на то, чтобы рассказать, что такое модифицированный битум и зачем он нужен, чтобы люди услышали и приняли эту информацию.

СН

Вы этой разъяснительной работой занимаетесь и на законодательном уровне?

Д.О.

Конечно, участвуем в разработке стандартов в качестве экспертов. Нам доверяют. Например, на заседании Госсовета, посвященном развитию дорожного строительства, «Газпромнефть — БМ» были единственным представителем из всех битумных подразделений нефтяных компаний. Там как раз формировались предложения по изменению в том числе нормативной документации, обсуждалось, как должно развиваться битумное направление, чтобы избежать общегосударственных проблем, например связанных с возможным дефицитом битума.

СН

Дефицита из-за сокращения сырьевой базы? Уменьшение количества нефтяных остатков в результате модернизации НПЗ может стать проблемой для дальнейшего развития битумного рынка?

Д.О.

Я, пожалуй, не возьмусь прогнозировать, как будет развиваться ситуация на всем рынке, хотя очевидно, что сырьевая база битумного бизнеса действительно будет сокращаться. У нас в компании по прогнозу дисбаланс между реальной и целевой обеспеченностью битумного производства гудроном составит порядка 20%.

Развитие битумного бизнеса опирается на технологичность, инновационность. Поэтому мы поставили задачу войти в десятку мировых лидеров по производству премиальных вяжущих

СН

Цифра 20% не кажется критичной, тем не менее уже понятно, чем планируется закрывать брешь?

Д.О.

Это действительно не катастрофа, тем не менее эти 20% мы тоже терять не хотим. В первую очередь мы планируем покрывать этот дисбаланс за счет приобретения на рынке недостающего объема сырья и готовой продукции.

Кроме того, часть продуктов, которые мы уже сейчас выпускаем, далеко не полностью состоят из битума. Тем, что ненефтяные компоненты становятся частью битумных продуктов, мы в какой-то степени также нивелируем недостаток сырья.

Ну и еще одно важное направление решения проблемы — применение современных технологий, которые позволяют использовать для производства битума сырье, сейчас считающееся для этой цели непригодным. Внедрение таких технологий уже началось.

СН

Можете привести пример?

Д.О.

Да, использование трубчатых реакторов, которые позволят получать битум хорошего качества из сухого гудрона. По существующим технологиям произвести битум, соответствующий ГОСТам, из этого сырья невозможно. По аналогии с сухим вином, где сахара сбраживаются полностью, сухой гудрон как раз следствие повышения глубины нефтепереработки, когда все легкие фракции выделяют из нефти досуха.

Технология трубчатых реакторов для производства битума из сухого гудрона была разработана в Новой Зеландии. Соответствующая установка появится на базе нашего битумного терминала в городе Сальске Ростовской области.

СН

Долгосрочная стратегия развития «Газпром нефти» предполагает, что к 2030 году компания должна уверенно занимать место в десятке крупнейших игроков мирового битумного рынка. Насколько это достижимая цель?

Д.О.

Мы в 2018 году уже заняли десятое место в мире по объему производства базового битума. Однако этого мало, ведь логика развития битумного бизнеса, как, впрочем, и всей «Газпром нефти», опирается на такие понятия, как технологичность, инновационность. Поэтому мы поставили перед собой задачу войти в десятку мировых лидеров по производству премиальных вяжущих.

СН

Какой вы видите компанию «Газпромнефть — Битумные материалы» в 2030 году?

Д.О.

Инжиниринговой компанией, не столько производителем битума, сколько комплексным партнером дорожной отрасли. У нас сегодня столько разноплановых продуктов, столько технологий, в том числе цифровых, что мы можем быть полезны партнерам на каждом этапе строительства дорог — от научного сопровождения на этапе проектирования и выбора материалов до помощи в эксплуатации и постмониторинга.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ