Устойчивое развитие — Журнал «Сибирская нефть» — №162 (июнь 2019)

Устойчивое развитие

Инвестпрограмма «Газпром нефти» в сегменте Downstream отвечает на вызовы нового мира

Текст: Сергей Орлов
Фото: Стоян Васев

Сегмент downstream гораздо более зависим от изменения рыночной конъюнктуры, колебаний спроса на углеводороды, введения новых экологических норм, формирующих принципиально новые требования к нефтепродуктам. Формирование гибкой инвестпрограммы на основе долгосрочной стратегии развития позволит обеспечить компании устойчивость даже при самом стрессовом для нефтяной отрасли сценарии развития внешней ситуации

На первый взгляд может показаться, что формировать инвестиционную стратегию в сегменте downstream проще, чем в добыче. Нет геологических рисков и неопределенностей, зато есть прогнозный объем сырой нефти, который можно отправить на переработку. Исходя из этого вроде несложно подсчитать, какими мощностями какого качества надо располагать, чтобы выпускать определенный объем конкретных нефтепродуктов, и какой должна быть сбытовая сеть, чтобы эти нефтепродукты реализовать. Но это в теории. На практике же нет основной для расчетов информации: как будет меняться структура спроса в стратегической перспективе. Всему виной пресловутая волатильность мировой экономики и вполне ощутимое движение энергетики к новому декарбонизированному миру. Если нефть как ценное сырье будет нужна и в условиях торжества возобновляемой энергетики, то зачем людям, пересевшим на электромобили, нужен будет бензин? С другой стороны, не факт, что электромобилизация — дело ближайших лет, и, приняв решение о диверсификации, можно оказаться в очень неприятной ситуации, ведь проектный цикл в переработке — это годы и миллиарды. Выход — в вариативности стратегии, учитывающей возможность реализации разных сценариев развития ситуации в мире, и преломлении инвестпрограммы в призме этих сценариев.

Устойчивая модернизация

Принцип формирования долгосрочной инвестпрограммы в блоке логистики, переработки и сбыта (БЛПС) «Газпром нефти» ничем не отличается от того, что используется в блоке разведки и добычи (см. материал на стр. 28), — он един для всей компании. Стратегическое инвестиционное ядро формируют проекты, которые имеет смысл реализовывать при любом сценарии, а в вариативную часть включаются эффективные лишь при определенных условиях.

Разумеется, в ядро попали все проекты модернизации НПЗ, реализация которых уже идет полным ходом и которые призваны обеспечить достижение целей, определенных в предыдущей итерации стратегии: к 2025 году компания должна перерабатывать в России 40 млн тонн нефти, а показатели выхода светлых нефтепродуктов и глубины переработки должны достичь 80 и 95% соответственно. На Омском НПЗ для этого в 2021 году будет построен комплекс глубокой переработки, включающий установки гидрокрекинга и замедленного коксования (УЗК). На Московском НПЗ комплекс такой же конфигурации будет построен в 2023–2024 годах, а на ЯНОСе проекты глубины ограничатся строительством УЗК.

По оценке специалистов компании, реализация всех этих проектов будет способствовать и достижению целей «Стратегии-2030»: максимизации создаваемой стоимости каждого барреля нефти за счет выпуска высокомаржинальной продукции и обеспечению возврата на вложенный капитал (ROACE) не менее 15%. «Мы ежегодно проводим стресс-тесты этих проектов в разных сценариях и видим, что они стабильно соответствуют критериям инвестиционной привлекательности, которые действуют в компании, — сообщил начальник управления стратегического развития БЛПС „Газпром нефти“ Дмитрий Фадеев. — В переработке также есть крупные проекты, связанные с модернизацией первичных мощностей, — строительство установки „Евро+“ на МНПЗ и ЭЛОУ-АВТ в Омске, но их мы относим уже скорее к текущей деятельности. Они не столько приносят нам высокую маржу, сколько обеспечивают безопасность, надежность, повышают эксплуатационную готовность установок и при этом, конечно, повышают надежность процессов глубины. Так что это тоже обязательные инвестиции, как и экологические проекты, такие как строительство очистных сооружений „Биосфера“ на ОНПЗ».

Перспективная нефтехимия

Несмотря на то что модернизация НПЗ выгодна «Газпром нефти» при любом сценарии, все же в большей степени она направлена на развитие компании при базовом и позитивном варианте, которые не предполагают кардинального снижения спроса на светлые нефтепродукты. Однако никто не может гарантировать, что волатильность в долгосрочной перспективе не перерастет в негативный сценарий нового, декарбонизированного мира, в котором рынок электромобилей растет взрывными темпами, а спрос на моторное топливо резко падает. Один из ответов на такой вызов — развитие сегмента нефтехимии.

Нефтехимическое будущее «Газпром нефти» сегодня основывается на нескольких проектах. Один из самых крупных планируется реализовать на Омском НПЗ: здесь предполагается модернизировать установку каталитического крекинга, ориентировав ее на выпуск сырья для нефтехимической продукции, и построить установку пиролиза мощностью до 1 млн тонн.

Нефтехимия — это единственный вид продукции, который можно произвести из сырой нефти или газа, спрос на которую в долгосрочной перспективе как минимум не будет снижаться

Сейчас эта доля нефтехимических проектов «Газпром нефти» в EBITDA блока логистики, переработки и сбыта составляет 3–4%: компания производит полипропилен на Московском нефтеперерабатывающем заводе, имеет долю в Омском заводе полипропилена «Полиом». В новой стратегии компании на нефтехимические проекты отводится порядка 10% EBITDA БЛПС. «Сегодня мы видим, что в перспективе эта доля может быть увеличена, — говорит Дмитрий Фадеев. — Прогнозы всех ведущих мировых аналитиков говорят о том, что если спрос на моторное топливо в какой-то момент достигнет пика, то нефтехимия — это, наверное, единственный вид продукции, который можно произвести из сырой нефти или газа, спрос на которую в долгосрочной перспективе как минимум не будет снижаться, но, вероятнее всего, будет расти».

Не только экономика

Нефтехимическая тема в инвестиционном портфеле «Газпром нефти» не ограничивается двумя крупными проектами — есть еще масса потенциально выгодных, но менее масштабных. Например, рассматривается возможность организации производства линейных алкилбензолов — основы поверхностно-активных веществ (ПАВ), которые используются в современных технологиях повышения нефтеотдачи и закупаются за границей. То есть речь идет о реализации программы обеспечения импортонезависимости отрасли. Правда, эффективность реализации нишевых нефтехимических проектов в любом из стратегических сценариев пока под вопросом, соответственно, они остаются в вариативной части инвестиционного портфеля. А вот проект создания катализаторного производства в Омске, получивший статус национального из-за своей значимости для отрасли, прочно занял место в ядре, хотя изначально тоже имел экономику, устойчивую не во всех сценариях. Но для таких инвестиций экономическая эффективность не единственный критерий. К тому же и с экономической точки зрения у проекта сейчас все в порядке, так как он позволит занять «Газпром нефти» около 70% российского рынка катализаторов основных вторичных процессов нефтепереработки. При этом задел мощности нового производства дает компании возможность выйти и на мировой катализаторный рынок, в первую очередь в страны Азиатско-Тихоокеанского региона и Ближнего Востока, где уже проявляют заинтересованность в омских катализаторах.

Что касается проектов из вариативной части инвестпортфеля, то, по оценке Дмитрия Фадеева, именно они и обеспечивают стратегии компании в части развития переработки и сбыта максимальную гибкость: «Это большой спектр проектов, многие из которых модульные, то есть мы можем заниматься их реализацией по частям. Каждую фазу можно рассматривать как самодостаточный проект, поэтому мы всегда можем остановиться после завершения какого-то модуля и принимать решение о переходе к следующему исходя из внешней ситуации».

В качестве примера такого подхода в БЛПС приводят пилотный проект строительства в 2019 году мегаваттной солнечной электростанции на Омском НПЗ, которая будет снабжать энергией административные здания. Пилот покажет, имеет ли смысл продолжать движение в этом направлении.

Войти в десятку

Развитие сбытового бизнеса — отдельное стратегическое направление, причем цели 2030 года в этой сфере более чем амбициозные. Эксперты «Газпром нефти» рассчитали, что для попадания в десятку мировых лидеров по отношению операционной прибыли к тонне переработки, которое для downstream конкретизирует стратегическую задачу максимизации создаваемой стоимости каждого добытого барреля, компании необходимо войти в топ-10 мировых компаний по производству смазочных и инновационных битумных материалов, а также по реализации авиатоплива, сохранив при этом лидерство по эффективности сбытовой сети в России. Для каждой из этих задач предварительно найдены решения, которые, исходя из развития внешней ситуации, регулярно оцениваются, анализируются и пересчитываются. Например, при сегодняшней конъюнктуре, чтобы авиатопливный бизнес «Газпром нефти» вошел в мировую десятку, к 2030 году необходимо продавать около 7 млн тонн керосина, то есть увеличить объем реализации практически вдвое, а сегодня объем продаж находится на уровне 3,6 млн тонн в год. Для этого запланировано значительное расширение сбытовой сети за счет строительства новых топливозаправочных комплексов. Однако при снижении спроса на керосин решение задачи будет другим — соответственно, будет регулироваться и вариативная часть инвестпортфеля.

Попадание в десятку мировых лидеров по отношению операционной прибыли к тонне переработки — одна из целей «Газпром нефти» согласно новой «Стратегии-2030»

Выход в лидеры российского рынка бункеровки сжиженным природным газом, который должен заместить спрос на мазут в качестве судового топлива после ужесточения экологических норм в рамках конвенции МАРПОЛ, компания решает за счет создания первого в стране СПГ-бункеровщика. Строительство двух таких танкеров — в ядре инвестпортфеля, а так как темпы развития этого рынка пока определить достаточно сложно, создание третьего судна — в вариативной части.

Битумный бизнес компания планирует развивать за счет премиального направления и обеспечения роста и географии продаж с помощью создания терминальной сети. При этом наращивать объем выпуска базового битума в условиях сокращения сырьевой базы после модернизации НПЗ экономически неоправданно.

А вот вложение средств в строительство установки гидроизодепарафинизации для получения базовых масел второй и третьей групп на Омском заводе смазочных материалов — оправданно. Потому что в производстве будут использоваться тяжелые остатки новых установок ОНПЗ, а стоят базовые масла дороже бензина. К тому же, по прогнозам экспертов, спрос на качественные смазочные материалы будет только расти.

При развитии розничной сбытовой сети ставка делается на повышение эффективности, хотя и сегодня компания — лидер по этому показателю. Широчайшие оптимизационные перспективы открывают современные цифровые технологии, и дирекция региональных продаж «Газпром нефти», управляющая сетью АЗС и нефтебаз, уже сейчас активно внедряет инновационные продукты.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ