Войти в группу мировых лидеров по эффективности — Журнал «Сибирская нефть» — №159 (март 2019)

Войти в группу мировых лидеров по эффективности

«Газпром нефть» сформировала стратегический план развития до 2030 года

Текст: Сергей Орлов
Фото: Максим Авдеев, Стоян Васев
Инфографика: Алексей Столяров

В конце 2018 года совет директоров «Газпром нефти» утвердил новую долгосрочную стратегию развития компании. Несмотря на то что документ, обозначающий глобальные цели 2030 года, — продолжение действующей «Стратегии-2025», он коренным образом отличается от нее по философии и обещает изменить сами принципы построения бизнеса

При реализации любой стратегии рано или поздно приходит время, когда или становится понятно, что расчеты были ошибочными и цели недостижимы, или все идет как надо, а стратегия превращается в обычный рабочий план. Именно по второму — благополучному — сценарию развиваются события в «Газпром нефти». 100 млн тонн добычи, которые в 2010 году, когда ставилась эта цель, казались какой-то заоблачной цифрой (тогда компания добывала 53 млн т н. э.), сегодня уже вряд ли можно назвать стратегическим ориентиром. В 2018 году компания добыла 92,9 млн т н. э., и сомнений в том, что в ближайшие год-два 100-миллионнотонный рубеж будет достигнут, наверное, нет уже ни у кого: выход на этот показатель обеспечен развитием уже запущенных проектов, в первую очередь арктических. Стратегия предполагала удержание добычи на этом уровне до 2025 года, и у компании есть проекты, которые легко позволят это делать. 39,4 млн тонн переработки на российских НПЗ «Газпром нефти» в 2018 году — это тоже почти стратегические 40 млн тонн, а завершение реализации программы модернизации заводов, которая уже выходит на финишную прямую, позволит достичь целевых показателей глубины и выхода светлых.

Алексей Миллер
Алексей Миллер,
председатель совета директоров «Газпром нефти»:

Новая долгосрочная стратегия определяет векторы развития компании за горизонтом 2025 года с учетом формирующихся сегодня тенденций будущего глобального энергетического рынка. Задача команды «Газпром нефти» в условиях постоянно меняющейся внешней среды — выстроить компанию новой формации, устойчивой в любом сценарии развития рынка нефти, при этом скоординировав работу со стратегическими приоритетами «Газпрома». «Газпром нефть» ставит целью стать эталоном для игроков российской и мировой отрасли в сфере безопасности, эффективности и технологичности. Уверен, что новая стратегия развития позволит обеспечить стабильный рост стоимости компании и вывести ее на лидирующие позиции в нефтяной отрасли на мировом уровне.

Когда поставленные цели становятся слишком близкими и реальными, наступает время формулировать новые. Долгосрочный план — это ведь не только определение направлений развития. Это амбиции, мотивация, без которых очень сложно добиться успеха, сохранять конкурентоспособность, особенно в современном стремительно меняющемся мире. В конце 2018 года у «Газпром нефти» появилась новая стратегия, причем разработанная как раз с учетом современных реалий.

Эффективность превыше всего

Что такое современные реалии? Это в первую очередь большое количество векторов возможного развития рынка. Сланцевая нефть, СПГ-проекты, электромобили, возобновляемые источники энергии — факторов влияния много, поэтому предсказать, как будет выглядеть энергетическая отрасль через 10–15 лет, очень сложно. Еще более запутывают ситуацию такие геоэкономополитические факторы, как торговые войны, международные конфликты (в том числе вооруженные), санкции.

При этом изменилась и сама «Газпром нефть». Сегодня это уже не локальный игрок, а крупная компания, сопоставимая по масштабу производства с такими гигантами, как Total, Chevron, не говоря уже о Equinor (ранее Statoil) или Eni. «Наши амбиции заставили смотреть на нашу роль в мире и в отрасли совершенно по-другому, — отметил руководитель департамента стратегии и инноваций „Газпром нефти“ Сергей Вакуленко. — В поисках своего места в новой реальности мы поняли, что та амбиция, которая будет двигать нас вперед и заставлять делать невозможное возможным, — это мировой бенчмарк. Мы заняли свое место в мировой нефтяной высшей лиге по масштабу нашей деятельности. Теперь, сохраняя или улучшая место в табели о рангах по размеру, мы, как компания, хотим стать и образцом для подражания, законодателем мод. Мы хотим быть флагманом умной энергетики».

В понимании экспертов «Газпром нефти» миссия флагмана умной энергетики не ограничивается стандартными для нефтянки операциями поиска, добычи, переработки и реализации нефти. Компания такого масштаба влияет на энергетический баланс страны и мира за счет развития технологий, новых методов работы с данными, внедрения самых современных моделей бизнеса. Количественные цели, план по валу, в такой парадигме начинают играть меньшее значение. Важно сохранять и, возможно, увеличивать масштаб деятельности, быть крупным и значимым игроком, но на первый план выходит эффективность.

Один из новых стратегических ориентиров — укрепление позиций «Газпром нефти» в топ-10 самых крупных публичных компаний мира по объему добычи жидких углеводородов — на первый взгляд может показаться по своему смыслу как раз ближе к количеству, чем к качеству, ведь исходя из сегодняшней ситуации для достижения этой цели сегмент upstream в компании должен расти с темпами выше отрасли.

Другой стратегический ориентир — это максимизация показателя операционной прибыли (EBITDA) на тонну. То есть каждый добытый баррель нефти должен приносить компании как можно больше денег. Стратегия предполагает, что добиться этого можно за счет эффективного управления всей цепочкой создания стоимости, которое позволит генерировать добавленную стоимость на каждом этапе производственного цикла.

Однако качественную сторону этих стратегических целей раскрывает другая цель: показатель возврата на инвестированный капитал (ROACE) не должен опускаться ниже 15%. «Не так сложно решить все свои задачи деньгами — обеспечить масштаб, купив множество проектов, обеспечить высокую текущую выручку, потратившись на дорогое оборудование. Новый стратегический показатель, возврат на вложенный капитал, заставляет компанию достигать целей по-суворовски, не числом, а умением», — подчеркнул Сергей Вакуленко.

Это, пожалуй, единственно возможный подход в ситуации, когда никто не берется предсказать, как в ближайшее десятилетие будет меняться потребление нефти и, соответственно, цена на нее, насколько продвинутся в развитии альтернативные энергетические технологии. И именно поэтому «Газпром нефть» сегодня использует принцип сценарного планирования стратегии.

Жизнь по сценариям

Для того чтобы описать возможные пути развития энергетической отрасли 2030 года, в компании использовали всего три основных сценария. Но они учитывают практически все. Это не преувеличение. Базовый сценарий, по сути, отражает то, что происходит начиная с 2008 года по настоящее время: нестабильность, санкции, экономические кризисы, перемежающиеся периодами взлетов и быстрого экономического роста, которые заставляют раскачиваться маятник цены на нефть вокруг текущих значений и доходить до крайних, отличающихся практически вдвое. Это наиболее возможное развитие ситуации, но стратегия не исключает и предельных вариантов.

Стратегия развития — 2030

Первый — зеленый мир, которым правят электричество и зеленые технологии. В таком мире декарбонизация — магистральное направление политики в промышленно развитых странах, технологии получения энергии из возобновляемых источников достигли небывалых высот, что привело к значительному снижению спроса на нефть и падению цен. На другом полюсе возможностей — сценарий быстрого экономического роста в мире, ориентированном на потребление. В таком мире развитие альтернативных источников просто не успевает за мировым экономическим ростом, особенно в развивающихся странах, что подстегивает спрос на нефть и, соответственно, стоимость черного золота. Если искать аналоги, то это может быть похожим на то, как мир развивался в начале-середине первого десятилетия этого века. «Мы смотрим на мир таким образом, чтобы понимать, что нам делать при реализации любого из сценариев, — пояснил начальник управления стратегического анализа „Газпром нефти“ Денис Демин. — При благоприятной конъюнктуре важной будет скорость реализации проектов. В зеленом мире главное для нефтяной компании — эффективность, борьба за каждый доллар как за последний, что подразумевает сокращение количества новых проектов и фокусировку на текущих».

Учитывая, что средний срок реализации проектов в нефтянке — 10–15 лет, то есть как раз горизонт стратегии, очень важно вовремя оценить, в каком именно направлении движется мировая экономика. Для этого в «Газпром нефти» сформировали список маркеров — характеристик, наблюдение за которыми в ходе постоянного мониторинга позволяет определить вектор развития ситуации. В их числе: доля продаж электромобилей, темпы экономического роста, коммерциализация определенных технологий, а также принимаемые законы. Исходя из этого будут приниматься решения о целесообразности реализации того или иного инвестпроекта. Портфель проектов в компании, согласно «Стратегии-2030», также формируется по-новому.

Развитие в портфеле

Условно стратегический портфель проектов компании можно разделить на две части: постоянную и переменную. Постоянная — это ядро портфеля, которое формируют три большие группы. Первая — это проекты, реализация которых будет выгодна при любом сценарии развития мировой энергетики: как правило, такими оказываются действующие месторождения, НПЗ в существующей конфигурации, сбытовые бизнес-единицы в их текущем состоянии.

Вторая — инициативы, по которым уже приняты управленческие решения или от которых в силу ряда причин отказаться уже невозможно, — например, запущенные проекты модернизации НПЗ. Третья — инвестиции в снятие неопределенностей в ключевых направлениях развития бизнеса. Это проекты обеспечения будущего компании, реализация которых необходима, даже несмотря на определенный риск.

В свою очередь, ключевые проекты будущего сгруппированы в стратегические ставки. Принципом объединения могут быть и общая география, как, например, у ставок «Развитие Ямала» или «Технологическое развитие», и общность технологических вызовов, на которые необходимо ответить для достижения стратегической цели, как у ставки «Нетрадиционные ресурсы».

Логистика, переработка и сбыт: ключевые направления развития

В сегменте downstream, учитывая широкую номенклатуру продуктов, разнообразие рынков, потребителей, стратегические ставки формировались как последовательная цепь развития. «Реализация первой стратегической ставки — завершение модернизации НПЗ — приведет к изменению корзины нефтепродуктов, что, в свою очередь, изменит масштаб задач наших сбытовых бизнес-единиц. Это уже само по себе вызов, — рассказал начальник управления стратегического планирования „Газпром нефти“ Алексей Афоняшин. — Второе направление — повышение эффективности реализации. Сегодня продукт недостаточно просто разместить на рынке, мы должны создать некое инновационное предложение потребителю, который стал гораздо требовательнее. Кроме того, мы выходим на абсолютно новые рынки, например на рынок СПГ-бункеровки. Технологический вызов для нас и развитие нефтехимии как еще одного направления переработки углеводородов».

Вторая часть портфеля — вариативная. Это проекты развития, которые могут быть доходными не при всяком сценарии. Самый очевидный пример — отрицательная рентабельность при низком уровне мировых цен на нефть. Такие проекты могут быть разбиты на функциональные этапы, финансироваться по частям для подготовки к быстрому запуску, когда это позволит рыночная конъюнктура. «Моделируя различные сценарии, мы оценивали, как ведет себя в них весь наш портфель, разделенный на ядро и вариативную часть, и убедились, что он достаточно устойчив и стратегические цели достижимы», — уточнил Алексей Афоняшин.

Равнение на лидера

Вопрос «Чего хочет добиться компания?» не единственный, на который призвана отвечать новая стратегия. Не менее важным в компании считают вопрос «Какой должна стать „Газпром нефть“?». Ответ на него сформулирован в стратегическом образе компании как мирового лидера по эффективности, технологичности и безопасности.

Что касается эффективности, ключевая задача — 15% возврата на вложенный капитал. «Это амбициозная задача, но дело даже не в цифрах — главное, что у нас в стратегии появилось само понятие эффективности, что мы ввели ее в число стратегических индикаторов», — подчеркнул начальник управления инновационного развития «Газпром нефти» Андрей Петрухин.

Конкретизировано в стратегии и понятие технологического лидера применительно именно к «Газпром нефти». Очевидно, что бессмысленно слепо гнаться за ExxonMobil в реализации крупных проектов с большим количеством участников или за Equinor в реализации глубоководных проектов, ведь у каждой компании своя специфика, которую формируют в первую очередь особенности ресурсной базы. У «Газпром нефти» большое число многофазных месторождений (нефть, газ, конденсат), запасы которых к тому же скрывают низкопроницаемые коллекторы. «Газпром нефть» — пионер освоения арктического шельфа России: в столь сложных ледовых условиях нефть не добывает больше никто в мире. Именно в этих направлениях компания и планирует создавать свою технологическую уникальность. Движение к цели сосредоточено во вполне конкретных задачах. К 2030 году компании необходимо вдвое снизить стоимость строительства скважин при реализации проектов в ЯНАО, внедрить технологию смешивающегося вытеснения, при котором закачка в пласт добывающегося газа будет способствовать повышению эффективности добычи нефти, разработать комплекс эффективных технологий вовлечения в добычу запасов баженовской свиты, выйти на промышленную эксплуатацию технологии ПАВ-полимерного заводнения, которое сегодня пока слишком дорого, но которое даст вторую жизнь зрелым месторождениям. Решение всех этих технологических задач принесет компании 50 млн т н. э. в год дополнительной добычи. Не менее амбициозная цель — создание готового комплекса технологий добычи на шельфе в сложных ледовых условиях.

Технологическое лидерство «Газпром нефти» в переработке будет строиться на проекте создания катализаторного производства, реализация которого уже находится в активной фазе. Стратегическая цель — лидерство на катализаторном рынке России.

Наконец, лидерство в сфере безопасности транслируется стратегией через нулевые показатели смертельных случаев на производстве и техногенных аварий на объектах компании.

«Мы прекрасно понимаем, что стать лидером ни с точки зрения технологий, ни в сфере безопасности мы не сможем в одиночку, — подчеркнул Сергей Вакуленко. — Для поиска эффективных ответов на стратегические вызовы нам необходимо создать экосистему с нашими партнерами. Принцип простой: мы задаем вектор развития, решаем задачи вместе с помощниками, которые тоже от этого выигрывают. То есть, по сути, бенчмарк — это компания, которая решит задачи отраслевого масштаба, причем сделает это эффективно и безопасно».

Направления трансформации

Для наращивания масштаба бизнеса, особенно на относительно несложной ресурсной базе, как правило, достаточно традиционных инструментов и методов управления. Для решения стратегических задач нового уровня нужны другие подходы. Вернее, дело даже не в подходах. Для этого нужно ни много ни мало построить новую компанию. Чем сейчас и занимается «Газпром нефть», запустив процесс комплексной трансформации бизнеса.

Ключевое направление организационной и культурной трансформации — это постоянное развитие компании за счет постоянного развития ее сотрудников, поиск и взращивание талантов. Решение такой задачи требует, во-первых, создания рабочей среды нового уровня — гибкой и основанной на сотрудничестве, во-вторых, аппаратного обеспечения этой среды в виде единого пространства данных и аналитики. И здесь организационная трансформация пересекается с еще одним трансформационным направлением, в основе которого лежит использование технологий новой индустриальной революции.

«Речь идет о том, что мы наши ключевые компетенции выводим на новый уровень с помощью цифровых решений, — пояснил Андрей Петрухин. — Мы говорим, что будем осуществлять интегрированное управление производством с помощью данных и цифровых моделей. Интеграция заключается в переходе с помощью IT-инструментов от управления отдельными производственными процессами, недостаточно связанными между собой, к управлению этими процессами как единым целым, что позволит оптимизировать систему на самом верхнем уровне. Мы верим, что этот подход позволит нам серьезно экономить деньги и время».

Если обратиться к стратегии, то за счет цифровой трансформации к 2030 году компания планирует значительно сократить сроки и стоимость работ в сфере геологии и разработки, уменьшить время реализации капитальных проектов (до получения первой нефти) и сократить затраты на управление производством, а также обеспечить рост операционной прибыли за счет оцифровки продаж конечным потребителям нефтепродуктов.

«Мы создаем компанию нового поколения, это очень амбициозный вызов. Ответ на него — комплексная трансформация бизнеса: организационная, операционная, культурная, цифровая. Без этого мы не достигнем стратегических целей», — отметил руководитель департамента стратегии и инноваций «Газпром нефти» Сергей Вакуленко.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ