Модели сотрудничества — Журнал «Сибирская нефть» — №159 (март 2019)

Модели сотрудничества

«Газпром нефть» внедряет новые форматы управления АЗС

Текст: Сергей Орлов
Фото: Стоян Васев
Инфографика: Татьяна Удалова

Испытания прошли успешно. Так можно охарактеризовать реализацию пилотных проектов, в рамках которых управление частью станций сети «Газпромнефть» передавалось различным партнерам — от индивидуальных предпринимателей до розничных торговых сетей

Факторы эффективности

Топливный ретейл в России — молодой бизнес. Всего чуть больше 30 лет назад никому и в голову не могло прийти, что на АЗС можно приехать для чего-то другого, кроме, собственно, заправки автомобиля, и даже что возможен выбор между разными станциями, обусловленный качеством, ценой и ассортиментом топлива. Конечно, где-то работали хорошо, где-то недоливали, где-то разбавляли, но в целом все везде было одинаково.

Прошло всего несколько лет, и унылое однообразие сменил сумбур. АЗС скупались поштучно и оптом, строилась масса новых станций, причем без особого расчета — где попало и как попало, что не мешало зарабатывать в этом сегменте приличные деньги: в начале 1990-х доходность топливного ретейла составляла от 30 до 50%, даже несмотря на тяжелую экономическую ситуацию в стране. Впрочем, эпоха стихийного рынка продлилась недолго.

Приход в Россию крупных иностранных игроков и создание отечественных вертикально интегрированных компаний начали менять ситуацию, и главной тенденцией следующей пары десятилетий стала консолидация отрасли — укрупнение операторов розничного рынка нефтепродуктов при снижении общего числа участников. Процесс этот, кстати, не завершен и сегодня, что обусловлено еще двумя важными рыночными тенденциями. Во-первых, клиенты стали крайне требовательны — и к качеству топлива, и к уровню сервиса, а во-вторых, рентабельность топливной розницы сегодня уже далеко не та, что в 1990-е. Не в последнюю очередь благодаря многочисленным мерам государственного регулирования сегодня комфортной считается и доходность в 10–12%, а в отдельные периоды в отдельных регионах она может оказываться и отрицательной. В итоге задача сохранения хотя бы приемлемого уровня работы при низкой марже оказалась непосильной для многих мелких частных операторов. Но почивать на лаврах в этой реальности не удается даже самым крупным и мощным. Поэтому сегодняшний этап развития сбытовых сетей — это поиск путей повышения эффективности.

Сегодня АЗС повышают эффективность за счет развития нетопливного сегмента и сокращения издержек. По этому пути пошли в «Газпром нефти», начав использовать партнерские форматы управления станциями

Ключевых факторов, определяющих эффективность работы АЗС, несколько. Во-первых, это, разумеется, расположение. Очевидно, что есть станции-звезды, к колонкам которых всегда очереди, в кафе — полная посадка, а проходимость магазинов — на уровне небольшого супермаркета. Конечно, такое возможно, если к географическому фактору добавляются такие важные составляющие, как конкурентоспособные цены, высокие качество топлива и уровень обслуживания. Однако далеко не все станции расположены на оживленных магистралях, и добиться высокой рентабельности незвездных АЗС очень сложно, даже если все в порядке и с качеством, и с ценами. Выход — повышение эффективности за счет развития нетопливного сегмента и сокращения издержек. Именно по этому пути пошли в дирекции региональных продаж «Газпром нефти», начав использовать помимо классической для отечественного розничного топливного рынка модели СOCO (company owned, company operated), при которой компания и владеет, и управляет АЗС, партнерские форматы управления станциями.

География гибкого управления

Партнерские отношения

Велосипед в «Газпром нефти» изобретать не стали и решили просто примерить на бизнес компании модели, которые успешно используются во всем мире. Выбор остановился на трех из них: СОРО (company owned, partner operated — «компания владеет, партнер управляет»), CODO (company owned, dealer operated — «компания владеет, дилер управляет») и CORO (company owned, retailer operated — «компания владеет, ретейлер управляет»).

Модель СОРО в первую очередь мотивационная. Она используется, например, для управления АЗС Shell в России. В ее рамках управляющий АЗС является одновременно и сотрудником нефтяной компании, и индивидуальным предпринимателем и, как частный предприниматель, получает агентское вознаграждение за каждую проданную тонну топлива. Получает ИП и мотивационную премию за перевыполнение плана продаж сопутствующих товаров, которые в этой модели принадлежат компании. При этом в ведении управляющего-предпринимателя находятся расходы на персонал и затраты на поддержание чистоты, униформу, канцелярию. А значит, оптимизировав эти расходы, менеджер-бизнесмен заработает больше. Разумеется, сделать это за счет снижения качества обслуживания не удастся, так как соблюдение стандартов сети — одна из основных задач партнера, выполнение которой жестко контролируется. «Основная суть этой бизнес-модели — мотивировать сотрудников, ведь у человека меняется отношение к делу, когда он работает на себя. И никакими корпоративными программами вовлечения и мотивации такого эффекта не добиться. Потенциально такой управляющий может вырасти в дилера и оперировать несколькими станциями. Это его зона развития», — уточнил генеральный директор «Газпромнефть-Центра» — компании, управляющей сетью АЗС «Газпромнефть» в России и странах СНГ, — Олег Кузьменков.

Эта зона развития уже находится в периметре модели СОDO. Такая система управления распространена, например, в США, причем очень часто в формате семейного бизнеса. Ее смысл в том, что сторонняя компания-дилер управляет станцией или небольшой сетью, получая от владельца только нефтепродукты и сам товарный знак, а все остальное бизнес-пространство организуя самостоятельно. У «Газпром нефти» сейчас два таких партнера — компании «Люмия Сервис» и «Велта». Первая имеет хороший опыт управления торговыми сетями, так как занимается развитием франшиз ресторанов Subway и Papa Johns. Вторая — профессионал в сфере управления человеческим ресурсом. В частности, по схеме аутстаффинга она предоставляла услуги заправщиков сети АЗС «Газпромнефть».

Автоматизация для оптимизации

Внедрение партнерских моделей управления АЗС не единственный метод повышения эффективности работы станций, который использует «Газпром нефть». Компания сейчас самый крупный российский оператор автоматических автозаправочных станций, сеть которых насчитывает порядка 150 объектов. В автоматический режим переводятся в первую очередь городские АЗС-киоски, в которых из-за различных технических ограничений невозможно организовать торговлю сопутствующими товарами, а значит, закрывать прибылью от нее затраты на содержание станции. Проблема решается за счет ликвидации фонда оплаты труда. Такое сокращение издержек позволило на рубль снизить стоимость топлива на автоматических АЗС, что, в свою очередь, обусловило рост продаж в этом сегменте на 22% по итогам 2018 года.

В развитие темы автоматизации в спальных районах больших городов компания начала пилотное использование нового для России смешанного формата: с 7 утра до 11 вечера, когда население таких районов активно, АЗС работают как обычные сервисные, а вечером переводятся в автоматический режим.

В отличие от партнера-управляющего в модели СОРО дилер полностью управляет продажей сопутствующих товаров, которые находятся в его собственности, соблюдая важное условие: 80% ассортимента должны соответствовать стандарту сети АЗС «Газпромнефть», а оставшиеся 20% партнер подбирает исходя из своего знания локального рынка. «Именно в этом основная мотивация дилера — развиваться, во-первых, через продвижение сопутствующих товаров, потому что это его собственность, а во-вторых, через подбор ассортиментной матрицы и ценообразование под конкретного клиента конкретного микрорынка», — отметил Олег Кузьменков. В остальном выгода дилера та же, что и управляющего-предпринимателя: агентское вознаграждение за каждую пролитую тонну топлива. При этом сама нефтяная компания снимает с себя затраты на содержание станции, что, разумеется, оборачивается для нее повышением эффективности владения, и получает небольшое роялти с продажи сопутствующих товаров.

В третьей модели — CORO — сопутствующий бизнес также полностью принадлежит партнеру, который, в отличие от дилера, работает под собственным брендом. Это очень распространенный в Европе формат — АЗС, оформленные в цвета нефтяной компании, соседствующие с магазинами или кафе, работающими под собственными брендами, можно встретить в Старом Свете повсюду. В случае с сетью АЗС «Газпромнефть» это торговые объекты на станциях, работающие под брендом магазинов у дома «Стоп-экспресс». Все остальное — как в CODO: агентское вознаграждение с продажи топлива и возможность самостоятельно управлять сегментом продаж сопутствующих товаров, в этом случае уже без каких-либо ограничений по ассортименту. «Более того, эта модель дает возможность перенимать опыт друг у друга. Например, именно „Стоп-экспресс“ первым начал продавать кофе в больших стаканчиках. Мы сначала сомневались в успехе большого формата, но увидели, что предложение популярно, и ввели это новшество на других АЗС сети. А партнеры успешно продают самые популярные позиции наших брендированных товаров: энергетики, автотовары», — рассказал руководитель сети АЗС «Газпромнефть».

Перевести на партнерские форматы работы планируется около половины всей сети АЗС. Это несколько отличается от общемирового опыта: в среднем в собственном управлении нефтяные компании оставляют лишь 30% сети

Матрица оптимизации

Для того чтобы определить, применение какой из моделей в каком случае наиболее оптимально, маркетологи дирекции региональных продаж «Газпром нефти» сформировали специальную матрицу, в которой все станции сети разделили по доходности, эффективности, уровню покрытия зарплат сотрудников выручкой от реализации сопутствующих товаров и описали все факторы, влияющие на эти показатели. Звездные высокоэффективные АЗС остались в модели СОСО, то есть под полным управлением компании. Эффективность высокодоходных объектов, но при этом имеющих низкие показатели покрытия фонда оплаты труда (ФОТ) выручкой от реализации сопутствующих товаров, решено было переводить на модель СОRO, для того чтобы развитием нетопливного сегмента занялся профессиональный ретейлер. Эффективность региональных объектов (в основном трассовых АЗС) повышается за счет снижения затрат на содержание станций, которые перекладываются на дилеров в рамках модели СОDO. Региональные объекты в небольших населенных пунктах не особенно интересны крупным партнерам, поэтому здесь эффективность повышается за счет использования модели COPO.

Самое активное развитие на сегодня получила модель СОРО — в принципе, самая простая в реализации и наименее рисковая, так как изменения в системе управления АЗС здесь наименее значительны. К началу 2019 года в этом формате работало 159 станций практически во всех основных регионах присутствия сети «Газпромнефть».

Модели СODO и CORO пока пилотировались только в центральном макрорегионе (18 и 40 станций соответственно), однако все говорит о том, что новые форматы приживутся везде. «Мы ставили цель снизить стоимость пролива на 5%, и успешно решили эту задачу в моделях CODO и CORO, а в COPO были даже более эффективны — стоимость пролива снизилась на 12%, — сообщил Олег Кузьменков. — Главная же цель, которую мы себе ставим, — покрывать все затраты станции валовым доходом от реализации товаров и услуг. Это стратегическая цель 2025 года, но на первом этапе необходимо добиться покрытия за счет нетопливного сегмента хотя бы фонда оплаты труда АЗС, а это порядка 50% затрат».

На 2019 год у компании намечено проведение новых тендеров и для дилеров, и для ретейлеров. Всего же перевести на партнерские форматы работы планируется порядка 530 станций, то есть около половины всей сети. Что несколько отличается от общемирового опыта: в среднем в собственном управлении нефтяные компании оставляют лишь 30% сети. «Мы еще совершенствуем бизнес-процессы, новые методы работы перед стандартизацией необходимо обкатывать. Поэтому своя сеть необходима, она будет выступать как пилотная площадка для внедрения инноваций, которые впоследствии будут тиражироваться и на АЗС партнеров», — пояснил руководитель сети АЗС «Газпромнефть».

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ