В одной команде — Журнал «Сибирская нефть» — №161 (май 2019)

В одной команде

Трансформация корпоративной культуры в «Газпром нефти»

Текст: Сергей Орлов
Фото: Асхат Бардынов

Один из важнейших элементов комплексной, масштабной трансформации, в процессе которой сейчас находится «Газпром нефть», — трансформация корпоративной культуры. Но поведение сотрудников не изменится, если не будут меняться сами руководители, если менеджеры не научатся по-новому взаимодействовать со своими командами, создавая благоприятную среду для новых стандартов работы. Именно в этом смысл принципа вовлекающего лидерства, легшего в основу изменений корпоративной культуры «Газпром нефти»

Если согласиться с классиком, что культура съедает стратегию на завтрак, то в первую очередь нужно понять, что же конкретно трансформируется, когда речь идет о культуре, и что является залогом успеха этой трансформации. Корпоративная культура — система декларируемых и разделяемых сотрудниками коллектива ценностей, норм, стандартов деятельности и взаимодействия. Эта система определяет поведение сотрудников. Не меняется поведение людей — не происходит трансформации культуры.

Новая культура

Для того чтобы достичь стратегических целей в стремительно меняющемся современном мире, должна измениться сама компания. Собственно, в этом и есть смысл трансформаций — операционной, организационной, даже цифровой. С внедрением новых механизмов управления бизнесом и технологическим развитием все достаточно понятно — для этого существуют формальные инструменты. Но кто и как должен менять сознание людей для того, чтобы сформировать корпоративную культуру будущего? И, собственно, какой должна быть эта эволюционировавшая культура, без создания которой все остальные изменения в лучшем случае будут недостаточно эффективны, а скорее всего, просто невозможны.

Ответ на первый вопрос кроется во втором. «Газпром нефть» расширяет палитру целевой культуры, понимая, что без культуры сотрудничества и творчества в будущем мире не обойтись, уходит от иерархической модели управления, предполагающей четкое разделение ролей на начальников и подчиненных, где последним просто ставятся задачи и ожидается их выполнение, к вовлекающему лидерству. «В современном мире не работает схема, в которой руководитель просто ставит перед сотрудником задачу, ждет и контролирует ее выполнение, — рассказала директор программы трансформации корпоративной культуры „Газпром нефти“ Елена Сурмейко. — Основа современного мира и бизнеса — постоянная коммуникация, реакция на происходящее — именно этого ожидают наши сотрудники, поэтому активное взаимодействие и обратная связь становятся базисом создания вовлекающей среды в компании. От руководителя, как от вовлекающего лидера, во многом зависит самоощущение человека в компании, его опыт как сотрудника, желание включаться, действовать, проходить лишнюю милю». При этом важность роли вовлекающего лидера для успеха трансформации абсолютно не зависит ни от области деятельности, в которой работает команда, ни от сферы трансформации. Это уже подтверждено примерами из опыта «Газпром нефти».

Кейс 1. Безопасность

На совместном предприятии компаний «Газпром нефть» и Shell — Salym Petroleum Development (SPD) — был проведен анализ опасных инцидентов на производстве. В результате выяснилось, что причины порядка 60–70% происшествий — поведенческие. Например, персонал не знал, когда и какому правилу следовать, а подразделение, управляющее системой HSE в компании, воспринималось как отряд полиции, главная задача которого — поиск и наказание провинившихся. Для изменения ситуации была запущена программа трансформации культуры безопасного производства. В ее рамках были разработаны и реализованы проекты, направленные на формирование в сознании всех сотрудников компании и подрядных организаций образа культуры безопасного производства как важной части их собственной культуры. Фокус программы основывался на личной культуре безопасности, заботе о коллеге рядом и неравнодушии. Эта работа потребовала формирования целого сообщества людей — проводников идеи безопасного производства, проведения множества обучающих и разъясняющих сессий, в которых приняли участие порядка 11 тыс. человек, создания эффективной системы обратной связи. Параллельно пересматривались бизнес-процессы внутри компании в соответствии с новой культурой, отношения между заказчиком и подрядчиком — изменялись соответствующие стандарты и правила, действующие в SPD. Это позволило компании добиться значительно большего эффекта, чем с помощью исключительно административных мер.

Кейс 2. Операционная эффективность

В рамках развития системы управления операционной деятельностью (СУОД) на Омском заводе смазочных материалов «Газпром нефти» (ОЗСМ) был запущен проект по созданию на предприятии вовлекающей среды. Руководители завода прошли обучение практикам регулярного менеджмента и начали системно применять их в своей работе.

В течение пяти месяцев на пилотном участке — комплексе депарафинизации масел (численность сотрудников комплекса — 111 человек) — тринадцать топ-менеджеров ОЗСМ провели 40 линейных обходов во время которых, следуя установленному алгоритму, обсуждали с работниками показатели эффективности и спрашивали о проблемах, которые мешают им в работе, просили фиксировать проблемы на досках визуализации и помогали в их решении.

Работники, видя изменившееся отношение руководителей и получая поддержку, начали активно выявлять и фиксировать все проблемы, а по мере того, как вопросы, связанные с бытом, решались, все более акцентировались на производственных проблемах.

В результате было выявлено 37 реальных производственных проблем, из которых за счет организации прямого диалога с сотрудниками предприятия, совместного поиска выхода из ситуации удалось решить 8. Кроме того, реализация 90 идей по улучшению различных процессов, поданных персоналом всего завода, даст прогнозный эффект в 73 млн рублей.

Кейс 3. Технологичность

Реализация новой стратегии дирекции региональных продаж (ДРП), в основе которой лежат клиентоориентированный подход и цифровизация, заставляет менять саму систему управления бизнесом, ключевой элемент которой — вовлекающее лидерство. В бизнес-цикл подразделения были введены новые ритуалы, такие как короткие циклы планирования — двухнедельные спринты, питч-сессии, на которые могут выйти любые сотрудники ДРП с идеей реализации проекта/продукта, и новые форматы работы, в частности использование кросс-функциональных команд вместо инструментов функционального управления, проведение общедоступных собраний в неформальных помещениях вместо постоянных формальных встреч и селекторов. Изменена была и сама рабочая среда: новый офис «Легко» — это большие, светлые и открытие помещения, зоны как для формальных так и для неформальных встреч, возможность перестраивать пространство под потребности сотрудников (передвижные столы, розетки, доски и т. д.). При этом руководители становятся такими же членами команды, как и все остальные, экспериментируют, а сотрудники открыто рассказывают об успехах или провалах, переходя от докладов для галочки к разговорам по существу.

Результатом внедрения новых подходов стало сокращение срока запуска новых проектов с трех лет до трех месяцев, а реакция на необходимость изменения готовых продуктов — с 350 до 10 дней.

Вовлекающая модель

Таким образом, общая формула создания вовлекающей среды требует лишь правильного подбора инструментов в зависимости от решаемых задач и специфики бизнеса. Сейчас «Газпром нефть» как раз и занимается формированием набора этих инструментов. При этом принципы вовлекающего лидерства едины для руководителей любого уровня — от членов правления до начальников небольших локальных подразделений. «Любой руководитель в новой модели — активная единица, человек, который умеет быстро реагировать на любое изменение ситуации, а не отгораживается от происходящего стенами своего кабинета. Он — активный житель системы, ее сердце, умеющий мотивировать людей и сотрудничать с ними, — уверена Елена Сурмейко. — В целом модель вовлекающего лидерства очень проста и состоит из трех элементов: руководитель является активной ролевой моделью поведения в соответствии с корпоративными ценностями для сотрудников компании, при этом он умеет создавать вовлекающую среду на уровне своей команды и за счет этого двигаться к выполнению поставленных целей. И кроме того, руководитель должен саморазвиваться, а это значит — меняться, трансформироваться и осознавать, что без его личной трансформации никаких изменений в компании добиться невозможно».

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ