Кирилл Кравченко: «Переформатируя ценности, мы создаем культуру будущего» – Журнал «Сибирская нефть»

Кирилл Кравченко: «Переформатируя ценности, мы создаем культуру будущего»

СН

Существует немало определений для такого достаточно сложного явления, как корпоративная культура. Что для вас означает это понятие?

К.К.

Для меня это система норм, правил и ценностей, более неформальных, чем формальных, которыми ежедневно руководствуются люди, строя свою модель поведения. При этом корпоративная культура распространяется не только на взаимоотношения сотрудников компании между собой — на этих же принципах строится и общение вне компании: с партнерами, с подрядчиками, даже с друзьями и семьей. Согласитесь, темы сотрудничества или инновационности, которые мы сегодня активно продвигаем, актуальны во всей нашей многогранной жизни. Если ценности становятся стержнем поведения, они проявляются во всех сферах жизни, поэтому культура — это как раз то, как человек ведет себя естественным образом, а не следуя осознанно правилам или инструкциям.

СН

А нельзя обойтись формальными правилами компании — инструкциями, стандартами, регламентами? Разве они не затрагивают все сферы корпоративной жизни?

К.К.

Затрагивают. Но инструкция не может быть абсолютно всеобъемлющей, кроме того, каждый человек по-своему интерпретирует любое правило, и вот здесь в дело вступают ценности. Если человек принял корпоративные ценности, если они соответствуют его логике, мироощущению, то это становится базисом, на который накладываются правила, вектором их интерпретации.

СН

Как это связано с бизнесом? Разделение ценностей влияет на производственные показатели?

К.К.

Культура — это среда, которая позволяет добиться определенного результата, и чем более развита среда, тем выше результат. У меня есть отличный пример компании Schlumberger, где я в свое время работал. Это признанный лидер в своей сфере деятельности, и это абсолютный топ с точки зрения развития HR-практик, корпоративной культуры, которую взращивали по крупицам на протяжении десятилетий. Наша цель — сделать «Газпром нефть» не только одной из самых технологичных и эффективных компаний отрасли, но и местом, где людям нравится работать.

СН

В принципе, у бизнеса всегда одна цель — получение прибыли. То есть, чтобы быть успешными, все компании в итоге должны прийти к схожей модели корпоративной культуры?

К.К.

Это, разумеется, невозможно. Есть фактор масштаба, специфики бизнеса. Тем не менее, когда в рамках «Школы генеральных директоров» Insead мы проводили опрос 20 генеральных директоров таких разных бизнес-структур, как, например Real Madrid, General Electric, BP, подавляющее большинство топ-менеджеров говорили о том, что, если не создать правильную среду взаимодействия людей, даже самые продвинутые технологии начинают пробуксовывать, а цели становятся труднодостижимыми.

СН

Какая среда создана в «Газпром нефти», что сегодня собой представляет компания с точки зрения развития корпоративной культуры?

К.К.

Я бы сказал, что компания сегодня живет в культуре изменений. Нам удалось достичь очень хороших результатов за предыдущее десятилетие, и основой этого успеха во многом стала именно корпоративная культура, которую мы начали развивать с 2007 года, прописав ценности, принципы, интегрировав их в нашу деятельность. Сейчас мы находимся на новом витке развития, и у нас действительно многое меняется. Но это изменения не под давлением обстоятельств, а наперед, под наши стратегические цели, главная из которых — не сравниваться с лучшими, а стать лучшими для лучших. Переформатируя ценности, мы создаем культуру будущего. В этом наше отличие от многих компаний — мы мыслим на шаг вперед.

СН

Какая она — эта культура будущего? Есть уже четкое представление?

К.К.

Сейчас мир настолько динамично меняется, что одного единственного сценария развития компании просто не существует. Поэтому наша стратегия довольно гибка, те или иные варианты действий связаны с изменениями рыночных трендов, появлением новых технологий и еще множеством факторов. То же самое и с развитием корпоративной культуры. Но в целом, если говорить о культуре-2030, есть несколько характеристик, которые точно должны быть.

СН

Что эти изменения будут означать для людей, которые работают в компании?

К.К.

Каждый человек может стараться постоянно искать что-то новое в той области, в которой работает, — читать, придумывать, предлагать, инициировать. Кроме того, мы все вместе должны больше взаимодействовать между собой для того, чтобы понять, как сообща стать более эффективными, как добиться того, чтобы 1 + 1 равнялось не двум, а трем. То есть нам нужно шире смотреть на мир, впитывая новое и больше сотрудничать.

СН

Для людей, пусть инновационных и талантливых, но не умеющих работать в команде, в компании места не останется?

К.К.

Обязательно останется, мы ценим таланты. Вопрос только в том, как создать команду, в которой все взаимно дополняют друг друга. Это непросто, но исходя из своего опыта могу утверждать, что вполне возможно. Я достаточно долго руководил большим коллективом, в котором были яркие звезды, которые на начальном этапе хотелось немного притушить, создать некий хорошо работающий трактор, где все шестеренки одинаковые. Потом пришло понимание, что с гениями нужно договариваться. И в этом смысле «Газпром нефть» — один из примеров корпоративной системы, дающей возможность максимально проявить себя человеку, не заставляя его быть как все, в которой таланту удается найти место, где он может принести максимальную пользу именно своей необычностью, порождающей новые прорывные идеи. У нас в корпорации существует сбалансированная пирамида культур, в которой есть место и культуре новаторства, и культуре порядка — там, где необходимо соблюдать строгие правила. Это нормально для большой корпорации. А задача менеджеров — в том, чтобы найти каждому человеку место, соответствующее его потенциалу, и дополнить более слабые стороны его развития людьми, у которых сильны именно эти стороны.

СН

То есть основную роль в процессе создания такого сложного симбиоза должны играть руководители?

К.К.

Безусловно. И руководителям тоже придется меняться. Во-первых, скорость изменений в мире и компании заставляет быстрее мыслить. Во-вторых, рост масштаба проектов, расширение спектра задач требуют более гибкого мышления, разработки и внедрения новых инструментов управления, позволяющих создать организационную инфраструктуру, комфортную для работы с командами нового формата. И в-третьих, нужно быть очень перспективно-проактивным: надо не реагировать на изменения ситуации, а стараться предвидеть возможный сценарий развития событий и вырабатывать решения на перспективу, причем в нескольких вариантах. Только тогда можно гарантированно получить конкурентные преимущества.

СН

Для обучения руководителей в компании создана какая-то система?

К.К.

Да, причем комплексная. Есть инструменты, касающиеся текущей операционной деятельности — практики регулярного менеджмента, есть креативные программы в рамках Корпоративного университета, включающие бенчмарк-визиты в разные компании, привлечение к обучению самых продвинутых университетов, которые дают нам новые идеи. Нельзя экономить на инвестициях в развитие людей, так что мы продолжим развивать это направление.

СН

Как измеряется состояние корпоративной культуры, с помощью каких инструментов фиксируются происходящие в рамках трансформации изменения?

К.К.

Существуют три показателя, которые мы ежегодно измеряем и которые говорят о том, насколько компания продвигается в трансформации корпоративной культуры. Первый — степень разделяемости ценностей, второй — уровень соответствия модели управления реальным практикам, и третий — состояние социально-психологического климата в компании.

СН

Существуют ли какие-то конкретные практики, которые должны стать непосредственными инструментами изменения корпоративной культуры?

К.К.

Разработан целый ряд инструментов, среди которых, например, упоминавшиеся выше практики регулярного менеджмента — обратная связь, диалог о развитии. Это набор способов, которыми любой руководитель может достучаться до своего сотрудника и обозначить желаемые паттерны поведения. Есть и системные инструменты. Так, мы изменили систему управления целями: теперь цели ставятся не перед отдельными сотрудниками, а перед коллективами, причем к решению задачи коллектив может привлечь коллег из других подразделений. Это поможет продвижению ценности сотрудничества и идеи кросс-функционального взаимодействия.

Еще один важный инструмент, который поможет людям менее болезненно переживать изменения, — комитет по этике. Его задача — не карать, а рассматривать спорные случаи, разрешать конфликтные ситуации и давать внятные рекомендации о том, как следует действовать в том или ином случае. Причем комитет будет отдельно отмечать положительные кейсы — случаи, когда сотрудники являются отличным примером следования корпоративным ценностям.

Обобщая же, хочу подчеркнуть, что главным инструментом трансформации корпоративной культуры должны стать сами руководители, на личном примере демонстрируя новые модели поведения. Поэтому из бизнес-лидеров разных блоков мы собрали комитет по лидерству и культуре, задача которого — конкретными делами продвигать новые корпоративные ценности, создавать вовлекающую среду, формировать пространство для трансформации корпоративной культуры.

СН

Наверное, любой человек извне обращает внимание на то, что, когда речь заходит о компании, практически любой сотрудник «Газпром нефти» говорит «мы»: «Мы добились, мы сделали, мы планируем...» Это индикатор состояния корпоративной культуры — насколько хорошо такое отождествление персонального «я» с коллективным?

К.К.

Это замечательно. «Мы» — потому что для нас групповой результат важнее личного, «мы» — потому что каждый гордится брендом, под которым работает, «мы» — это наша модель взаимодействия с окружающим миром, индикатор дипломатичности и образованности, умения общаться, не оказывая психологического давления на собеседника, сохраняя зону комфорта для диалога, а не для ультимативного давления.

СН

Что будет за рубежом 2030 года, когда компания завершит культурную трансформацию?

К.К.

Я уверен, что, как и любая другая эволюция, развитие корпоративной культуры в «Газпром нефти» идет по спирали, а не по синусоиде. Ведь нынешняя трансформация базируется на уровне, которого мы достигли за предыдущие годы развития. Это не построение с нуля, а совершенствование того, что есть. И с учетом скорости изменений в современном мире, безусловно, будут и корректировки, и дополнения, и новые витки нашей культурной эволюции. Мы это осознаем и абсолютно готовы меняться вместе с меняющимся миром.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ