Программа «Газпром нефти» против COVID-19

Подробнее
Стратегия прорыва — Журнал «Сибирская нефть» — №166 (ноябрь 2019)

Стратегия прорыва

«Газпром нефть» обновила технологическую стратегию развития блока разведки и добычи

Текст:
Фото: Стоян Васев
Инфографика: Татьяна Удалова
Стратегия прорыва

Уровень технологического развития компании определяет ее положение на рынке. Это — аксиома современного мира. Учитывая, что «Газпром нефть» в стратегической перспективе намерена стать одним из мировых отраслевых бенчмарков, обновление технологической стратегии компании в сфере разведки и добычи выглядит не только абсолютно логичным, но и неизбежным шагом

Первая итерация технологической стратегии появилась в блоке разведки и добычи (БРД) «Газпром нефти» в 2014 году. С ее помощью в компании систематизировали многочисленные технологические проекты и описали цели и задачи дальнейшего развития. В рамках техстратегии было реализовано 27 проектов с эффектом порядка 2,5 млрд рублей, а ожидаемый общий потенциал от всего портфеля составляет порядка 130 млрд руб. Сама по себе цифра 2,5 млрд рублей хотя и внушительная, но достаточно абстрактная, а вот информация о том, что это вдвое больше объема вложенных на эти технологии инвестиций, придает ей совершенно определенный смысл: стратегия работает и технологическое развитие приносит компании вполне ощутимый положительный эффект. И это притом что технологические проекты априори высокорисковые. Поэтому при разработке Технологической стратегии 2.0 было решено обойтись без революционных изменений, тем более что внешние факторы, генерирующие потребность в новых технологиях, практически не изменились.

Главное — это, конечно, снижение качества запасов: основные перспективы нефтедобычи сегодня связаны не с высокопродуктивными мощными пластами традиционных месторождений, а с ТРИЗ и нефтяными оторочками газоконденсатных залежей. При этом на фоне истощения действующих активов-гигантов открытие новых залежей сопоставимого масштаба — огромная редкость, так что приходится добиваться синергетического эффекта от работы с более мелкими месторождениями. Еще один важный фактор — география новой добычи. Вместо освоенных регионов Западной Сибири нефтяники вынуждены двигаться в Арктику, на шельф, в Восточную Сибирь, то есть на территории, где производственную и транспортную инфраструктуру необходимо строить фактически с нуля.

Все эти факторы совпадают с основными стратегическими ставками долгосрочной программы развития «Газпром нефти» до 2030 года, принятой в конце 2018-го. Собственно, обновление бизнес-стратегии и стало ключевым основанием для актуализации стратегии технологической.

Образцовые цели

Цель, определенная стратегией развития «Газпром нефти» до 2030 года, — выход на позицию отраслевого бенчмарка по эффективности и технологичности. На достижение этой цели направлена и Технологическая стратегия 2.0. Что касается зависимости эффективности от технологий, то она очевидна и это общее место для всех компаний отрасли. Если раньше новые технологии в нефтянке работали в первую очередь на рост масштаба, увеличение объема добычи, то сегодня основной технологический вызов как раз повышение эффективности производства, которое объективно стало гораздо затратнее. Понятие технологического лидерства гораздо более обширно и поэтому достаточно размыто. В «Газпром нефти» решено, что за счет реализации обновленной технологической стратегии компания должна стать образцом для отрасли в сфере апробации и внедрения перспективных технологий, завоевать репутацию лидера индустрии по скорости принятия решений, умению максимально быстро адаптироваться к изменениям внешней среды и быть первыми по уровню технологической экспертизы. Ну а в целом работа на статус мирового отраслевого лидера применительно к такому инструменту, как технологическая стратегия, означает простую вещь: технологии должны приносить бизнесу максимальную отдачу на вложенные инвестиции. Для этого, соответственно, все технологические программы и проекты должны быть связаны с решаемыми бизнес-задачами.

Исходя из этого, еще в первую итерацию технологической стратегии были заложены девять основных направлений развития — от повышения эффективности геологоразведки до капитального строительства, от бурения до создания инфраструктуры. Это по-настоящему стратегические вызовы, которые не потеряли актуальности и сегодня, однако до сих пор в качестве ответов на них рассматривались относительно автономные проекты, направленные на создание дополнительной ценности для компании. Теперь, опираясь на накопленный опыт, в компании смотрят на технологии не как на набор ответов на определенные вызовы, но и как на отдельный инвестиционный портфель, который сам по себе является объектом управления. Для этого в рамках обновленной технологической стратегии создается соответствующая система управления.

Александр Дыбаль
Андрей Бочков,
куратор блока новых технологий Научно-Технического Центра «Газпром нефти»:

«Цель Технологической стратегии 2.0 для компании — стать отраслевым технологическим бенчмарком. А это значит, что нам недостаточно доступных на рынке готовых решений. Технологии для нас — это объект инвестиций, который должен приносить компании максимальную ценность. Это требует нового подхода к управлению технологическим портфелем. Сегодня мы создаем решения, которые востребованы и в периметре „Газпром нефти“, и на внешнем рынке, работаем с лучшими научными партнерами и производителями оборудования. Задача блока новых технологий — быть партнером дочерних обществ компании, чтобы наиболее эффективно отвечать на технологические вызовы и создавать для компании новые возможности для развития».

Уровни управления

В Техстратегии 2.0 для обеспечения непрерывной связи с бизнес-задачами введены три уровня управления технологическими программами. На флагманском уровне расположились крупные программы, отражающие технологическую составляющую стратегических ставок блока разведки и добычи. Для реализации таких программ выделяются отдельные технологические офисы. Таких программ будет немного — 2–3. Для них характерен как высокий уровень неопределенностей, так и значительный ожидаемый эффект. Причем полученные в итоге технологии будут востребованы всей отраслью. «К флагманским проектам компании можно отнести стратегические ставки, которые определены стратегией блока разведки и добычи до 2030 года, — „Большая Ачимовка“ и „Бажен“. Так же стоит отметить стратегически важные технологии, такие как GTL (gas-to-liquids technologies — перевод природного газа в жидкое состояние. — Прим. „СН“). Именно для этих направлений нам нужно подобрать комплекс технологий и решений, которые дадут возможность эффективного обустройства месторождений и строительства скважин для максимально рентабельной добычи. Для таких масштабных проектов мы собираем уникальные команды с необходимыми компетенциями, привлекаем значительные ресурсы и используем весь наш технологический потенциал», — сообщил начальник департамента внедрения новых технологий и импортозамещения Иван Мнацаканов.

На следующем — функциональном — уровне находятся программы, отражающие технологическое развитие отдельных функций для всех активов. Речь идет о создании узкоспециальных технологий для разведки, бурения, добычи и т. д. Ожидаемый эффект от применения таких технологий высок, а уровень неопределенностей, связанных с их разработкой и внедрением, невелик. Здесь для управления портфелем используется распределенная модель с частично или полностью выделенным ресурсом в соответствующих функциях. «Наша цель — максимизация ценности долгосрочного портфеля проектов блока разведки и добычи. Для этого мы оптимизируем процедуру их запуска и реализации, расширяем финансовые и организационные полномочия команд. Мы стремимся к более динамичной, гибкой и эффективной системе, которая оперативно реагирует на внутренние и внешние технологические запросы», — говорит начальник департамента инновационного развития Вероника Филимонова.

Фокус третьего уровня направлен на повышение операционной эффективности дочерних обществ — например, за счет небольших программ вовлечения в разработку остаточных извлекаемых запасов, опытно-промышленных испытаний. Соответственно, к ресурсу функций в рамках распределенной модели добавляется ресурс самих дочерних обществ.

Ключевую роль в новой модели управления будет играть профильная структура Научно-Технического Центра «Газпром нефти» — блок новых технологий (БНТ), — которая призвана формировать комплексный взгляд на технологическое развитие сегмента upstream. «Главной задачей БНТ станет создание условий и необходимой инфраструктуры для непрерывного выявления и приоритизации технологически зависимых вызовов в сфере upstream, подбора потенциальных идей и технологий, формирования необходимых команд и ресурсов, создания и апробации технологий, формирования MVP для дальнейшего развития и определения потенциала тиражирования технологий», — дополняет Вероника Филимонова. Таким образом, прежняя функция структуры, отвечавшей за реализацию технологической стратегии в качестве методолога-интегратора, трансформируется в управление технологическим развитием с позиции партнера бизнеса в поиске и реализации новых технологий.

Для флагманских технологических программ характерен как высокий уровень неопределенностей, так и значительный ожидаемый эффект. Причем полученные в итоге технологии будут востребованы всей отраслью

Помимо структурирования и приоритизации, хорошая система должна содержать четко очерченные зоны ответственности для всех участников процесса, формирующие в итоге алгоритм реализации технологических проектов. Исходная точка такого алгоритма в технологической стратегии БРД — получение запроса на новые технологии от производственных подразделений блока и дочерних обществ компании при реализации стратегических ставок. При этом уже на ранних этапах предполагается формировать и планы их дальнейшего тиражирования и коммерциализации. Поиском технологий будут заниматься производственные функции, а в рамках флагманских технологических программ — блок новых технологий как проектный офис. БНТ также будет оказывать методологическую поддержку при поиске технологий и вести единую базу технологических партнеров. Так же распределяются зоны ответственности и при реализации технологических проектов: блок новых технологий отвечает за флагманские направления, за остальные два уровня — производственные функции, к которым при проведении опытно-промышленных исследований присоединяются дочерние общества.

Технологии в корзинах

Набор проектов в обновленной стратегии раскладывается по четырем корзинам. Первая содержит исключительно проекты, обладающие потенциалом технологических прорывов. Технологии из этой корзины способны открыть компании и всей отрасли новые или ранее нерентабельные запасы. Как правило, это долгосрочные проекты с высокими рисками, но и эффектом, превышающим 5 млрд рублей. Один из таких проектов — технологии поиска потенциально перспективных объектов в отложениях доюрского комплекса Томской области, которые позволят дополнительно вовлечь в разработку несколько десятков миллионов тонн запасов.

Технологическая стратегия «Газпром нефти»

Во второй корзине будут находиться проекты, реализация которых обещает радикальные улучшения производственных процессов. В основе этого блока — известные технологии, требующие значительной доработки или адаптации под условия, в которых работают активы «Газпром нефти». Например, моделирование гидроразрыва пласта (ГРП) или бурение скважин в низкопродуктивных коллекторах. Определенная зрелость базовых технологий снижает проектные риски, сохраняя при этом внушительный NPV — более миллиарда рублей. Также невысоки риски и в проектах из третьей корзины — это быстрые победы. При этом готовность технологий для апробации и внедрения на активах позволяет реализовать проекты в достаточно сжатые сроки и предоставляет компании возможность отбора проектов с положительным NPV.

Проекты из четвертой корзины — чисто исследовательские, потенциально позволяющие разработать принципиально новые технологии для мировой индустрии на базе каких-либо фундаментальных исследований. Типичный пример — дизайн химических реагентов для жидкости ГРП. Задача создания инновационных технологий более чем глобальная, но по большому счету не совсем попадающая в периметр деятельности нефтяной компании, технологии для которой все же в первую очередь инструмент решения прикладных задач. Поэтому масштабных вложений в проекты четвертой корзины в «Газпром нефти» не планируют, но и отказываться от возможности глобальных открытий в компании, которая претендует на статус отраслевого бенчмарка, также не намерены.

Даже проекты из двух средних корзин, не говоря уже о прорывных блоках, — это не просто модернизация, усовершенствование и адаптация. Уровень решаемых задач зачастую требует создания целого комплекса технологий — иногда на основе существующих решений, а нередко и с нуля. В любой новый проект изначально зашивается набор технологических решений, которых зачастую просто нет на рынке, но без которых работа не выйдет на запланированный уровень эффективности. Решать такие задачи и в таком объеме в одиночку не может ни одна, даже самая крупная и мощная компания. Поэтому Технологическая стратегия 2.0 базируется на новой философии взаимодействия с рынком, в центре которой — два ключевых момента: создание технологических партнерств и коммерциализация новых технологий.

Дружба и коммерция

Что касается сотрудничества, то оно предполагает глубокую интеграцию совместных усилий на протяжении всей цепочки создания решения — от технологического замысла до тиражирования. Один из основных форматов работы в такой модели — технологические полигоны, где совместно работают все, кто заинтересован в появлении нового решения: сами нефтяные компании, производители оборудования и разработчики цифровых решений, государственные органы. Пример такого подхода — Технологический центр «Бажен», организованный «Газпром нефтью» для создания комплекса технологий разработки запасов баженовской свиты. Сегодня речь идет о появлении такого же полигона для формирования технологий освоения ачимовских отложений.

Партнерства — проверенный и надежный способ разделения рисков при решении задач такого масштаба. Но и успех тоже делят все. Стоит хотя бы вспомнить, что именно объединение всей отрасли для ответа на отраслевые же вызовы в свое время сделало возможной сланцевую революцию. Впрочем, и решение не столь глобальных задач должно обеспечивать необходимую мотивацию — для этого создаются форматы, предполагающие участие партнеров в проекте и на этапах применения (в том числе коммерческого) совместно созданного решения.

Портфель первого приоритета техстратегии содержит более 100 проектов, которые планируется реализовать до 2025 года. Это должно принести «Газпром нефти» суммарный долгосрочный доход в 130 млрд рублей

Перспективы коммерциализации технологии на отраслевом рынке — важный показатель эффективности разработки. Более того, коммерциализация неотделима от процесса разработки, о чем говорит опыт компаний — лидеров мирового рынка, причем не только в нефтегазовой отрасли. В General Electric функции R&D и коммерциализации входят в компетенцию единых кросс-функциональных команд. В Siemens ответственность за разработку и коммерциализацию технологии несет продакт-менеджер, который управляет процессом и деятельностью участников команды. «Для успешной коммерциализации технологии необходимо знать, чего мы хотим достичь, понимать наше текущее положение на рынке, определить, кому и как мы хотим продать нашу технологию», — говорят в Shell. Им вторят в Saudi Aramco: «При разработке технологии мы постоянно отслеживаем уровень технологической и коммерческой готовности, проверяем их соответствие».

В «Газпром нефти» оптимальные решения о возможности коммерческого использования технологий будет принимать блок коммерциализации. Однако это совсем не означает, что компания нацелена на выполнение несвойственной ей функции продавца технологий. Основной заработок «Газпром нефти» на новых технологиях — это бизнес-эффект от их внедрения в активах компании, использование в новых проектах. А прямым продвижением технологий на рынке, если это будет целесообразно, будут заниматься партнеры, имеющие опыт в этой сфере. Доходы от продаж новых технологий, конечно, не будут главной целью нефтяной компании в такой модели взаимодействия, но прямой экономический эффект лишь часть дивидендов, которые можно получить от коммерциализации технологии. Гораздо важнее развитие компетенций, получение доступа к опыту партнеров, возможности выхода на новые рынки и поддержания реноме одного из технологических лидеров отрасли, которое, в свою очередь, открывает новые горизонты сотрудничества с топ-компаниями.

100 на 130

Горизонты самой технологической стратегии блока разведки и добычи «Газпром нефти» в версии 2.0 тоже стали гораздо шире. Только портфель первого приоритета содержит более 100 проектов, которые планируется реализовать до 2025 года (сама технологическая стратегия рассчитана до 2030-го). Портфель оценивается в 80 млрд рублей, а потенциал от успешной реализации всех проектов — в 130 млрд рублей. При этом объем дополнительной добычи достигнет 110 млн т н. э., а прирост запасов — почти 600 млн т н. э. На поиск новых технологий в рамках техстратегии планируется тратить порядка 4 млрд рублей в год — это классический для отрасли 1% от бюджета инвестиционной программы блока upstream. Но если эффективность реализации технологических проектов сохранится хотя бы на нынешнем уровне, компания не только значительно увеличит доход от внедрения новых технологий, но и сделает еще один большой шаг в своем развитии — шаг к статусу бенчмарка отрасли по выявлению, привлечению и внедрению новых технологий, доступных на рынке. Технологий, которые в первую очередь дадут ответы на запросы бизнеса и при этом обеспечат возможность прорывов не только компании, но и всей отрасли.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ