Теория эволюции — Журнал «Сибирская нефть» — №168 (январь-февраль 2020)

Теория эволюции

Эволюция организационных структур бизнеса заходит на новый виток

Текст: Сергей Орлов
Иллюстрации: Дмитрий Коротченко

Начальники и подчиненные, отделы и департаменты, дивизионы и территориальные отделения — знакомый нам мир бизнеса создавался, развивался, видоизменялся в течение двух столетий, но при этом все равно оставался понятным и устойчивым: эволюция организационных моделей следовала в первую очередь за ростом масштаба. Сегодня стремительно меняется сам мир вокруг нас, и бизнес активно ищет новые организационные форматы, позволяющие решать принципиально новые задачи и оставаться на плаву даже в условиях тотальной внешней нестабильности

Говоря об эволюции организационных структур, можно смело углубляться во тьму веков — ведь и первобытные племена, и империя Александра Македонского имели четкие и эффективные для своего времени и своих целей организационные структуры. Те общественные образования, у которых их не было или в которых управление было недостаточно эффективным, просто не выживали.

О бизнесе можно сказать то же самое. Появление крупных коммерческих организаций потребовало разработки новых систем управления бизнесом. Конечно, во многом к новым реалиям адаптировались все те же общественные организационные структуры, основой которых были в первую очередь единоначалие и жесткая иерархия власти. Впрочем, даже для крупных промышленных и финансовых организаций не требовалось такого количества уровней управленческой вертикали, как для общественных институтов, поэтому часть из них подверглись сокращению, и в первую очередь среднее звено. При этом были расслаблены гайки централизации управления, затянутость которых негативно влияла на оперативность принятия решений.

Штабы и линии

Периодом зарождения организационных бизнес-структур, многие из которых дожили до наших дней, принято считать XIX век, что, разумеется, объясняется промышленной революцией, стремительно преобразовывавшей действительность. И, как большая часть историй об изменении мира в позапрошлом столетии, история развития организационных моделей бизнеса берет начало в США, где карту страны стали активно перекраивать трансконтинентальные железные дороги. Поддержание жизнедеятельности этих огромных и при этом непрерывно растущих организмов требовало создания эффективной системы администрирования и управления. Причем система эта создавалась, совершенствовалась, оттачивалась в процессе развития самого бизнеса. В итоге была создана первая в истории модель, основанная на деятельности специалистов абсолютно новой направленности — профессиональных менеджеров. Она получила название децентрализованной линейно-штабной (или линейно-функциональной) и характеризовалась делением корпуса управленцев на линейный и функциональный: первые контролировали работу низового персонала на местах, вторые формировали производственные стандарты в центральном аппарате. При этом линейная вертикаль управления была абсолютно четкой: линейные менеджеры географически распределенных отделений подчинялись руководителям производственных отделений, а те, в свою очередь, — президенту компании.

Абстрагировавшись от американских железных дорог позапрошлого века, формулу линейно-функциональной модели можно еще упростить: линейные менеджеры распоряжаются ресурсами в соответствии с поставленными целями, функциональные менеджеры — готовят управленческие решения. Такую организационную структуру вполне можно встретить и сегодня, хотя гораздо более распространена ее эволюционная последовательница — функциональная модель, которую называют классической.

От функций к дивизионам

Появлением классической организационной модели мир обязан процессу дальнейшего укрупнения бизнеса и появлению гигантских корпораций, которые для повышения оперативности принятия решений и гибкости дробились на многочисленные блоки: сектора, отделы, отделения, соответствующие различным областям деятельности организации. Штатная структура этих корпоративных пазлов формировалась исходя из конкретных задач и направлений: производство, сбыт, финансы, маркетинг и так далее.

Такое построение с одной стороны позволяет сократить нагрузку на менеджеров высшего звена в условиях по-настоящему крупной организации с ее огромным количеством одновременных задач в разных сферах деятельности. Однако потери в эффективности приходят с другой стороны: руководители функциональных подразделений постепенно начинают вести между собой борьбу за ресурсы, так как каждый считает самой важной именно свою задачу. К чему может привести такая внутренняя конкуренция догадаться несложно: перекосы никогда не помогают общему делу.

Благодаря внедрению матричной модели управления IBM создала компьютер System/360, имевший фантастический успех и определивший направление дальнейшей мировой компьютеризации

Тем не менее к началу XX столетия большая часть крупных корпораций управлялась именно по функциональному принципу, который абсолютно соответствовал рыночными, да, и общеэкономическими, реалиями того времени и был достаточно эффективен: специализация позволяла сократить издержки и увеличить прибыль. Но только когда фирма имела четкую специализацию, то есть занималась производством одного вида продукции. Между тем корпорации продолжали расти, отдельных рыночных сегментов и даже целых рынков им становилось мало, а значит, требовалось все больше подразделений, секторов, отделов. При такой громоздкости центральный аппарат все хуже справлялся со своими задачами — слишком велика была нагрузка. Стоит сказать, что вместе с развитием корпораций ускорялась и мировая экономика, причем второе десятилетие прошлого столетия спокойным временем не назовешь. А в периоды экономической нестабильности главным фактором конкурентоспособности для бизнеса становится эффективность. Инструментом ее повышения оказалась новая организационная модель — дивизиональная, — которая предполагала гораздо большую децентрализацию, чем классическая. Принцип дивизиональной структуры — в выделении относительно обособленных и наделенных большими правами структурных подразделений-дивизионов. Причем принципы организации таких подразделений могут быть совершенно различными: дивизионы могут создаваться вокруг производства какого-то продукта, основываться на географическом расположении, быть нацеленными на какой-то определенный сектор рынка. По сути, это компании в компании, так как менеджеры подразделений-дивизионов сами вырабатывают стратегию, выбирают пути достижения целей и подчиняются только высшему руководству фирмы.

Главным испытательным полигоном для дивизиональной модели стал знаменитый General Motors, который, правда, к этому моменту находился в плачевном состоянии. А центральную роль в процессе возрождения компании и ее стремительном развитии сыграл менеджер Альфред Причард Слоун, занявший пост президента General Motors в 1923 году. Смысл преобразований заключался в создании полуавтономных центров прибыли, которые функционировали по принципу самоокупаемости. Сегодня дивизионы концерна известны всем: «Шевроле», «Понтиак», «Бьюик», «Олдсмобил», «Кадиллак». Генеральная дирекция анализировала результаты работы этих центров, распределяла ресурсы и занималась глобальной стратегией. Уже к концу десятилетия General Motors стал лидером автомобилестроения США.

Впрочем, столь быстрого и масштабного распространения, как классическая функциональная, дивизиональная модель не получила. Все же она менее универсальна и применима. Массовая эксплуатация этой системы началась лишь во второй половине XX века — c образованием конгломератных концернов, таких, например, как Ford или General Electric, многие из которых потом трансформировались в транснациональные корпорации.

Эффективный симбиоз

В принципе, большую часть изменений, которую внесли конгломератные концерны в дивизиональную модель управления, наверное, не отнесешь к принципиальным — по большей части они эволюционны. Однако есть и очень важный момент: постепенный уход от принципа единоначалия. Все большую роль в управлении компаниями стали играть комитеты, каждый из членов которых, как правило, отвечал за какую-то одну ключевую сферу деятельности.

Следующий шаг в децентрализации связан с зарождением в 1960–1970-х годах матричной системы управления, сочетающей классическую функциональную структуру со специальными проектными группами, привлекающими к своей деятельности специалистов из функциональных отделов. Очевидно, что такой подход рушит привычную вертикаль, формируя еще и горизонтальные, диагональные связи внутри компании: у сотрудников матричной компании сразу два руководителя — функциональный и проектный.

Внедрить такую модель удавалось далеко не всем — это сложно и требует коренного изменения корпоративной культуры. Но те, кому это удалось, получили огромные конкурентные преимущества. Достаточно вспомнить фантастический успех компьютера IBM System/360. Проект стоимостью порядка $5 млрд окупился с лихвой, так как был создан настоящий эталон, по сути, определивший направление дальнейшей мировой компьютеризации. А залогом успеха стал переход IBM на временную организацию проектных структур: в разработке 360-й модели участвовал едва ли не каждый сотрудник компании. Преимущества создания временных проектных групп впоследствии подтвердили и другие корпорации, а с развитием информационных технологий деятельность проектных команд, работающих по принципу продуктового подхода, стала визитной карточкой всей IT-отрасли. На принципах симбиоза иерархии и плоских продуктовых команд — флатархии — сегодня строят свою работу такие монстры, как Google, 3M, Adobe.

Работа без начальников

Разрушение бизнес-вертикалей и иерархий оказалось увлекательным процессом, который, похоже, только начинается: четвертая индустриальная революция, вызванная тотальной диджитализацией, предоставляет совершенно иные возможности в управлении бизнесом и формирует новые принципы.

Уже есть успешные примеры создания абсолютно плоских (флат) организаций, работа которых, на первый взгляд, представляет собой хаос: здесь нет должностей, руководителей, никто никому не отдает приказов и ни перед кем не отчитывается. Все решения принимаются коллективно, люди по собственному желанию переходят из одной рабочей группы в другую. В это сложно поверить, но именно так работает американская Valve Corporation, создавшая знаменитую игру Counter-Strike. Ее основатель — бывший сотрудник Microsoft Гейб Ньюэлл считает, что в технологической индустрии неуместна и бесполезна иерархия, нет нужды в формальном менеджменте и карьерном росте. При этом в пособии для новичков Valve написано, что Гейб Ньюэлл в наибольшей степени среди прочих не является начальником.

Уже есть успешные примеры создания абсолютно плоских организаций, работа которых похожа на хаос: здесь нет должностей, руководителей, никто не отдает приказов и ни перед кем не отчитывается

Еще одно новое изобретение — холократия. Здесь тоже нет вертикальной иерархии с начальниками и подчиненными, отделов и департаментов, постоянных должностей у каждого сотрудника. Здесь каждый может влиять на принятие решений, так как все сотрудники объединяются в круги для решения конкретных задач. Вместо должностей менеджеры имеют обязанности, распределенные по четырем управленческим ролям: лидлинк либо заполняет круг участниками с релевантными компетенциями, либо сам выполняет их функции, реплинк обеспечивает коммуникацию с внешним миром, секретарь координирует встречи и собирает их результаты, а фасилитатор выступает лидером встреч круга. Помимо управленческих ролей у участников круга есть и функциональные. В такой системе каждый может выбрать себе дело по душе и умениям. Система на первый взгляд сложная и не очень понятная. На второй и третий, в принципе, тоже. Но она тоже работает. Например, вице-президент по технологическим вопросам всем известной площадки Airbnb Майк Кертис так объяснял выбранную систему: «Руководители должны убирать препятствия с пути своих сотрудников, а не указывать им, что делать». У такой модели есть понятные достоинства: она позволяет сократить штат за счет менеджеров, повысить ответственность сотрудников за результат и быстрее реагировать на изменения. Но также очевидно, что в такой организационной структуре вряд ли может существовать крупный географически распределенный бизнес, при этом работающий не с IT-продуктами и сервисами, а с большим количеством физических объектов. Такой как нефтяная компания.

Прогрессивная консервативная нефтянка

В представлении большинства людей нефтяные компании — крайне консервативные организации, едва ли далеко ушедшие от основ систем управления, заложенных почти два века назад. Однако это просто потому, что большинство очень плохо знакомо с современным состоянием нефтегазовой отрасли. И, открывая приложение сети АЗС, отслеживая в нем цены, выбирая наиболее удобно расположенные станции, а в случае с сетью «Газпромнефть» еще и оплачивая купленное топливо смартфоном, не выходя из машины с помощью «АЗС.GO», мало кто задумывается о том, что пользуется продуктом, который разрабатывался так же, как любой другой прогрессивный софт — с помощью продуктового подхода.

Более того, фактически все гранды мирового нефтегазового бизнеса уже используют плоские выделенные кросс-функциональные команды для создания проектов освоения месторождений и целых кластеров добычи. Сегодня такие команды управляют разработкой активов, причем достаточно сложных, например, шельфовых. Да и в целом иерархичность управления хотя и не ушла в прошлое (для столь крупного бизнеса это как минимум нерационально, а, скорее всего, просто губительно), но значительно ослабела, вертикаль сжалась, растеряв уровни в погоне за эффективностью.

«Газпром нефть», запустив программу комплексной трансформации бизнеса, сегодня идет по этому же пути. В компании уже активно работают современные цифровые центры управления различными бизнес-процессами, населенные кросс-функциональными командами, создаются проектные кластеры. В рамках программы организационной трансформации именно сейчас ведется поиск оптимальной модели управления компанией нового поколения, которую планируется построить для достижения стратегических целей 2030 года. Целей, для достижения которых необходимо кардинально повысить эффективность бизнеса. Ведь эффективность — фактор конкурентоспособности номер один во времена нестабильности. Так было в начале XX века, ничего не изменилось и сегодня. Только мир стал гораздо более непредсказуемым, а жизнь — на несколько порядков быстрее.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ