Новая модель бизнеса — Журнал «Сибирская нефть» — №168 (январь-февраль 2020)

Новая модель бизнеса

Организационная трансформация в «Газпром нефти»

Текст: Сергей Орлов
Инфографика: Ольга Долгих

Организационная трансформация — это кардинальное изменение самих принципов функционирования бизнеса. В «Газпром нефти» этот путь только начался, и сегодня перед компанией стоит задача выбора — как глобальных ключевых смыслов, так и инструментов изменений

Рецепт конкурентоспособности в очень непростом для бизнеса современном мире — повышение гибкости и оперативности в принятии решений, чтобы иметь возможность быстро подстраиваться под стремительные внешние изменения. В традиционной для нефтяной отрасли иерархической системе управления добиться этого практически невозможно. Нужны новые методы, новые модели. В качестве магистрального направления организационной трансформации «Газпром нефти» было выбрано внедрение продуктового подхода.

В поисках продукта

Мировые IT-лидеры прекрасно понимают, что означает продукт для них, продуктовый подход — основа успешного бизнеса в сфере digital. Но в нефтянке гораздо больше физики, чем цифры, здесь по-другому принимаются решения, по-другому перемещается информация, даже принципы командных взаимоотношений традиционно иные. Поэтому даже лидеры мировой нефтяной отрасли пока достаточно далеки от окончательного осознания такого важнейшего с точки зрения выживания в современном мире определения.

Тем не менее эксперты образно называют продуктовый подход таблеткой от устаревших организационных принципов. Он обеспечивает гибкость, позволяющую бизнесу саморегулироваться и оставаться экономически эффективным в условиях волатильного и нестабильного рынка. «Формируя подход к организационной трансформации „Газпром нефти“ и перестройке на продуктовые принципы организации, мы решили, что четкое определение продукта — это не самоценность, — рассказала руководитель центра организационного развития „Газпром нефти“ Елена Артюх. — Прорабатывая общую концепцию, мы стали называть продуктом комплексный результат, который может быть выражен через новый бизнес-процесс, принципиально меняющий организацию работ, новый подход к управлению, IT-решение, влияющее на процессы, и конечно, услуги для наших клиентов. Важно, что продукт, как объект управления, имеет самостоятельную ценность для своего потребителя».

Продуктовый подход, по сути, это фокусировка, локализация всех необходимых ресурсов, которые позволят в кратчайший срок добиться тех показателей, метрик, которые клиент определил для того или иного продукта. У него всегда есть целевая аудитория, причем это может быть и большое количество потребителей как, например, у мобильного приложения сети АЗС и единственный крупный бизнес-клиент. Над любым продуктом работает выделенная кросс-функциональная команда. Ее всегда характеризуют гибкость, способность к самоорганизации и общекомандные КПЭ. В работе над продуктом применяются гибкие методы, которые традиционно делят на два направления — RUN (операционная деятельность) и CHANGE (управление изменениями, решение проблем). Продукт разрабатывается командой инкрементально — то есть стратегическая цель разделяется на короткие результаты, которые достигаются последовательно, в соответствии с приоритетами через проверку гипотез и снятие неопределенностей. Наконец, продукт всегда имеет владельца, причем единого на протяжении всего жизненного цикла от проектирования до эксплуатации.

Опытным путем

При создании модели продуктового подхода, наиболее подходящей для «Газпром нефти», специалисты выявили целый ряд проблем, мешающих ее реализации. В частности, это длительный и непрозрачный процесс принятия решений на этапе запуска проекта. Отсутствие четкого механизма быстрого выделения финансирования и сложности с привлечением специалистов в кросс-функциональные команды — длительные процедуры оформления и порой непонимание непосредственных руководителей, отдающих сотрудника. Также есть вопросы, связанные с дефицитом знаний о продуктовом подходе у сотрудников, отсутствием большого количества свободных помещений и коворкингов для размещения только что созданных кросс-функциональных команд. Предстоит решить и вопросы мотивации команд, выработать инструменты контроля их бюджета, создать эффективные инструменты обратной связи.

Понять, как решать эти проблемы, помогут четыре пилотных проекта. Два из них реализуются в рамках бизнес-блоков компании: «Актив будущего» блока разведки и добычи (БРД), и «Организационная трансформация блока логистики, переработки и сбыта (БЛПС)». Команда первого проекта работает над тем, как максимально нарастить добавленную стоимость с помощью цифровых инструментов, второй ориентирован на выработку единой операционной модели всего БЛПС. Еще два «пилота» можно определить как сервисные для бизнес-блоков, что совершенно не уменьшает их важности. Это масштабная реорганизация IT-кластера «Газпром нефти» (см. врез) с фокусом на продуктовый подход и эффективную модель взаимодействия IT-функции и бизнеса. Второй предполагает создание в Санкт-Петербурге крупного Научно-образовательного центра (НОЦ), который станет универсальной площадкой для работы гибких кросс-функциональных команд, обеспечит реальную среду для внедрения продуктового подхода.

Сейчас «Актив будущего» — пожалуй, наиболее проработанный с точки зрения применения продуктового подхода проект «Газпром нефти» (см. материал на стр. 26). Это действительно хорошая испытательная и исследовательская площадка, требующая увязки порядка трехсот бизнес-сущностей — проектов, приложений, процессов, — что очень сложно сделать с помощью классической каскадной модели разработки продуктов (waterfall), предполагающей последовательное решение задач по линейному, заранее определенному плану. Прогнозный эффект от улучшений в «Активе будущего» и создания соответствующих цифровых продуктов — около 8 млрд рублей дополнительной операционной прибыли в год.

Кросс-функциональные возможности

Очевидно, что работу нефтяной компании нецелесообразно, да и, наверное, невозможно полностью перевести на работу в продуктовом подходе. Операционная деятельность останется в традиционной функциональной модели, возможно, с меньшим количеством уровней вертикали. Однако вести поиск и реализацию новых возможностей старыми методами бессмысленно.

Трансформация IT-кластера

Один из ключевых пилотных проектов организационной трансформации — это трансформация IT-кластера «Газпром нефти», который объединяет несколько подразделений, занимающихся разработкой IT-продуктов, оказанием сервисных услуг, автоматизацией производства, цифровизацией компании. Здесь есть большой потенциал для внедрения продуктового подхода, а для IT-специалистов особенно важны новые подходы к управлению, предполагающие меньшую иерархичность, дебюрократизацию, гибкие подходы к мотивации, создание комфортной рабочей среды.

«Перед IT-кластером стоят важные задачи. Это комплексная поддержка цифровой трансформации «Газпром нефти», внедрение продуктового подхода для достижения максимальной эффективности работы и обеспечение надежных, непрерывных текущих IT-процессов всех блоков и функций «Газпром нефти», — подчеркивает начальник департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций «Газпром нефти» Антон Думин.

В рамках новой бизнес-модели в «Газпром нефти» появится полноценная продуктовая компания, которая будет отвечать за разработку и внедрение цифровых продуктов, став концентратором компетенций по развитию IT-ландшафта. Кроме того, появится единый оператор инфраструктуры и связи, доверенный поставщик инфраструктуры для единого информационного пространства компании.

«Ключевой вызов реорганизации IT-функции — это эффективная, гибкая синхронизация ролей для создания понятной и прозрачной системы разработки и поддержки бизнеса в реализации программ цифровой трансформации, создании цифровых и IT-продуктов, а также удобный доступ к эффективной информационной инфраструктуре и сервисам, — считает руководитель дирекции по цифровой трансформации Андрей Белевцев. — Быстрый доступ к данным и предиктивной аналитике обеспечит эффективный процесс принятия решений, успешную работу цифровых команд и внедрение решений в производство».

Согласно логике организационной трансформации, практически все структурные подразделения компании постепенно будут разделяться на две составляющие. Первая будет заниматься операционной деятельностью как самостоятельно, так и привлекая людей из других структур, обладающих недостающими подразделению компетенциями. Задачей второй части подразделения станет участие в реализации сторонних проектов и инициатив, предоставлении своих компетенций структурам компании, которые в них нуждаются. То есть появятся ресурсные пулы, из участников которых и будут формироваться продуктовые и проектные кросс-функциональные команды. При этом любой участник команды выполняет не согласующую роль, а самостоятельно реализует задачи в рамках своих функциональных компетенций. Команда управляется владельцем продукта — сотрудником, отвечающим за достижение бизнес-эффекта и определяющим стратегию развития продукта с учетом потребностей пользователей и стейкхолдеров. В команде есть четко закрепленные роли, организованные механизмы отчетности и планерок, свой список приоритизированных задач (бэклог).

Масштабные задачи и вызовы, стоящие перед «Газпром нефтью» в рамках Стратегии-2030, требуют от компании принципиально новых подходов к организации бизнес-процессов. Мы проанализировали точки роста и пришли к выводу: чтобы войти в число лидеров мировой нефтяной индустрии, нам нужно стать гибче и быстрее, преодолеть ряд бюрократических и иерархических ограничений. Сделать такой мощный качественный рывок вперед позволяет переход к новой эффективной продуктовой модели, которая меняет сами принципы управления. Мировая практика показывает, что продукт создается самоорганизующимися, кросс-функциональными командами, а работа над ним ведется с помощью гибких методов управления. Такой формат работы открывает большой потенциал там, где традиционные, иерархичные методы управления уже достигли предела своей эффективности.

Кирилл Кравченко
Кирилл Кравченко,
заместитель генерального директора по организационным вопросам:

Формат кросс-функциональной работы не нов для «Газпром нефти». Тем не менее с его применением связан ряд вызовов. «В 2019 году мы реализовали проект-исследование „Создание среды кросс-функциональных команд“, целью которого являлись сбор и систематизация проблем, связанных с организацией кросс-функциональных команд, а также поиск зон для улучшения, — рассказала Елена Артюх. — Результаты исследования — это более 100 участников и команд, опрошенных через анкетирования, глубинные интервью, а также анализ деятельности кросс-функциональных команд — помогли сформировать приоритеты дальнейшей работы».

Исследование показало, что необходимо очень тщательно подходить к формированию таких коллективов с точки зрения наличия всех необходимых компетенций участников — одной мотивации недостаточно. Нужно развивать инструменты формирования команд с различной занятостью, решать кадровые, юридические и финансовые вопросы. Кроме того, для эффективной работы требуются уменьшение бюрократии и сокращение сроков различных согласований на всем жизненном цикле продукта; развитие IT-инфраструктуры для команд; организация поддержки команд, связанная с быстрым масштабированием практик и текущим дефицитом компетенций; развитие инструментов ресурсного планирования, позволяющих получить в команду необходимый ресурс вовремя.

Смена организационной модели компании предоставляет новые карьерные возможности сотруднику, но при этом она требует и коренной перестройки профиля руководителей. Появление кросс-функциональных команд, создание ресурсных пулов несет для лидера, с одной стороны, необходимость делиться своими кадровыми ресурсами с другими подразделениями и командами, с другой — дает новые возможности привлечения для решения текущих бизнес-задач и реализации новых проектов талантов со стороны, причем талантов, обладающих такими компетенциями, которых в подразделении просто нет.

Работа по-новому

Работа в кросс-функциональной команде серьезно отличается от привычной организации деятельности. Так, команда должна нести полную ответственность за достижение поставленных перед ней целей. Это отражается на оценке деятельности и УПЦ (управление по целям, показатели эффективности работы — прим. «СН») участников команды. При этом владелец продукта может пригласить любого сотрудника к проработке той или иной задачи (при согласовании его линейного руководителя). Со стороны руководителя, выделяющего сотрудника в команду, необходимо обеспечить делегирование полномочий для принятия решения в рамках продукта. Безусловно, это накладывает определенные требования к компетенциям сотрудников.

Контроль над развитием продуктов планируется организовывать через регулярные демо-дни, где команда в открытом формате показывает результаты своей работы и получает обратную связь от стейкхолдеров по дальнейшей реализации. Практика проведения демо-дней также уже существует для цифровых проектов «Газпром нефти». Тиражировать данную практику и развивать культуру открытого обсуждения — еще один вызов организационной трансформации.

Первый опыт работы в кросс-функциональных командах четко показал, что у каждой команды есть свой жизненный цикл, и если ее тонус постоянно не поддерживать с помощью выделенного трекера, команда распадется. Что оптимальный размер команды — от пяти до девяти человек: больше — появляются случайные люди, меньше — не хватает ресурса. Для получения результата эффективнее располагаться в одном помещении, а это зачастую связано с командировками в другой регион. Механика таких перемещений — одна из задач, которая обязательно получит решение в ближайшее время, подчеркивают в Центре организационного развития.

Команда самостоятельно выбирает методологию проектного управления, в которой она двигается. Традиционный проектный подход (waterfall) требует меньшего взаимодействия после формирования требований и этапов «оценка» и «выбор». Гибкие методологии (agile, scrum) требуют большего погружения, но позволяют быстрее увидеть результат.

Гибкий (или модульный, как часто переводят термин agile) подход подразумевает организацию работы через структурированные и запланированные спринты и суперспринты — временные отрезки, привязанные к достижению ключевых результатов. В отличие от традиционных подходов, в гибком формате быстрее можно проверять гипотезы, отсеивая неподходящие, а также получить минимально жизнеспособное решение (MVP), которое дальше можно уточнять, развивать и тиражировать на дочерние общества.

Для обеспечение скорости работы команд важно критично оценить действующие процессы компании. Согласования с руководством компании требуют только ключевые решения по проекту (например, приоритеты внедрения, финансовая модель). Внутри команды документооборот должен быть сведен к нулю. «Это изменение является ключевым для увеличения скорости внедрения как цифровых проектов, так и организационных, и многих других, — подчеркивает Елена Артюх. — В рамках исследования по работе кросс-функциональных команд, мы получили много обратной связи о сроках процедур и видим, что зачастую проектные инициативы передвигаются на следующий бюджетный цикл уже в июле, понимая, что не успеют обеспечить себя ресурсами в этом году».

Вопросы и ответы

Даже в рамках пилотных проектов, таких как «Актив будущего», видно, что работа в кросс-функциональных командах позволяет получать результат совершенно нового качества, решать задачи, которые не решались в рамках регулярной организационной структуры.

Новая модель дает возможность более эффективно использовать человеческий капитал, который, несомненно, является наиболее ценным из всех. Например, эксперты, изначально работавшие с активами, освоение которых по какой-то причине откладывается, могут быть оперативно перекинуты на другой похожий проект. Это и есть гибкость, столь необходимая в сегодняшних условиях. В этой же плоскости лежит и процесс формирования ресурсных пулов, которые, например, дают возможность быстро собирать команды под конкретные задачи.

Понятно, что в такой модели становятся крайне важными компетенции, связанные с взаимодействием: способность ставить общий результат выше собственного, умение договариваться, умерить свои амбиции, чтобы усилить команду, готовность нести ответственность за результат команды. Человек, работающий за пределами своей узкой профессиональной области, должен понимать, как выглядит бизнес компании в целом, что такое цепочка создания стоимости и, соответственно, какой вклад он вносит в достижение целей компании, какое место занимает в общей бизнес-цепочке. Именно на получение таких знаний в «Газпром нефти» сейчас нацелены многие образовательные программы.

Конечно, вопросов на пути организационной трансформации пока еще много. Но ответов становится все больше и, самое главное, — это ответы на конкретные вопросы конкретного бизнеса. Ведь у каждой компании свои особенности, а значит, и направления трансформации не идентичны. Сегодня «Газпром нефть» находит свой собственный путь. И 2020 год в этом смысле должен стать во многом определяющим.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ