Программа «Газпром нефти» против COVID-19

Подробнее
Организационная трансформация «Газпром нефти»: первые результаты и потенциал

Время перемен

Первые результаты организационной трансформации «Газпром нефти»: пилотные проекты

Текст:
Инфографика: Татьяна Удалова
Время перемен

Организационная трансформация останется лишь умозрительной моделью, если ее принципы не начнут применяться на активах — именно там, где и кипит основная жизнь нефтяной компании. В «Газпром нефти» пилотные проекты по организационной трансформации уже начались в операционных блоках, и сегодня можно говорить о первых результатах, сложных задачах внедрения, открывающемся потенциале преобразований

Один из важнейших трендов, влияющих на развитие нефтяной отрасли, — усложнение. Сегодня нефтяные компании имеют дело с беспрецедентно сложными запасами, рентабельная добыча которых требует все большего количества самых разнообразных компетенций. Конкуренция на рынке нефтепродуктов также с каждым годом растет, а факторов, которые позволяют одним НПЗ быть успешнее других, все меньше: технологические возможности для улучшений практически исчерпаны, остаются организационные и цифровые.

Время показало, что в таких условиях традиционная для отрасли линейно-функциональная модель, подразумевающая жесткое разделение подразделений по функционалу, оказывается неэффективной: любое решение в такой системе требует большого количества взаимодействий и длительной проработки.

Низкая скорость принятия решений в чрезмерно усложнившейся функциональной структуре противоречит второму важному отраслевому тренду — растущей скорости изменений. «Сегодня любые изменения в нефтянке происходят значительно быстрее, чем раньше, будь то темпы падения дебитов скважин или внедрение новых технологий, — отмечает начальник департамента программ повышения эффективности бизнеса „Газпром нефти“ Александр Ситников. — В какой-то момент стало ясно: постоянные изменения — не фактор, а новая среда. Нужны подходы, которые обеспечат нам необходимую гибкость, позволят быстро трансформироваться и идти в ногу со временем».

Задача повышения эффективности заставила пересмотреть многое из того, что раньше казалось само собой разумеющимся. Но речь идет не просто об изменении оргструктуры. «Мы реализуем масштабную трансформацию бизнеса с опорой на современные цифровые инструменты, — подчеркивает Александр Ситников. — Изменения происходят параллельно по пяти координатам: это процессы, информация (работа с данными), люди и компетенции, организация, технологии. Если изменить лишь один из элементов, заметных результатов это не принесет».

Работать кросс-функционально

В блоке разведки и добычи «Газпром нефти» процессы трансформации были систематизированы и объединены в рамках программы «Актив будущего». «Когда в 2014 году при подготовке концепта разработки Новопортовского месторождения мы искали оптимальную длину горизонтального ствола скважин, быстро стало понятно, что традиционный подход потребует слишком много времени. Для каждого варианта необходимо разработать детальное техзадание, подготовить полноценный проект и только после этого сравнивать решения, — рассказывает Александр Ситников. — Тогда мы создали кросс-функциональную команду, которая, выработала новый подход и достаточно быстро смогла найти оптимальное значение — 1500 метров, — что позволило на 20% сократить удельную стоимость владения скважиной».

Пример поиска оптимального решения для скважин Нового порта показывает, как формирование кросс-функциональных команд помогает справиться с самыми сложными задачами. Часто для того, чтобы нащупать правильное решение, специалистам разных направлений достаточно собраться вместе и пообщаться. Но сложившаяся функциональная оргструктура не всегда способствует такому общению. Проблема в том, что функциональные подразделения разобщены, сосредоточены на решении собственных задач и достижении собственных показателей, но плохо видят их связь с достижением общей цели. «Функциональное управление предусматривает выполнение производственных показателей в рамках конкретного направления производства с четким набором КПЭ, — объясняет руководитель проектного офиса центра управления добычей „Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаза“ Роман Нилов. — При этом взаимосвязь КПЭ между разными подразделениями в функциональной системе управления зачастую слабо выражена, а значит, страдает общий результат». Возможны ситуации, когда у разных функциональных подразделений один и тот же объект управления, а КПЭ при этом — разные, или даже противоречат друг другу. Например, одним важно сэкономить электроэнергию, другим — сократить издержки на строительство, а третьим — поднять добычу, не думая при этом о расходах на электричество. Кросс-функциональный подход эти проблемы снимает.

В блоке логистики, переработки и сбыта (БЛПС) кросс-функциональный подход к работе был впервые применен в центре управления эффективностью (ЦУЭ). Именно к ЦУЭ перешли полномочия по принятию решений, влияющих на эффективность управления всей цепочкой добавленной стоимости. Здесь определяют оптимальные краткосрочные производственные цели, следят за отклонениями в движении материальных потоков, осуществляют контроль безопасности работы оборудования. Кросс-функциональность команды, работающей в ЦУЭ, позволяет оперативно получать экспертное мнение по сложным задачам, быстро вырабатывать общее видение решения проблемы, учитывая интересы всего блока, и видеть картину целиком.

Впрочем, эффективная работа кросс-функциональных команд была бы невозможна без появления цифровых инструментов. Именно они позволили перейти на другую ступень организации процессов.

Цифра в помощь

Организационная трансформация неразрывно связана с цифровой. Возможности для реализации организационных изменений появились с развитием цифровых технологий — новых инструментов работы с данными, цифровых двойников.

В программе «Актив будущего» они обеспечивают доступность и качество данных, позволяют быстро моделировать процессы добычи, лучше оценивать имеющийся потенциал системы, определять узкие места, выбирать наиболее оптимальный режим эксплуатации, а также управлять надежностью на основе предиктивной аналитики. В 2017–2018 годах в трех дочерних компаниях — «Газпромнефть-Хантос», «Газпромнефть-Ямал» и «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» — стартовали пилоты. Здесь были созданы центры управления добычей (ЦУД), главной целью которых стал поиск путей повышения эффективности добычи с применением цифровых инструментов и кросс-функциональности.

Именно цифровые инструменты обеспечили решение сложных задач в центрах управления добычей. Например, в «Газпромнефть-Хантосе» требовалось синхронизировать работу более 1000 скважин Приобского месторождения в периодическом режиме так, чтобы наиболее эффективно использовать наземную инфраструктуру и насосное оборудование. А на Новопортовском месторождении «Газпромнефть-Ямала» перед специалистами стояла задача регулировать режимы работы скважин таким образом, чтобы добывать больше нефти при том же количестве газа и с учетом пропускной способности инфраструктуры.

Еще одно преимущество цифры — она способствует безболезненному изменению структуры управления. Так, например, сейчас принятие решений по операционной деятельности на добывающих активах постепенно переносится с полей в ЦУД. Смысл этих перемен в том, чтобы, принимая решение, учитывать не только потребности конкретного цеха по добыче, но актива в целом. А это возможно только в кросс-функциональной команде, благодаря цифровым двойникам обладающей всей полнотой информации.

В БЛПС цифровые инструменты позволяют кардинально перестраивать работу блока. Создание цифровых двойников технологических установок на НПЗ, внедрение систем мониторинга оборудования и сбора данных легли в основу нового подхода к управлению. В первую очередь они позволили отказаться от многих рутинных операций, а главное — начать работу не с отчетами, а с данными, то есть минимизировать человеческий фактор при принятии решений.

«Раньше завод управлялся по цеховому признаку, — рассказал начальник департамента систем управления БЛПС „Газпром нефти“ Сергей Овчинников. — Сейчас мы внедряем на наших НПЗ центры управления производством (ЦУП). Они будут управлять сразу продуктовыми цепочками с учетом плана всего завода. Это стало возможным только благодаря появлению цифрового инструментария, который позволяет просчитывать влияние отклонений параметров на одной установке на всю цепочку. И далее — на весь производственный процесс. Кроме того, ЦУП — по определению кросс-функциональная структура. Помимо производственных показателей, здесь изначально учитываются параметры энергоэффективности и надежности оборудования».

Высокий уровень автоматизации на НПЗ «Газпром нефти» позволил быстро нарастить умную надстройку — программы, которые анализируют поступающие данные и делают прогнозы, отслеживают отклонения по всей цепочке и просчитывают изменения производственных планов.

«Многие рутинные процедуры были вытеснены цифровыми инструментами, это позволило сотрудникам сконцентрироваться на процессах, которые добавляют стоимость. Причем эта добавленная стоимость сегодня легко просчитывается, эффект от внедрения цифры виден сразу», — подчеркнул Сергей Овчинников.

Внедрение цифровых инструментов в БЛПС сегодня ведется в парадигме продуктового подхода, и это серьезно ускоряет и упрощает процесс.

От процессов к продуктам

Внедрение продуктового подхода во всех сферах деятельности компании стало важной целью организационной трансформации, которая ведется в «Газпром нефти». Однако было бы ошибкой говорить, что это понятие — абсолютно новое для сотрудников. Продуктовый подход уже активно используется в самых разных проектах. «В БЛПС много цифровых проектов, которые мы реализуем с использованием продуктового подхода», — говорит Сергей Овчинников. Он выделяет несколько параметров, которые отличают продуктовый подход от ранее принятого проектного: проект имеет конечную цель и результат, достижение которых определяет его успешность. Продукт же ориентирован на потребности клиента, он бесконечен, то есть живет, пока нужен клиенту, видоизменяясь и совершенствуясь. При этом успешность продукта определяется удовлетворенностью клиента от достижения с его помощью определенных КПЭ. В отличие от проекта для создания продукта не нужны громоздкие технические задания: продуктовый подход предполагает итерационный процесс создания прототипа с постоянной обратной связью от клиента.

Серьезный продукт, созданный в БЛПС, — система управления арктической логистикой КАПИТАН. Задумывавшаяся как цифровой инструмент для облегчения труда логистов «Газпром нефти», система оказалась крайне востребованным на рынке продуктом, постепенно перерастающим в настоящую экосистему. КАПИТАН просчитывает логистику отгрузки нефти с Новопортовского и Приразломного месторождений, учитывая десятки внутренних и внешних параметров, в том числе такие экзотические, как профиль ледовой обстановки. Благодаря широкому функционалу, аналитическим возможностям и способности самообучаться КАПИТАН может быть полезен всем участникам освоения Арктики: добывающим компаниям, морскому транспорту, ученым.

Развитие продуктов, которые могут стать основой экосистем в масштабах страны, — приоритетная задача для компании. Ведь именно они будут маркерами, говорящими о том, что «Газпром нефть» достигает своей стратегической цели и становится отраслевым бенчмарком.

Впрочем, цифровые продукты — это лишь один из вариантов. Продуктовый подход можно применять намного шире. Так, в программе «Актив будущего», в качестве продукта рассматриваются бизнес-решения, которые позволяют компании эффективнее добывать нефть: от выбора режимов работы скважин до региональных стратегий развития.

Организационно цепочка создания ценности в дочерних компаниях сегодня выстраивается в виде четырех блоков. Блок перспективного развития отвечает за формирование сценариев развития в регионе, исходя из существующих возможностей и ограничений (ресурсная база, логистика, возможности подрядчиков и т. д.). Блок геологии и разработки находит технические предпосылки для создания бизнес-кейсов актива, оценивает их инвестиционную привлекательность для каждого перспективного сценария развития региона. Блок технического директора создает проекты по выбранным бизнес-кейсам развития. Блок операционного директора (именно к нему относятся упомянутые выше центры управления добычей) — обеспечивает реализацию утвержденных проектов и ведет безопасную эксплуатацию созданных мощностей.

Это своего рода конвейер подготовки опций добычи. «Важно, что у каждого блока — свои объекты управления. Между ними не происходит пересечения, как это могло быть раньше, когда разные функции управляли одним и тем же объектом, — подчеркивает начальник департамента научно-технологических разработок Научно-Технического Центра „Газпром нефти“ Андрей Маргарит. — Продуктовый подход позволяет сфокусироваться на главном, не собирать лишние данные, не создавать отчеты ради отчетов, не реализовывать уже неактуальные для бизнеса проекты. Непрерывно оптимизируя процессы внутри продуктов, внедряя передовые цифровые решения и развивая актуальные компетенции сотрудников в кросс-функциональных командах, компания обеспечит эффективность и актуальность принимаемых решений».

Системные изменения

Сегодня уже ясно: организационная трансформация затронет всю компанию. Безусловно, продуктовый подход применим не везде, так же, как и работа в кросс-функциональных командах, но есть изменения, касающиеся всех подразделений.

В программе «Актив будущего» серьезному пересмотру подверглась система бизнес-процессов добычи нефти. Всего в нормативной документации «Газпром нефти» описано более двухсот таких процессов, организованных по функциональному принципу. Чтобы увязать их с общими целями, процессы объединили в четыре кросс-функциональных группы в соответствии с новой логикой работы. Вместо функциональных колодцев процессы теперь образуют кросс-функциональную реку, протекающую по всей цепочке создания стоимости.

Организационная трансформация в блоке разведки и добычи

Изменится и вертикальная составляющая управления. На уровне корпоративного центра «Газпром нефти» создан центр интегрированных операций (ЦИО), который на тех же принципах кросс-функциональной работы займется управлением портфелем активов. Здесь будут решаться только те задачи, которые относятся к эффективности компании в целом и не могут быть решены на уровне дочерних предприятий. В ЦИО задействованы три основных рычага создания дополнительной ценности. Во-первых, это комплексное целеполагание на уровне компании и определение критериев, на основании которых будут формироваться сценарии развития. Во-вторых, выбор из имеющегося набора опций оптимального портфеля проектов для формирования производственной программы. В-третьих, управление изменениями — оперативная оптимизация портфеля в ходе реализации проектов и возникновения новых возможностей и ограничений.

В остальном корпоративный центр полностью уходит от операционного управления добычей. Все, что можно решить на уровне дочерних предприятий, будет передано туда. «На данном этапе важно создать достаточное число агентов этих изменений на всех уровнях управления, чтобы эффективно операционализировать и масштабировать идеи «Актива будущего», — считает Александр Ситников. Одним из ключевых факторов успеха трансформации, по его мнению, должны стать люди, которые смогут возглавить процессы изменений.

Аналогичная трансформация иерархии происходит и в БЛПС. Здесь вместо восьми управленческих уровней появится три. Пилотным активом выбран Омский НПЗ, где в прошлом году появился центр управления производством. «Сейчас управление производством осуществляет три центра, — рассказал Сергей Овчинников. — Единая операторная управляет технологическими процессами на установках. Центр управления производством (ЦУП) концентрируется на процессах всего завода и непосредственно работает с ЦУЭ, который определяет производственный план. Все три центра работают на основе данных, используют инструменты предиктивной аналитики и имеют полномочия для принятия решений».

Анатолий Чернер
Анатолий Чернер,
заместитель генерального директора по логистике, переработке и сбыту:

Приоритет для нас — комплексное развитие блока, в основе которого лежат прежде всего бизнес-цели, определенные в стратегии компании. Для их достижения нам необходима трансформация операционной деятельности, организационной структуры, бизнес-процессов, культуры и дальнейшее развитие и внедрение современных цифровых технологий.

Кроме того, в БЛПС также изменятся многие бизнес-процессы. Трансформация блока предполагает передачу основных операционных задач в дочерние предприятия и минимизацию контроля за этой деятельностью. В корпоративном центре отслеживаться будет только выполнение КПЭ и достижение результата, который благодаря внедрению продуктового подхода становится прозрачным.

Сейчас в блоке идет детальная проработка структуры, формирование для нее бизнес-процессов, определение недостающих компетенций, отвечающих новым задачам, и разработка обучающих программ, которые призваны эти пробелы исправить. Причем именно новые компетенции, а точнее — люди, ими обладающие, являются самым ценным капиталом. «Одно из самых значимых изменений, которые происходят в компании в результате комплексной трансформации, — это признание того, что человеческий капитал — важнейший потенциал бизнеса, — считает начальник департамента по работе с персоналом и организационному развитию БЛПС Людмила Воронина. — Наша задача сегодня — обеспечить человекоцентрированный подход соответствующими управленческими практиками, изменениями корпоративной культуры. Задуманная трансформация реализуется только при вовлеченности и поддержке всеми сотрудниками. Бизнес более эффективен, когда в компании работают увлеченные единомышленники, желающие и способные менять мир вокруг себя».

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ