Программа «Газпром нефти» против COVID-19

Подробнее
Полезные продукты — Журнал «Сибирская нефть» — №168 (январь-февраль 2020)

Полезные продукты

Продуктовый подход как новый способ завоевать клиента

Текст:
Фото: Стоян Васев
Инфографика: Алексей Столяров
Полезные продукты

Продуктовый подход к управлению стал краеугольным камнем новой бизнес-модели, которую собираются использовать в «Газпром нефти» (см. статью Новая модель бизнеса). Пионер в применении такого подхода в компании — дирекция региональных продаж, добившаяся с его помощью впечатляющего увеличения основных показателей деятельности

Такие разные подходы

Общепринятый в большинстве компаний проектный метод организации работы держится на трех столпах: сроках, бюджете и определенном конечном результате, который формируется еще на старте проекта. Этапы реализации проекта последовательно сменяют друг друга, а пропуски или возвращения с более поздних на более ранние этапы для корректировки уже утвержденного техзадания не допускаются, так как любые изменения грозят сорвать весь проект.

Если проект выполнен в срок, уложился в бюджет и достиг изначальной цели, значит он успешен. Однако при достаточно долгом времени его реализации полученный результат уже может не соответствовать текущей рыночной ситуации или не удовлетворять потребности заказчика. Но и в этом случае формальные признаки успеха перевешивают. «Реализовывать проекты, результаты которых никому не нужны, не имеет смысла. Очевидно, что назрела необходимость другого подхода к организации работы и другого взгляда на целеполагание», — уверен руководитель департамента клиентских решений дирекции по региональным продажам «Газпром нефти» Алексей Бобров.

Применяя проектный подход, разработчики обычно с самого начала знают, что им нужно получить на выходе: какого цвета, формы или размера должен быть создаваемый ими продукт. Именно к этому результату они и стремятся. Где-то такой подход хорош и оправдан: например, при реализации проекта реконструкции нефтебазы или при строительстве автозаправки. Действительно, конечным продуктом здесь должно быть соответствующее всем регламентам сооружение. Однако в мире цифровых продуктов аналогичный результат, например, написанное и запущенное в эксплуатацию мобильное приложение, становится лишь отправной точкой длинного пути. Уже готовый продукт должен постоянно меняться и совершенствоваться, чтобы в каждый момент времени соответствовать потребностям клиентов. В этом ключевое отличие продуктового подхода.

Точный ответ рынку

Еще одно важное отличие продуктового подхода — цель определяется исходя из потребностей клиента, а не поставщика услуг. Например, целью разработки нового продукта должно быть не повышение продаж компании, а необходимость в этом продукте у покупателей. В этом случае и повышение продаж будет естественным эффектом от внедрения продукта. «Потребности клиента — это то, что от нас не зависит, то, что находится за периметром компании и необязательно заявлено клиентом. Информация о потребностях и задачах клиента далеко не всегда определяется даже самим клиентом. Она может появляться из наблюдений за ним», — говорит Алексей Бобров.

В качестве примера он приводит историю появления онлайн оплаты в мобильном приложении «АЗС.GO», которая позволила водителям расплачиваться за топливо, не выходя из автомобиля. Такая оплата оказалась очень удобна, например, для родителей, приезжающих на АЗС с детьми.

Такая особенность продуктового подхода, как отсутствие фиксированного результата, позволяет справляться с невозможностью заранее предусмотреть, как будет меняться клиентский опыт

Уловить потребности непросто, но всегда нужно помнить о том, что многие рынки развиваются по похожим законам. И хотя добыча и переработка нефти — это консервативная отрасль промышленности, продажи нефти и нефтепродуктов, розничные или оптовые, завязаны на взаимодействии с людьми, и чем дальше, тем больше развиваются по законам торговли. «Опыт наших клиентов и, соответственно, их ожидания и требования формируем не только мы и даже не только ВИНК. Например, такой опыт, как оплата на кассе, понимание, как осуществляется в принципе эта операция, у людей формируется и другими компаниями — магазинами, ресторанами, сервисами доставки готовой еды или заказа такси. И если мы в ретейле оплачиваем покупки прикладыванием телефона к терминалу, то логично, что и на автозаправке мы рассчитываем на такой же механизм. А если его нет, то у потребителей формируется негативное отношение к нам: почему везде можно, а у вас — нет», — рассуждает руководитель центра развития клиентского опыта Елена Китляр.

Такая особенность продуктового подхода, как отсутствие фиксированного результата, позволяет успешно справляться с невозможностью заранее предусмотреть и распланировать, как будет меняться клиентский опыт. «Мы не можем в начале года сесть и решить, что за год ретейлеры или банки придумают нового, чему мы должны будем соответствовать. Для того, чтобы быстро подстроиться под внешние изменения, мы должны иметь внутренний потенциал для этого. Мы должны постоянно сканировать эти вызовы, понимать, что происходит в отрасли, каким образом другие компании обслуживают клиентов, и быть в состоянии разработать у себя аналогичную опцию, попробовать ее и потом внедрить, при этом не забывая об общем благополучии компании и ее выгоде», — подчеркивает Елена Китляр.

Отправная точка

Дирекция региональных продаж (ДРП) начала внедрять продуктовый подход еще в 2016 году. Одной из стартовых точек для изменений стал проект по разработке мобильного приложения сети АЗС «Газпромнефть». Сначала в лучших традициях проектной методики сотрудники ДРП разработали техническое задание и отдали его на реализацию в стороннюю IT-компанию. Та справилась с проектом за несколько месяцев, однако к моменту получения готового приложения у заказчиков появилось новое видение. Потребовались доработки, которые съели еще месяцы. Но потребители все еще плохо оценивали приложение, соответственно, нужно было вносить следующую порцию усовершенствований, снова ждать.

«Тогда мы решили изменить подход, взять стороннюю команду, которая с нами работала, внутрь, и работать по гибким методикам с использованием agile-фреймворков», — вспоминает Алексей Бобров. Перед этим топ-менеджеры ДРП внимательно изучили опыт передовых компаний, работающих с использованием продуктового подхода и гибких методик: ездили в Силиконовую долину, пообщались с командой Uber. Царящая там атмосфера творческой свободы и драйва окончательно убедила в необходимости изменений. И сразу после этих поездок первое физическое agile-пространство появилось в Петербурге.

Другой уровень

Переход к новой модели организации рабочего процесса изменил жизнь команды разработчиков клиентских решений. Перемены коснулись всего, начиная с реорганизации офисного пространства: здесь появились локации для совместной работы, мозговых штурмов, тренингов. В результате изменились сами процессы создания продуктов и решений.

«Для меня это означает совершенно другую степень вовлеченности. За день я вижу десятки людей, слышу короткие обсуждения, в ходе которых рождаются идеи, усовершенствующие наши продукты. Они появляются и реализуются очень быстро, кто-то попробовал новый сервис, ему там что-то понравилось, он предлагает применить эту находку и в нашем решении и тут же это пробует», — рассказывает Алексей Бобров.

При этом, несмотря на внешнюю абсолютную творческую свободу, в продуктовом подходе есть свои жесткие законы. Продукт начинается с выявления клиентских потребностей и задач на основе реальных фактов, опросов, интервью, результатов визуального наблюдения. Далее следует стадия MVP — создания минимально жизнеспособного продукта, — на которой разработчики понимают, верна ли их изначальная гипотеза, и определяют метрики, это доказывающие. И только если MVP оказался успешным, решение начинает дорабатываться и масштабироваться, в противном случае проект закрывается. Однако в ходе тестирования MVP могут родиться новые гипотезы, и это еще одно преимущество такого подхода.

Применение продуктового подхода оказывается выгодным и для клиентов, в интересах которых ДРП создает и совершенствует свои сервисы и решения. Каждый продукт, с точки зрения разработчика представляющий совокупность технического решения и бизнес-процесса, создает ценность для клиента, как внешнего, так и внутреннего, причем такую, что ее можно пощупать руками или измерить. Это может быть экономия времени, материальных затрат или комфортные условия заправки, которые в итоге для каждого потребителя создают свою личную историю взаимодействия с «Газпром нефтью».

Командный дух

Обычно в крупных компаниях организационная структура компонуется по функциональному принципу: сотрудники с одинаковым набором компетенций группируются вместе — в отделы, департаменты, управления. Продуктовый подход предполагает формирование кросс-функциональных команд, когда сотрудники с разными компетенциями объединяются для решения конкретных задач клиентов. В зависимости от потребностей в команду могут войти аналитик, финансист, разработчик, маркетолог, дизайнер, строитель, юрист.

Переход к гибким методологиям работы сказался и на штатном расписании: в структуре ДРП появились абсолютно новые должности — скрам-мастер, владелец продукта. «Мы очень серьезно относимся к владельцам продуктов, гораздо более жестко, чем в других компаниях, применяющих гибкие методологии, — говорит Алексей Бобров. — Владелец продукта, с нашей точки зрения, это владелец маленького бизнеса, который развивается за счет инвестиций „Газпром нефти“. И мы требуем, чтобы его продукт приносил прибыль и был экономически эффективным. Основная задача владельца продукта — забота об опыте клиента, который тот получает не в виртуальном, а в физическом, реальном мире. Владелец продукта — это представитель компании, который общается с потребителем через продукт, а это очень большая ответственность».

Время — деньги

Эффективность применения продуктового подхода в дирекции региональных продаж уже подтверждается конкретными примерами и статистикой. Так, на конец 2019 года количество пользователей цифровых продуктов ДРП достигло 1,7 млн человек. Это на 69% выше плановых показателей. Объем реализации топлива через цифровые каналы — 1,1 млн тонн, что составляет 7% всей реализации в России (+14% к плану). Это принесло компании 995 млн рублей дополнительного дохода (+91% к плану).

Владелец продукта — это владелец маленького бизнеса, который развивается за счет инвестиций «Газпром нефти», и мы требуем, чтобы его продукт приносил прибыль и был экономически эффективным

Наиболее показателен пример изменения программы лояльности. Необходимость в срочном пересмотре механизмов начисления бонусных баллов по картам лояльности была обусловлена сложившейся в 2018 году рыночной ситуацией и значительно снизившейся маржинальностью розничных продаж топлива — в противном случае компания получила бы огромные убытки. При использовании проектного подхода на технические изменения ушло бы до 300 дней, в то время как продуктовой команде потребовалось на то же самое решение лишь 1,5 месяца. За счет высокой скорости создания нового продукта «Газпром нефти» удалось сэкономить миллиарды рублей и в то же время не лишать клиентов программы лояльности.

Еще один показательный пример — создание партнерской сети «ОПТИ» на базе независимых АЗС. Проект стартовал в 2018 году. Его ценность для участников сети состоит не только в поддержке сильного бренда или красивом оформлении АЗС, но и в широчайших возможностях специально разработанной IT-платформы. Она позволяет анализировать текущую деятельность, заказывать заранее нефтепродукты, прогнозировать объемы продаж в будущем. Благодаря цифровой платформе запустить АЗС с магазином можно всего за 1 день, а за счет облачного хостинга сэкономить до 15 млн рублей расходов на инфраструктуру. В результате за 1,5 года открылись уже 120 заправок «ОПТИ» в 27 регионах страны.

Экосистема

Внедрение продуктового подхода в отдельно взятом подразделении чревато тем, что оно превращается в обособленный мир, который живет и работает по своим правилам. Из-за этого могут возникнуть трудности при взаимодействии с сотрудниками других отделов. Однако в случае с ДРП и здесь за два года произошли заметные подвижки, рассказывает Алексей Бобров. Особенно это заметно на примере взаимодействия продуктовых команд и службы корпоративной защиты. Если раньше безопасники выступали лишь в роли контролеров, то сейчас стали работать с проектными командами на протяжении всего процесса разработки. «Мы уходим от ситуаций, когда мы что-то сделали и вдруг оказывается, что мы не можем передать решение в продуктив, потому что служба безопасности наложила те или иные ограничения. Сегодня сотрудники службы безопасности присутствуют на командных встречах, при необходимости участвуют в планировании, и сразу подсказывают, на что надо обратить внимание, чтобы с тиражированием решения не было проблем», — рассказывает Алексей Бобров. Таким образом продуктовый подход способствует формированию экосистемы, в которую в той или иной степени вовлекается вся компания.

Эффективность применения продуктового подхода к тем структурным элементам «Газпром нефти», где клиентоориентированность и гибкость создают добавленную стоимость, очевидна. Однако волевое тиражирование этой модели в приказном виде — «всем agile со следующего понедельника» — было бы неправильным, считает Алексей Бобров. В ДРП принципы гибкой разработки внедрялись итерационно, сначала по-новому заработала одна команда, потом — еще три, затем к ним присоединились следующие четыре, следующим шагом стала настройка межкомандного взаимодействия. К самому процессу внедрения продуктового подхода можно подходить, исходя из его же принципов и следуя его же логике, и тогда продуктом станет не мобильное приложение, а организационная трансформация подразделения или всей компании. «Мы меняем компанию в целом, у нас много референс-визитов, мы тесно взаимодействуем с коллегами из департамента цифровой трансформации. Мы были первопроходцами и на собственном примере показали, что переход на новые принципы работы — это не страшно и экономически оправдано», — резюмирует Алексей Бобров.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ