Программа «Газпром нефти» против COVID-19

Подробнее
Алексей Урусов: «Мы пересмотрели инвестиционный план, чтобы обеспечить компании возможность развиваться» — Журнал «Сибирская нефть» — №171 (май 2020)

Алексей Урусов: «Мы пересмотрели инвестиционный план, чтобы обеспечить компании возможность развиваться»

Эффективность бизнеса — один из краеугольных камней его жизнеспособности. Особенно заметно это становится во времена кризисов, когда ресурсы ограничены.

Руководитель дирекции экономики и корпоративного планирования Алексей Урусов рассказал «Сибирской нефти», как финансовый блок борется за эффективность и почему в «Газпром нефти» уверены в финансовой устойчивости компании.

СН

Какие инструменты обеспечивают финансовую эффективность и стабильность компании в нынешней ситуации?

А.У.

Вспомним, что эффективность — это результат компании, поделенный на ресурсы, затраченные на его достижение. Сегодня у нас возникли объективные ресурсные ограничения: финансовые — связанные с падением цен на нефть, и физические — связанные с ограничением добычи в соответствии с договоренностями ОПЕК+. Поэтому для сохранения долгосрочного роста компании сейчас крайне важно максимизировать прибыльность и создать задел на будущее, который позволит нарастить темпы развития после снятия ограничений.

Если говорить про финансы и экономику, то инструментов, которые обеспечат эффективность и стабильность компании, на самом деле существует не так много. В первую очередь это корректный расчет экономической привлекательности имеющихся у нас опций, который позволит принимать верные решения при сокращении добычи. Для этого мы используем систему, содержащую полный реестр наших инвестиционных проектов в добыче и позволяющую оценивать их, исходя из разных целей: максимизации денежного потока, увеличения добычи или NPV NPV (Net Present Value, чистый дисконтированный доход, ЧДД) — при оценке эффективности инвестиционных проектов сумма годовых текущих эффектов капитальных вложений в проект, приведенная к начальному шагу по каждому шагу расчетов. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект; если же показатель будет отрицательным, то инвестор понесет убытки, то есть проект неэффективен. . Естественно, мы опираемся не только на чистую экономику, но принимаем комплексные решения, учитывающие еще и такой важный фактор, как загрузка наших нефтесервисных подрядчиков. Это необходимо, чтобы поддержать отрасль в целом и сохранить важных партнеров.

СН

Насколько компания сегодня уверена в своей финансовой устойчивости?.

А.У.

Для того чтобы просчитать устойчивость компании, существуют такие инструменты, как прогнозирование и стресс-анализ, основывающиеся на построении финансовых моделей при разных вводных. Могу сказать, что мы смоделировали огромное количество сценариев дальнейшего развития событий на разных комбинациях курса рубля, стоимости нефти и ограничений ОПЕК. И все эти модели показывают достаточно высокий уровень финансовой устойчивости компании.

СН

Как в нынешних условиях происходит планирование финансовой деятельности компании?.

А.У.

В стресс-анализе есть понятия top-down и bottom-up моделей. В первом случае мы моделируем финансовые результаты и прогноз денежных потоков без вовлечения дочерних обществ, применяя обобщенные финансовые модели. Во втором случае мы консолидируем финансовые показатели дочерних обществ, применяя систему планирования и отчетности (СПО). Модель top-down позволяет нам быстро посмотреть, как будет изменяться финансовый результат компании при изменении макропараметров, таких как стоимость нефти, курс рубля или налоговые ставки. Это дает возможность оперативно решить, предпринимать ли какие-то дополнительные действия или работать в штатном режиме. При составлении подробных бюджетов мы используем кубы в СПО (bottom-up модели), то есть начинаем с планирования на уровне дочерних предприятий. Что касается нынешней ситуации, то, конечно, она заставила нас вносить определенные коррективы в финансовые планы компании. В частности, в мае мы подготовили новый бюджет компании до конца года, который предусматривает определенное сокращение инвестиционной программы, операционных и административных расходов. Также мы актуализировали наш трехлетний инвестиционный план, чтобы обеспечить компании возможность развиваться, когда рынок восстановится.

СН

Как формируется новый план? Какие проекты в нем будут в приоритете?.

А.У.

В первую очередь мы просчитываем наш операционный денежный поток при разной скорости восстановления рынка и определяем диапазон размера капитала, доступного для инвестирования. Исходя их этого, формируем инвестиционный план на три года. Методология определения инвестиционных приоритетов основывается на приоритизации методом шести корзин. Первая корзина — это проекты со сверхвысокой доходностью, те, что мы сможем быстро завершить и окупить за три года практически при любой ситуации. Затем проекты на завершающей стадии строительства. Например, установка КУПН (комплексная установка переработки нефти — прим. СН) на МНПЗ. И, наконец, проекты, которые нужны для обеспечения надежности и безопасности производства. На эти три корзины мы выделяем средства в приоритетном порядке.

Дальше мы не просто думаем, куда вложить оставшиеся средства, но анализируем инвестиции в сохранение стратегических направлений, в новые крупные проекты. Мы принимаем решение, основываясь на необходимости быстро нарастить добычу, когда спрос и цены на нефть восстановятся. Полагаем, что в течение трех лет это произойдет с большой долей вероятности. Поэтому мы должны быть готовы к запуску наиболее перспективных с точки зрения отдачи проектов. И мы продолжим в них инвестировать, хотя, возможно, и в усеченном виде.

СН

А что будет с теми проектами, которые не попадут в новую инвестиционную программу?

А.У.

Мы действительно притормозили некоторые проекты, но это смарт-пауза. В противоположность ей есть, как мы шутим, стьюпид-тормоз — вариант, когда проект резко полностью лишается финансирования, что может привести к неконтролируемому разрушению уже достигнутого уровня. Смарт-пауза предполагает, что будут вестись какие-то минимальные работы, которые потом позволят быстро расконсервировать проект. Если это капитальное строительство, то пока мы можем заниматься проектированием и проводить подготовительные работы. Наш опыт предыдущего кризиса 2014–2015 годов показывает, что такой подход полностью себя оправдывает.

СН

На чем еще компания будет экономить?.

А.У.

Мы практически полностью сократили некоторые статьи в административных расходах. Эта экономия позволила нам компенсировать дополнительные расходы на мероприятия по противодействию распространению коронавируса, начиная с помощи регионам и заканчивая выстраиванием внутренних барьеров: тестированием, созданием буферных терминалов и т. д.

СН

Каким вам видится выход из нынешнего кризиса?.

А.У.

Кризисы приходят и уходят: такая цикличность характерна для нефтяной отрасли. Только на моей памяти это уже четвертый кризис. Поэтому сегодня очень важно думать о будущем, четко планировать диапазон возможных действий. Тогда мы будем в авангарде тех компаний, которые смогут быстро воспользоваться восстановлением нефтяного рынка. Мы прекрасно понимаем, что наша готовность к росту будет зависеть от того, насколько нам удастся сохранить наш коллектив и финансовые ресурсы. Вот этой парадигмой — сохранить, чтобы продолжить рост, — мы сегодня и руководствуемся. Уверен, что у компании все получится.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ