Программа «Газпром нефти» против COVID-19

Подробнее
Кирилл Кравченко: «2020 год можно смело назвать годом карьерных возможностей для сотрудников «Газпром нефти» — Журнал «Сибирская нефть» — №171 (май 2020)

Кирилл Кравченко: «2020 год можно смело назвать годом карьерных возможностей для сотрудников «Газпром нефти»

Заместитель генерального директора по организационным вопросам «Газпром нефти» Кирилл Кравченко о том, почему во время кризисов так необходимоделать все возможное для сохранения коллектива и какие ценности сегодня становятся особенно важными в компании

СН
Каким образом компания выстраивает отношения с сотрудниками в нынешних условиях? Будет ли сохранен коллектив?

К.К.

Коллектив «Газпром нефти» однозначно будет сохранен. Цельность команды — это один из ключевых приоритетов сегодня. Именно исходя из него компания строит отношения с сотрудниками в нынешнее непростое время. Мы стараемся максимально поддерживать здоровье и безопасность сотрудников, снижать эмоциональное напряжение в условиях удаленной работы или затянувшейся вахты, а также обеспечивать финансовую стабильность и возможности для саморазвития. Яркими примерами такой работы стали программа «Антивирус», горячая линия для сотрудников по всем вопросам, связанным с пандемией, горячая линия юридической и психологической поддержки, канал на мобильной ленте «Заботимся о вас!», онлайн-программы корпоративного университета.

Мы уверены в том, что у нас собрана одна из лучших команд в отрасли. Нынешние непростые времена в очередной раз прекрасно показали, насколько эффективно мы можем работать, строить кросс-функциональные связи, быстро адаптироваться и внедрять самые передовые решения. Очевидно, что именно сильная команда позволила «Газпром нефти» войти в этот сложный для всего мира период с хорошими финансовыми и производственными показателями, чувствовать себя увереннее многих других игроков рынка. Поэтому максимально сохранить команду и условия труда — две очень важные для нас цели на ближайшее время.

СН

Как вы отслеживаете настроения сотрудников в это непростое время?

К.К.

Чтобы получать максимальную обратную связь, мы запустили систему регулярных пульс-опросов, которые охватывают корпоративный центр и все дочерние общества. Так, благодаря пульс-опросу, проведенному в дочерних обществах в 20-х числах апреля, нам удалось охватить более 10 тысяч респондентов и узнать, какие темы и вопросы наиболее волнуют сотрудников «Газпром нефти», объективно оценить их эмоциональное состояние. На основании этой очень важной информации были подготовлены коммуникационные пакеты, начали публиковаться на портале и мобильной ленте ответы руководства. 12–15 мая мы провели еще один пульс-опрос в 33-х дочерних обществах. В нем приняли участие еще 10 тысяч новых респондентов, которые сообщили о самых острых и волнующих их темах. Мы будем продолжать эту практику и дальше.

СН

Какие перспективы для развития сотрудников вы сейчас видите?

К.К.

Несмотря на все сложности 2020 года, его можно смело назвать годом карьерных возможностей для сотрудников «Газпром нефти». Сейчас открываются новые опции как для вертикального роста, так и для движения по горизонтали.

В компании давно начал развиваться внутренний найм. И к нынешнему моменту мы подошли с согласованными правилами внутренних переходов и площадкой для проведения внутренних конкурсов на вакансии — карьерным порталом. Сейчас рост значимости внутреннего найма простимулирован решением о приостановлении найма внешнего.

Мы видим большую активность на карьерном портале «Газпром нефти». За пять месяцев 2020 года его посетило более 24 тыс. уникальных пользователей, а общее количество посещений портала в этом году приближается к 134 тысячам. В 2020 году на портале было опубликовано более 1,1 тыс. новых вакансий, порядка 18 тыс. профилей было обновлено. Большой положительный эффект дают комитеты по талантам — встречи управленческих команд, на которых обсуждаются списки резервистов на ключевые позиции, утверждается кадровый резерв и вырабатывается план действий для повышения кадровой защищенности. Такие комитеты сейчас проходят на всех уровнях компании, начиная с дочерних обществ и заканчивая общекорпоративным комитетом, в котором примут участие члены правления.

Важным обстоятельством, способствующим росту карьерных возможностей, являются сегодняшниевызовы. Для их эффективного решения необходимо искать новые пути, активно предлагать нестандартные решения, создавать новые алгоритмы. А значит, у сотрудников появилось больше возможностей проявить себя. Сейчас команде «Газпром нефти» как никогда нужны профессионалы, готовые продемонстрировать свой потенциал и способности.

СН

В 2018 году в компании начался процесс культурной трансформации. Как повлияет нынешняя ситуация на этот процесс — затормозит, ускорит, внесет коррективы в концепцию?

К.К.

Сложившаяся ситуация стала стимулом для многих уже запущенных ранее процессов трансформации корпоративной культуры. Напомню, что основным результатом этой трансформации являются изменение поведениясотрудников в соответствии с новой моделью ценностей «Газпром нефти» и создание вовлекающей среды, помогающей развивать такое поведение. Важно и изменение модели поведения руководителя на модель вовлекающего лидера.

Можно сказать, что обновленная модель ценностей компании сейчас полностью показала себя в действии. Например, во время пандемии каждый из нас прочувствовал значимость ценности «безопасность» с точки зрения заботы о жизни, здоровье и благополучии людей. Мы многое сделали для того, чтобы еще раз доказать, что эта ценность для нас — не слово, а дело. Прекрасным примером того, как ценность «безопасность» в комплексе с ценностью «инновационность» работают в современных реалиях, стало очень оперативное выстраивание умных, интеллектуальных барьеров на пути распространения COVID-19. Над разработкой таких решений работала вся большая IT-команда нашей компании, были рассмотрены разные гипотезы. В итоге создана система QR-кодов и электронного мониторинга состояния здоровья сотрудников. Также ценность «инновационность» была продемонстрирована умением быстро реагировать на ситуацию, адаптироваться и быть готовым к изменениям. Мы отбросили консервативные взгляды, стали искать и предлагать новые подходы и решения.

И, наконец, ключевая в нынешних реалиях ценность «сотрудничество»: последние два месяца мы ежедневно работаем командами из самых разных подразделений, слышим, слушаем, делимся информацией, опытом, ресурсами. Мы убедились, как важно в кризисных ситуациях чувствовать взаимную ответственность, как много дает работа в кросс-функциональных командах. В условиях пандемии эта ценность фактически стала созвучна понятию «взаимовыручка», мы в полной мере увидели ее проявление не только внутри, но и за периметром: в комплексных программах помощи регионам деятельности «Газпром нефть — медикам» и «Газпром нефть — волонтерам».

Если еще оставались скептики, задающие вопрос «зачем нам меняться?», то теперь мы на практике увидели, что наша модель поведения по ценностям отвечает современным вызовам. Мы продолжаем учиться действовать соответственно.

СН

Изменилась ли, на ваш взгляд, роль руководителя в компании в связи с происходящими событиями?

К.К.

В корпоративной культуре мы продвигаем модель вовлекающего лидера. В ее основе лежит постоянная работа с обратной связью сотрудников. Компании важно слышать сотрудников, понимать настроение и быстро реагировать на ситуацию. Например, реакция со стороны компании на проведенные в апреле пульс-опросы, о которых я сказал выше, была очень быстрой. Результаты представили на штабе «Антивирус». Они позволили руководству компании принять важные решения в области медицинской и психологической поддержки, HR-функции, IT-решений и коммуникаций с учетом мнения наших сотрудников.

Порадовало и то, что средняя оценка работы руководителей превысила 4 балла из 5. Сотрудники отмечали поддержку в части эмоционального состояния, информирования, четкой постановки задач и просто заботысо стороны руководства . Кризисные ситуации всегда проверяют правильность выбранного направления развития. Мы поняли, что находимся на верном пути, и продолжим реализовывать выбранную стратегию трансформации корпоративной культуры.