Практики регулярного менеджмента в «Газпром нефти»

Программа «Газпром нефти» против COVID-19

Подробнее
Практикуй это

О новых практиках регулярного менеджмента в «Газпром нефти»: «Целеполагание» и «Делегирование»

Текст:
Иллюстрации: GETTYIMAGES
Практикуй это

Список рекомендованных инструментов работы для управленцев «Газпром нефти» в скором времени пополнят еще две практики регулярного менеджмента — «Целеполагание» и «Делегирование». О том, почему именно они сегодня оказались наиболее актуальными и востребованными, — в материале «Сибирской нефти»

Внедрение практик регулярного менеджмента (ПРМ) в «Газпром нефти» началось в 2017 году. За это время повседневными инструментами работы для управленцев стали семь базовых практик: «Обратная связь», «Проведение совещаний», «Линейный обход», «Визуальное управление», «Обсуждение эффективности», «Диалог о развитии» и «Лидерский поведенческий аудит безопасности». Как показал опыт, использование ПРМ упростило решение текущих задач, а у менеджеров появились ресурсы для работы над более глобальными вызовами. Одновременно с этим у руководителей и сотрудников компании возник запрос на формирование управленческих компетенций качественно иного уровня.

Цель в фокусе

Одним из драйверов появления такого запроса стало обновление системы управления по целям (УПЦ), впервые внедренной в «Газпром нефти» в 2012 году. Первоначальная система УПЦ была ориентирована на измерение результата работы отдельного сотрудника и его личного вклада в общее дело. За восемь лет она неоднократно корректировалась. Но сейчас изменения носят глобальный характер: система переориентируется с оценки личного вклада на командные цели. «Переход на УПЦ 4.0 означает, что мы уходим от целеполагания „каждый за себя“. Сейчас акцент смещается на командные цели и общий успех, от личного успеха каждого руководителя на своем месте к успеху всей команды», — говорит сотрудник Центра развития системы управления операционной деятельностью «Газпром нефти» Андрей Ракитин.

И здесь в компании столкнулись с тем, что многим руководителям трудно объяснять сотрудникам, в чем же состоит общекомандная цель, и выделять в ней индивидуальные цели — зоны ответственности. «Стало понятно, что нужно разрабатывать подробное, пошаговое описание, как ставить цели. Как сформулировать общую цель, как разбить ее на подцели, поставить задачи, как определить лидера каждой инициативы», — рассказывает Андрей Ракитин. Это стало предпосылкой для создания и внедрения новой практики, получившей название «Целеполагание».

Вовлечение сотрудников в решение командных задач — важный шаг на пути к построению новой корпоративной культуры — культуры согласия и инноваций. Именно в такой парадигме сегодня старается жить «Газпром нефть». Ее выстраивание предполагает не только тесное сотрудничество внутри компании, постоянный обмен опытом и информацией, но и расширение, рост компетенций, возможность творческого подхода к работе. А здесь уже не обойтись без другой важной практики — «Делегирование». И сотрудникам, и руководителям она дает дополнительную степень свободы. Первым позволяет проявить себя, вторым — найти время для творческих задач.

Возможности для роста

Запрос на делегирование действительно существует не только у руководителей, но и у сотрудников. Такой вывод специалисты Центра сделали, проанализировав итоги последних опросов социально-психологического климата (СПК). В них традиционно участвует подавляющее большинство сотрудников компании. Результаты опросов СПК показывают, что большинство работников (83%) заинтересованы в карьерном лифте в компании и готовы прикладывать значительные усилия, чтобы сделать карьеру.

Удовлетворенность и неудовлетворенность карьерой зависят в том числе и от того, есть ли у человека возможности себя проявить. Если руководитель замыкает на себя подготовку и принятие всех решений, это может приводить к деградации сотрудников с высоким потенциалом, возможных звезд команды, которые не имеют перед собой достаточно развивающих, нестандартных задач. «Сотрудник воспринимает задачу как поручение и относится к ней соответственно: мне сказали делать так, я и делаю. А делегированная задача означает, что руководитель предоставляет подчиненному полномочия и ресурсы для ее решения. В результате сотрудник берет на себя часть ответственности, общается с более широким кругом лиц, получает возможность проявить себя и повышает шансы на карьерный рост. Практика „Делегирование“ поможет все это реализовать», — объясняет Елена Раевская из Центра развития системы управления операционной деятельностью «Газпром нефти».

Евгений Булгаков
Евгений Булгаков,
руководитель Центра развития системы управления операционной деятельностью «Газпром нефти»

В рамках работы по операционной трансформации компании мы осознали необходимость дополнить наш портфель практик регулярного менеджмента двумя новыми ПРМ — «Целеполагание» и «Делегирование». Запрос на формулирование алгоритма целеполагания напрямую связан с трансформацией корпоративной культуры, изменениями в управлении по целям (УПЦ). О необходимости делегирования говорят и руководители — для них это возможность освободить время для творческих задач и саморазвития, — и сотрудники, которые хотели бы иметь больше возможностей проявить себя, делать что-то новое, нестандартное. В итоге с учетом внедрения двух новых практик мы решаем задачу обеспечения инструментами развития всех лидерских компетенций, включенных в модель эффективного руководителя «Газпром нефти».

На практике

Нельзя сказать, что менеджеры «Газпром нефти» вообще не используют в работе целеполагание и делегирование. Как показывает практика, каждый руководитель в разной степени этими инструментами владеет и периодически их применяет. Но это разнородные знания и навыки, степень глубины и устойчивости которых зависит от конкретного человека. Кто-то учился на MBA или других управленческих курсах, кто-то читал труды гуру менеджмента, а кто-то использует личный опыт и копирует взаимодействие со своим руководителем.

«В „Газпром нефти“ большинство руководителей — люди опытные, но делегируют и ставят цели они каждый по-своему. Мы попытались собрать весь имеющийся в компании опыт, обработать его и сконфигурировать на его основе две новые практики регулярного менеджмента», — говорит Андрей Ракитин. В итоге руководители получают в свое распоряжение пошаговый алгоритм для реализации практики, а также набор принципов, которые задают границы ее применения. Например, при делегировании руководитель должен осознать возможные риски и не забыть поделиться с сотрудником не только своими обязанностями, но и правами. Целеполагание подразумевает отказ от формального подхода и обязательное вовлечение в командную работу всех подчиненных.

Процесс внедрения практик «Делегирование» и «Целеполагание» будет осуществляться по тем же принципам, что и шесть базовых ПРМ. В нем три этапа: формирование знания, формирование умения и закрепление навыка. Все вспомогательные инструменты уже готовы: разработаны теоретические обучающие офлайн- и онлайн-курсы, создан дистанционный курс по развитию навыков, сформирована команда внутренних тренеров. «Сначала менеджер получает теоретические знания, после этого он приступает к практическим заданиям, которые выполняет при поддержке внутренних тренеров и более опытных руководителей. На этом этапе неизбежны ошибки, и очень важна обратная связь от наставников, которые могут подсказать и с методологической точки зрения, и разобрать успешные бизнес-кейсы, и помочь примерить на себя успешные практики и потом распространить их в повседневную работу. И, конечно, важнейший этап — закрепление навыка. Практики нужно использовать регулярно, ведь только в этом случае новые навыки дадут реальный эффект», — говорит Елена Раевская.

Внедрение практики «Целеполагание» начнется с руководителей верхних уровней, а «Делегирование» охватит сразу весь менеджмент.

Практика «Целеполагание»

Цели практики:

• сформировать единое понимание ключевых задач команды;

• вовлечь сотрудников в обсуждение и формулирование целей подразделения;

• учесть факторы, которые могут повлиять на достижение целей.

Основные принципы:

• цели и задачи подразделения должны базироваться на стратегии и ценностях всей компании;

• должна быть сформулирована хотя бы одна цель, объединяющая всю команду;

• цель должна учитывать не только прежние достижения, но и потенциал развития;

• все участники команды должны быть согласны с содержанием целей и задач и подходами к их достижению.

Практика «Делегирование»

Цели практики:

• повысить эффективность решения задач за счет привлечения знаний и опыта сотрудников;

• освободить время для обсуждения стратегических вопросов без ущерба для текущих дел;

• развить компетенции сотрудников благодаря расширению их полномочий.

Основные принципы:

• делегирование подразумевает наделение сотрудника дополнительными полномочиями и ресурсами и позволяет ему действовать за рамками обычных задач;

• ответственность за результат остается на руководителе, который должен осознавать возможные риски;

• руководитель должен доверять сотруднику и поддерживать его.

Доверие меняет все

Обе практики — и «Целеполагание», и «Делегирование» — призваны установить более высокий уровень доверия между руководителями и сотрудниками: как в вертикальных коммуникациях, так и в горизонтальных. Экономический эффект от этого сложно предсказать, но в трудах западных специалистов по менеджменту отмечается, что нехватка доверия может стоить компании до 20% годовой прибыли. «Недостаток доверия — это некий налог, который компания платит за реализацию проектов. Нехватка доверия мешает, а его наличие помогает сделать все быстрее», — писал Стивен Кови-младший в своем бестселлере «Скорость доверия. То, что меняет все».

Результатом использования практики «Целеполагание» станет четкое понимание каждым сотрудником своих целей и того, как они соотносятся и как встроены в глобальные цели компании. «Делегирование» покажет людям, что у них есть ресурсы и полномочия, чтобы эффективно выполнять свои функции. «Возможно, уже в следующих опросах СПК и оценке „360“ Метод «360 градусов» — это метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса его делового окружения. мы увидим результаты применения этих практик: в повышении индексов удовлетворенности карьерой, в росте вовлеченности. Это будут не денежные, но качественные изменения, например в скорости выхода новых продуктов на рынок. И они-то и станут отражением влияния двух новых практик», — уверена Елена Раевская.

Александр Мажорин
Александр Мажорин,
директор программы разработки СУОД

Для успешного внедрения ПРМ недостаточно создать письменную инструкцию и предложить руководителям ей следовать. Для отработки качественного и устойчивого навыка, как правило, необходима поддержка опытного наставника, который поможет осознать, принять и исправить ошибки. Для этого у нас уже создана команда внутренних тренеров. Кроме того, сами руководители смогут выступать в качестве наставников для своих подчиненных. Еще один эффективный метод совершенствования навыка — проведение круглых столов с руководителями дочерних обществ, где обсуждаются проблемы в применении практик. Также для оперативных ответов на вопросы по ПРМ практически любой сложности разработан чат-бот, который будет интегрирован в корпоративный мессенджер. Такой подход повысит скорость приживаемости практик в «Газпром нефти» и усилит ресурсы для развития навыков.

Ключевые задачи новых практик — это формирование командной работы на общие цели и развитие ценностей сотрудничества, в том числе и ответственности. «Практика „Целеполагание“ помогает командам правильно определять цели, правильнее их выполнять. „Делегирование“ поможет улучшить качество и повысить скорость решения задач. Ключевой же выгодой для всей компании станет более быстрое достижение стратегических целей», — считает Андрей Ракитин.

Смотрите также

Еще статьи из номера №176 (ноябрь 2020)

Подпишитесь на рассылку

Каждый месяц отправляем лучшие материалы. Это удобно!