Программа «Газпром нефти» против COVID-19

Подробнее
Офис VS Удаленка — Журнал «Сибирская нефть» — №174 (сентябрь 2020)

Офис VS Удаленка

Текст:
Фото: Стоян Васев, Асхат Бардынов
Инфографика: Ольга Долгих
Офис VS Удаленка

Новый опыт, который получила значительная часть сотрудников «Газпром нефти» во время пандемии COVID-19, — дистанционная работа. Формат, привычный преимущественно для фрилансеров и лидеров IT-сектора, неожиданно стал реальностью для самого широкого круга специалистов, наиболее естественной средой профессиональной деятельности которых до сих пор был офис. Сегодня в компании анализируют опыт дистанционной работы, полученный во время пандемии, и разрабатывают инструменты для ее эффективной организации

Пандемия рано или поздно закончится. Всеобщий карантин уже прекратился, большая часть сотрудников вернулись в офисы, пусть и с необходимостью соблюдать определенные ограничения. Одни этому рады, другие, наоборот, успели оценить все преимущества работы из дома и хотели бы к ней вернуться. Чтобы систематизировать накопленный опыт, понять, какие плюсы и минусы есть у удаленки, исследовать существующие возможности и решения в этой области и сделать выводы о том, возможен ли частичный или полный переход на такой формат работы, в компании запущен проект «Формула».

«Для перехода на удаленную работу необходимо сформировать определенную экосистему, заново описать бизнес-процессы с учетом особенностей работы вне офиса, подготовить сотрудников к такой работе, — отмечает руководитель проекта „Формула“, начальник управления административной поддержки бизнеса дирекции региональных продаж „Газпром нефти“ Алексей Брянцев. — Опыт самоизоляции показал, что как сотрудникам, так и руководителям не хватает компетенций для работы в режиме распределенной команды».

По результатам опроса, в котором приняли участие 764 сотрудника «Газпром нефти», лишь 2% категорически против любых вариантов дистанционной работы и выбирают консервативный вариант закрепленного рабочего места в офисе. Остальные готовы экспериментировать и пробовать те или иные варианты новых форматов.

Основные преимущества удаленки, по мнению опрошенных сотрудников, состоят в том, что не нужно тратить время на дорогу, график работы можно сделать более гибким и лучше организовать свою жизнь, больше времени проводить с семьей.

С точки зрения руководителей, важная задача состоит в том, чтобы при этом не снизилась эффективность работы подразделений. Вопрос, нужно ли контролировать рабочее время сотрудников на удаленке или достаточно оценивать выполнение задач, также остается дискуссионным. По-новому начинают выглядеть и задачи сплочения команд. В дистанционном формате возрастает риск того, что сотрудники будут отрываться от корпоративной культуры, терять связь со своим подразделением.

«Важно, чтобы переход на удаленную работу был результатом консенсуса между сотрудником и руководителем, — отмечает Алексей Брянцев. — Поэтому, если мы хотим использовать дистанционный формат, нам необходимо создать набор инструментов и решений, которые способны приблизить к этому консенсусу».

Впрочем, как показывают результаты исследования, инструменты, используемые в компании, уже позволяют успешно решать многие задачи. Более 50% опрошенных не испытывали сложностей с организацией онлайн-встреч. И более 70% не имели никаких сложностей в получении всей необходимой информации.

Среди основных неудобств, которые отметили сотрудники, — недостатки домашнего рабочего места: отсутствие подходящей мебели или большого монитора. Многим (28%) оказалось попросту тяжело все время находиться дома. А 40% респондентов на удаленке чувствовали нехватку личного общения с коллегами. Почти треть сотрудников испытывала недостаток в общекомандных встречах и потребность более четко выстроить операционный ритм работы.

«Мы все столкнулись с такой ситуацией впервые. Лично мне в первые три недели было особенно тяжело, привычный ритм жизни сбился, — рассказывает Алексей Брянцев. — Моя деятельность напрямую связана с физическими объектами управления: офисами, транспортными средствами, сервисами для сотрудников внутри офисов. Поэтому в первые дни она во многом была парализована. Но вскоре появились новые задачи: подготовка офисов, разработка регламентов по выводу персонала в офисы в дежурном режиме, создание новых сервисов. Привычный рабочий ритм постепенно восстановился».

«Период вынужденной удаленки показал, что если работа хорошо структурирована — в проектной логике или в духе agile, — люди понимают свою зону ответственности и вехи, стоящие в проекте, то адаптация к дистанционным и смешанным форматам работы происходит значительно легче, — отмечает Роман Ошмарин, начальник департамента проектов Научно-Технического Центра „Газпром нефти“, курирующий проект по развитию системы для удаленной работы в дирекции по технологическому развитию блока разведки и добычи „Газпром нефти“. — Если же работа строится по операционному принципу, когда каждый день происходят изменения и команда получает новые задачи, возникают сложности».

Многообразие форматов

Для многих оптимальным мог бы стать комбинированный формат работы, когда часть своего рабочего времени сотрудник проводит в офисе, а в остальное время работает из дома. Варианты здесь могут быть разными и зависят от задач конкретного сотрудника. Можно менять формат в течении недели, находясь 2–3 дня в офисе и 2–3 работая удаленно. Другой вариант: командная работа в офисе в течение недели, затем две недели на решение индивидуальных задач.

«Сотрудник, работающий в комбинированном формате, реализует идею „мое рабочее место там, где я“, — говорит Алексей Брянцев. — У него нет жесткой привязки к информационным ресурсам, которые доступны только в офисе. Нет потребности в постоянном обмене информацией с коллегами. Достаточно мессенджера и электронной почты, чтобы быть всегда в курсе. Скайп позволяет из любой точки мира поучаствовать в совещании или инициировать его».

Один из плюсов, который компании получают от введения удаленной работы, — снижение затрат на аренду офисных площадей. Однако можно ли сэкономить, переводя сотрудников на комбинированный формат работы? Алексей Брянцев уверен, что можно. Снижение доли закрепленных рабочих мест, создание в офисах корпоративных коворкингов может повысить эффективность использования офисного пространства. Ведь даже при полной загрузке офиса многие места в течение дня пустуют, так как сотрудники находятся на встречах, совещаниях, в командировках, отпусках или на больничном. По данным исследования, проведенного в офисах корпоративного центра «Газпром нефти», закрепленное за сотрудником место пустует в среднем 30–50% рабочего времени (в зависимости от профиля его деятельности). В компании уже разработан сервис бронирования рабочих мест, который сейчас тестируется в одном из офисов.

Смешанный формат работы позволяет дополнительно оживить взаимодействие в команде, повысить его эффективность. «Смешанный режим очень похож на возвращение с летних каникул в класс, — говорит руководитель проектов управления реализации IT-проектов и продуктов „Газпромнефть-Цифровых решений“ Артем Яковлев, один из разработчиков системы для удаленной работы в блоке разведки и добычи. — В первые дни это всегда очень живое общение, обмен впечатлениями. Вы не видели коллег некоторое время, вам интересно друг с другом, вы еще не успели пресытиться этим общением».

Удаленка без проблем

Какие же условия необходимы для того, чтобы переход на удаленный или комбинированный формат работы мог стать реальностью?

В первую очередь необходима методологическая поддержка: описание процессов, выработка рекомендаций относительно того, как правильно организовать работу. «Когда во время пандемии все оказались на удаленке, стало понятно, что у нас никак не описаны необходимые регламенты для такой работы, нет методички о том, как организовать свой рабочий день, — рассказывает Алексей Брянцев. — В результате у многих стерлись границы между личным пространством и работой. В офисе мы работаем с 9 до 18, иногда с задержками. Но все-таки ты выходишь из офиса, и это обычно означает, что рабочий день закончен. А когда офис дома, рабочий день может заканчиваться и в 8, и в 9 вечера, плавно перетекая в следующий рабочий день с перерывом на сон. Для многих это стало источником стресса».

Многие инструменты и решения, которые могут сделать переход к новым форматам работы более легким и эффективным, начали развиваться в «Газпром нефти» еще до начала пандемии

Второе важное направление — IT-инфраструктура, сервисы и программное обеспечение. В компании уже используется целый ряд инструментов, и опыт, полученный во время пандемии, наглядно продемонстрировал их возможности и ограничения, позволил оперативно доработать их, исправив недостатки (подробнее см. материал на стр. 44).

Третье направление включает все аспекты, связанные с организацией рабочих мест. Сотрудники должны иметь возможность получить корпоративный ноутбук, а в случае необходимости и другое оборудование для создания комфортного домашнего рабочего места (комплект мебели, большой монитор или два монитора, если есть необходимость для работы в специализированных программах, и др.). «Я убежден, что рабочее место должно по своим характеристикам соответствовать офисному. Кухонный стол для этого не подходит», — отмечает Алексей Брянцев. Подходы здесь могут быть различными. Ряд компаний, уже сделавших выбор в пользу удаленки, выдают сотрудникам определенную сумму денег на обустройство (для тех, кто уже имеет подходящее рабочее место, эти деньги становятся дополнительным бонусом). Другие предпочитают обеспечить все необходимое в натуральном виде. При переходе на систему корпоративных коворкингов и бронировании незакрепленных рабочих мест потребуется создание системы индивидуальных шкафчиков для хранения личных вещей и документов сотрудников в офисах.


Четвертое направление связано с организацией обучения новым принципам работы и с переводом курсов корпоративного университета онлайн. Немаловажная составляющая перехода к удаленному формату — снижение объема бумажных документов, развитие электронного документооборота и его упрощение.

Наконец, последняя, но не менее важная задача — увязать новые подходы к работе с корпоративной культурой и ценностями компании и обеспечить коммуникационную поддержку изменений.

Эффективные команды

Многие инструменты и решения, которые вполне могут сделать переход к новым форматам работы более легким и эффективным, начали развиваться в «Газпром нефти» еще до начала пандемии. И это во многом предопределило то, что для многих сотрудников карантин не оказался слишком тяжелым испытанием. Например, один из инструментов, который сегодня помогает организовать удаленную работу команд в блоке разведки и добычи, — это система поддержки принятия решений (СППР).

Систему для удаленной командной работы и трекинга задач на базе платформы «Битрикс24» начали создавать осенью 2019 года для технологического центра «Бажен». В январе ее запустили в опытно-промышленную эксплуатацию. К марту сотрудники проекта «Бажен» перешли на полномасштабное использование системы. А уже в апреле она смогла пройти полноценные испытания в условиях всеобщей удаленки: в связи с началом пандемии большая часть сотрудников центра была переведена на работу из дома.


«Мы начинали использовать этот инструмент до введения ограничений для повышения нашей эффективности. Пандемия стала катализатором развития решения, — рассказывает Роман Ошмарин. — Мы не готовились к эпидемии, но для производственных команд СППР оказалась прорывным решением, которое позволило не останавливать работу, обеспечило работоспособность в трудный период».

Опыт применения системы в «Бажене» оказался вполне успешным, и уже в мае в компании приняли решение о том, чтобы распространить ее на весь блок разведки и добычи. Интерфейс системы был доработан по результатам обратной связи от пользователей. Также была доработана инфраструктура для того, чтобы она могла справляться с усиленной нагрузкой при подключении существенно большего количества пользователей. «Изначально предполагалось, что с СППР будет работать лишь 200–300 человек, — рассказывает Артем Яковлев. — На сегодня цифра, на которую мы ориентируемся, это 10 тыс. пользователей, из них треть или половина — активных. Мы успешно решили задачу по модернизации инфраструктуры, чтобы система могла справляться с повышенной нагрузкой».

В процессе эксплуатации выяснилось, что многие пользователи предпочитают заходить в систему с мобильных устройств. Для их удобства была разработана мобильная версия СППР для эффективной работы на небольших экранах смартфонов и планшетов.

Сотрудники должны иметь возможность получить корпоративный ноутбук, а в случае необходимости и другое оборудование для создания комфортного домашнего рабочего места

В работе над многими проектами «Газпром нефти» участвуют не только сотрудники компании, но и многочисленные подрядчики и партнеры. По соображениям безопасности они не имеют доступа в корпоративную сеть, а это значит, что полноценное подключение их к командной работе и обмену информацией с использованием таких инструментов, как СППР, невозможно. «Задача на перспективу — создать возможности для использования части функционала системы за пределами корпоративной сети. Так, чтобы часть задач, которые касаются внутренней деятельности компании, велись бы в периметре корпоративной сети, а взаимодействие с подрядчиками происходило бы на внешней платформе, чтобы по связанным задачам у нас было бы единое информационное пространство», — говорит Артем Яковлев.

Пока в системе реализована возможность ставить задачи без необходимости подключения к корпоративной сети. Для этого пользователь может отправить на адрес системы электронное письмо в специальном формате с указанием исполнителей и других параметров. «Электронная почта менее требовательна к скорости подключения, и эта функция дает возможность для постановки задач из любой точки мира, даже при плохой связи», — поясняет Артем Яковлев.

Не просто трекер

Обычно реализация проекта предполагает еженедельные встречи, на которых принимаются определенные решения, ставятся задачи. Каждый выполняет свою часть работы, готовит аналитические материалы, презентации, затем происходит их сведение. Огромное количество версий одних и тех же документов пересылается по почте. Отслеживание динамики движения по проекту — отдельная и довольно утомительная задача. Трекеры позволяют упорядочить и автоматизировать эти процессы и за счет этого повышают эффективность. Все работают в единой среде, материалы доступны, текущие результаты и продвижение по проектам наглядно представлены на дашбордах. С точки зрения количества необходимых действий и качества работы система многократно упрощает работу.

Однако СППР — не просто корпоративный трекер задач, но платформа, которая дает широкие возможности для внедрения новых решений, отмечает Роман Ошмарин. Одно из таких решений, которое создается сегодня, — система ресурсного планирования. «Раньше в учетных системах мы могли видеть активность сотрудников исключительно по проектам, в которых они задействованы, — объясняет Артем Яковлев. — Операционная деятельность, которая есть у каждого, в расчет не бралась. Особенность новой системы в том, что в нее будет заноситься вся активность сотрудника, включая обучение, медицинские осмотры, решение разнообразных организационных вопросов, на которые также требуется время. Для эффективного ресурсного планирования очень важно видеть общую картину занятости сотрудника, не только по проекту».

Как будут меняться форматы работы команд в «Газпром нефти», покажут время и результаты пилотных проектов, которые запускаются в компании. Но уже сейчас очевидно, что COVID-19 позволил приобрести уникальный опыт и пищу для размышлений о том, как можно сделать эффективнее каждого сотрудника и компанию в целом. «За время пандемии я изменил свое отношение к дистанционной работе. Раньше никогда к ней не стремился, — говорит Роман Ошмарин. — Мы очень много усилий вложили в выработку методологии, в донастройку IT-решения, в поддержание командной работы для того, чтобы люди не выпадали из ритма. Однако, выйдя в офис, я понял, что ничто не заменит личного общения. Думаю, оптимальный режим — смешанный. Хотя инструменты, которые мы развиваем, позволяют нивелировать негативные эффекты разобщенности команд и не потерять, а иногда — даже повысить эффективность в режиме дистанционной работы, встречаться тоже необходимо. Наиболее важные решения, как правило, мы стремимся принимать при личном общении».