Александр Ситников: «Продуктовый подход помог нам увидеть главное» — Журнал «Сибирская нефть» — №178 (январь-февраль 2021)

Программа «Газпром нефти» против COVID-19

Подробнее
Александр Ситников: «Продуктовый подход помог нам увидеть главное» — Журнал «Сибирская нефть» — №178 (январь-февраль 2021)

Александр Ситников: «Продуктовый подход помог нам увидеть главное»

О том, зачем обычному нефтянику продуктовый подход, как «Актив будущего» изменил взгляд на добычу и как помог компании пережить нефтяной кризис 2020 года, рассказывает руководитель департамента программ повышения эффективности бизнеса «Газпром нефти» Александр Ситников

СН

Примерно два года назад вы возглавили «Актив будущего» — масштабную программу трансформации блока разведки и добычи «Газпром нефти». Расскажите, как эта задача воспринималась тогда. С чего вы начали? За счет чего изменения удалось запустить?

А.С.

И для меня, и для всей команды задача была новой. До этого я семь лет проработал в Научно-Техническом Центре, и хотя та работа, безусловно, давала достаточно широкую картину бизнеса «Газпром нефти», все-таки это был скорее взгляд со стороны. Здесь же нужно было погрузиться в бизнес, да еще и сразу заняться изменениями.

Но нам сразу удалось правильно расставить приоритеты. С самого начала мы поняли: чтобы новый подход прижился, надо начинать с наиболее понятных насущных задач — с добычи, то есть той операционной работы, которой преимущественно и занимаются активы. Так стал формироваться пятый продукт — управление добычей на текущих мощностях (см. справку). Мы стали смотреть, как изменить процессы, чтобы сделать эту работу прозрачнее и увидеть потенциал для повышения эффективности.

Думаю, успех «Актива будущего» во многом обусловлен тем, что задачи, с решения которых мы начали, оказались интересны дочерним обществам: именно добыча для них всегда была в центре внимания. А дальше мы постепенно раскручивали цепочку создания ценности, добавляя новые этапы. От добычи перешли на шаг назад, к вводу новых мощностей: задумались о том, как можно было бы эффективнее построить скважины, наземную инфраструктуру. Следующий шаг — к проектированию: как заложить в проект наиболее оптимальные решения. И так далее, вплоть до начального продукта в цепочке «Долгосрочное развитие», ориентированного на поиск новых бизнес-возможностей. Так от наиболее близких и понятных людям задач мы двигались к более абстрактным и концептуальным вопросам. И в какой-то момент люди осознали прямую связь между их ежедневными задачами и тем, что раньше воспринималось исключительно как далекие и непонятные вопросы для стратегов и высшего менеджмента.

Затем мы этот принцип использовали, когда выбирали пилотные активы для внедрения продуктов. Важно было, чтобы в каждом пилотном проекте решалась задача, которая актуальна и интересна именно для этого дочернего общества. Когда люди поняли, как это работает, они стали самоорганизовываться и самостоятельно формулировать новые задачи.

СН

Что нового вы узнали о компании за эти два года?

А.С.

Одно из самых важных открытий, которое я сделал, — насколько у нас гибкая и открытая команда. Именно благодаря этому нам удалось добиться серьезного продвижения в нашем трансформационном проекте. Люди легко вовлекаются и активно участвуют в изменениях. И это стало возможно благодаря той среде сотрудничества, которая создана в компании. Без таких условий решить подобную задачу было бы невозможно.

Важно и то, что на самом деле трансформация в компании началась, конечно, не два года назад, а гораздо раньше. Успешно запустить программу «Актив будущего» позволили те преобразования, которые были сделаны в компании ранее, в частности, построение функциональной модели.

СН

Как меняются люди, когда они включаются в процесс трансформации?

А.С.

Люди приходят в «Актив будущего» из разных подразделений и дочерних обществ. Каждый на предыдущем месте работы уже многого достиг, но все-таки им приходилось решать локальные задачи. Здесь же у них появилась возможность увидеть систему в целом, комплексно, осознать ее сложность, рассмотреть все аспекты, влияющие на бизнес-задачу, выделить главное, увидеть общую цель и оптимум, к которому нужно стремиться. В результате стало меняться то, как они видят проблемы, формулируют задачи, взаимодействуют с людьми.

Именно это нам дал продуктовый подход: позволил изменить мышление. Люди учатся видеть главное и начинают решать свои задачи не потому, что кто-то им так сказал, а потому что они понимают, что это важно для бизнеса. Благодаря продуктовому подходу мы научились мыслить не просто добычей, а цепочкой создания ценности. Появилось понимание того, что ценность может рождаться не только в самой добыче, но и в различных вариантах оптимизации портфеля проектов, исходя из меняющихся задач и условий.

Вообще, умение мыслить по-другому, нестандартно — важное условие для того, чтобы достигать по-настоящему выдающихся результатов. Потенциал любого оборудования, любой технологии ограничен. А потенциал человека на самом деле безграничен, если раскрывать его правильной постановкой задач, правильным мышлением. Работая вместе с людьми, которые постоянно развиваются, вы все время будете находить новые возможности и расширять горизонты.

СН

Нужны ли кросс-функциональное видение и продуктовый подход каждому сотруднику или достаточно, чтобы в компании было некоторое количество таких лидеров изменений, а остальные могут работать по-старому?

А.С.

У нас в продуктах сейчас работает почти 700 человек. Критическое количество людей, мыслящих по-новому, уже есть, и трансформацию не остановить. Но на самом деле, сегодня это касается фактически каждого. В середине XX века важным этапом в карьере и большим достижением для любого человека было окончить вуз. Получив знания в университете, он мог следующие 30–40 лет спокойно их монетизировать. Однако сейчас мир настолько быстро меняется, что таким, какой я есть сегодня, завтра я уже могу быть не нужен компании. Компания должна развиваться, и это развитие определяется развитием людей, которые в ней работают.

СН

Подозреваю, что бывает не очень просто объяснять сотрудникам, что такое продуктовый подход в нефтянке...

А.С.

Рассказывать можно сколько угодно, но единственный реальный способ объяснить — это вовлечь человека в продуктовую команду и дать возможность попробовать. Когда мы собирали первую продуктовую команду, было очень сложно: люди не понимали, что означают их новые роли и какие перспективы они им дают. В привычной структуре начальник отдела рассчитывает на то, что завтра он может стать начальником управления, а потом — начальником департамента. А какая перспектива в нефтяной компании, например, у интегратора продукта?

Но когда люди попробовали и увидели результат своей работы, свою роль в создании ценности, все изменилось. И сегодня мы формируем кросс-функциональные продуктовые команды очень быстро. Проблем с вовлечением людей нет. Мы наблюдаем это на всех уровнях. Кто-то может подумать, что в дочерних обществах сотрудникам проще исполнять команды, а думать об общем результате неинтересно. Но сейчас, когда продуктовый подход распространяется на активы, доходит до цехов добычи, в том числе до рабочего персонала, я вижу, как у людей меняется отношение, загораются глаза. Они начинают работать по-другому — и по-старому уже, наверное, не смогут.

СН

2020 год действительно продемонстрировал, как быстро все может измениться. В какой степени «Актив будущего» помог адаптироваться к новой ситуации?

А.С.

К апрелю, когда были введены ограничения ОПЕК+, мы как раз завершили формирование пятого продукта — управление добычей на текущих мощностях: определили его границы, собрали команду, описали процессы, разработали систему КПЭ. Представилась прекрасная возможность увидеть, как это работает.

Выполняя требования ОПЕК+, естественно, нужно было ограничивать самую неэффективную добычу. Но как узнать, какая добыча — самая неэффективная? И как сократить ее таким образом, чтобы впоследствии, когда ограничения будут отменены, ее можно было быстрее восстановить? В традиционной парадигме на то, чтобы в этом разобраться и проработать решение, передавая его от одной функции к другой, потребовалось бы минимум 2–3 месяца. Мы же за два спринта, то есть за 4 недели, смогли предложить возможные сценарии того, как оптимальным образом ограничить добычу, максимизировав при этом получаемую ценность. Для этого нам было достаточно уже выстроенной системы.

Исторически в нашей нефтяной отрасли добыча — священная корова. Добыча любой ценой — такой лозунг возник еще во времена планового хозяйства и отчасти продолжает сказываться на практике работы сегодня. Мы же, формируя Продукт 5, стремились создать условия для того, чтобы лучше понимать, какая добыча экономически более эффективна, а какая менее эффективна при разных условиях, какие факторы становятся главными в зависимости от того, требуется ли сегодня максимизировать объемы добычи или объемы денежного потока, и исходя из этого искать оптимальное решение. Именно это и позволило нам быстро перестроиться вслед за изменениями.

То, что мы сегодня одними из первых в отрасли переходим на продуктовый подход, дает нам большие преимущества в этом меняющемся мире, позволяет гибко реагировать, — по-другому в этом мире не выжить. Лидером точно не стать.

СН

На рынках B2C важный стимул, заставляющий думать о потребителе и развивать продуктовый подход, — конкуренция. У продуктов «Актива будущего» потребитель внутренний. Где в этой системе аналог конкуренции, который будет заставлять совершенствовать продукты?

А.С.

Конкуренция здесь также существует, но на уровне активов. По каждому продукту выстроена система КПЭ. По ним можно сравнивать эффективность разных дочерних обществ в единых координатах и с учетом всех их особенностей, будь то высокий газовый фактор на Новом Порту или высокая обводненность в Ноябрьском регионе. Это уже само по себе стимулирует желание быть лучшими. Кроме того, этот фактор может учитываться и при распределении финансовых средств. Вероятность получить инвестиции возрастает у тех, кто показывает более эффективную работу. При этом у каждого есть возможность определить свою нишу: в чем он более успешен и эффективен, в базовой добыче или во вводе новых мощностей, — и за счет этого, используя ту же рыночную терминологию, уйти от прямой конкуренции, дополняя друг друга в логике единой цепочки создания ценности.

СН

Рассматриваются ли возможность для коммерциализации продуктов «Актива будущего»? Возможно ли предложить эти подходы, инструменты, компетенции внешним потребителям?

А.С.

Такая возможность вполне реальна. Действительно, продукт становится продуктом в полном смысле слова, когда его можно продать, в том числе и на внешнем рынке. Это не значит, что это нужно делать во что бы то ни стало. Но выход на внешний рынок — дополнительная возможность для проверки, получения обратной связи в отношении того, все ли правильно сделано, и дополнительный стимул для развития.

По тем продуктам, которые находятся на более ранней стадии, нам пока хватает и внутренних инсайтов. Что же касается более зрелых, например Продукта 4 — ввод новых мощностей, — мы уже начали его коммерциализацию — оказание сервиса в сфере бурения на активах других компаний. Возможности для коммерциализации Продукта 5 также рассматриваются. Со временем это может затронуть и другие продукты.

Мы уверены, что коммерциализация таких комплексных продуктов, включающих процессы, инструменты, уникальные компетенции, дает большие перспективы и преимущества на рынке, чем вывод отдельных технологий, инновационных решений или оборудования. Ведь мы предлагаем потребителю результат: например более быстрый ввод мощностей. За таким подходом — будущее отрасли.

Продукты «Актива будущего»

Продукты программы «Актив будущего» повышают эффективность процессов за счет кросс-функциональной организационной модели, цифровых инструментов и компетенций будущего. Шесть бизнес-продуктов помогают в достижении целей компании по добыче нефти и газа.

Продукт 1

Долгосрочное развитие
Поиск новых бизнес-возможностей, управление региональной стратегией развития.

Продукт 2

Формирование бизнес-кейса
Разработка инвестиционных проектов с понятной рентабельностью. Выявление рычагов создания стоимости. Создание интегрированных концептов подземной и наземной части месторождения.

Продукт 3

Проектирование ввода новых мощностей
Оптимизация разработки проектной и рабочей документации, формирование бизнес-заказа на проекты улучшений (например проекты технологического развития).

Продукт 4

Реализация цикла ввода новых мощностей
Ввод запасов в разработку, строительство скважин и наземной инфраструктуры, раскрывающих добычной потенциал.

Продукт 5

Управление добычей на текущих мощностях
Достижение максимального потенциала в эффективности эксплуатации, например, за счет оптимизации технологических режимов работы скважин.

Продукт 6

Управление подготовкой, переработкой, транспортировкой газа и генерацией
Эффективное использование и монетизация газа и энергогенерирующих мощностей.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ